面對中國、印度憑藉著廣大的人口和低廉的工資，台灣原來世界製造工廠的地位已被取代，面臨轉型的壓力，許多廠商為了繼續享有低廉工資，紛紛西進，而工作者也被迫隨著公司的腳步前進大陸；但危機即是轉機，目前也是台灣有了最好的機會，能開始進入「美學經濟」的範籌，這是一個帶領台灣離開低毛利製造業的最好楔機。 但要從代工製造之思考模式轉換成以風格、創意為主的「美學經濟」，並非一觸可及的，從生活消費與工作生產兩端都迫切需要在短時間內豐厚自己的文化感受能力;個人需有獨特的審美觀、過著講究風格的生活，才能將美感和創意的能量在工作中表現出來；而從企業的角度來看，要滿足現今消費者的需求，企業必須要能提供具有設計感與創新的服務和產品，甚至是以難以讓顧客忘懷的一場消費體驗，才能在這場經濟轉型中勝出。 台灣如何塑造一個美學的環境、如何把美感變成商品價值，這些都是需要學習的，所以本研究選出了對於推廣美學上有獨特貢獻的公司，它們提出有別於一般業界的經營方式，是結合「產業知識」、「高質美感」、「深度體驗」的創新事業模式，而藉由分析它們的經營手法，可以了解在這場經濟轉型中，企業的商品和服務要能結合「符號價值」和「體驗價值」，才能感動消費者的心靈，進而在廣大的「商品海」中脫穎而出。

根據統計，一般人使用音樂媒體的時間或是金錢的支出，都僅次於電視媒體，而且呈現逐年升高的趨勢。全球音樂產業的市場，一年產值大約有390億美元，而五大唱片公司（日本新力、美國華納、英國科藝百代、德國博德曼、荷蘭環球）就佔了八成市場。由此可見，音樂產業已逐漸成為推動新經濟的一股力量，尤其面對全世界愈來愈重視休閒生活的消費者，音樂產業在未來勢必更加蓬勃發展。隨著科技的進步，音樂與工業這兩種不同概念的組合創造出連續的革命，像硬體的汰換、軟體的搭配，都在改變視聽人的消費習慣。因此，本研究欲從生存環境的觀點，探討科技演進對於音樂產業整個價值創造系統所造成的變化，主要研究問題如下： 1.音樂產業的價值創造系統為何？ 2.音樂產業的價值創造系統中，每一個價值活動所提供的價值為何？ 3.音樂產業相關科技的演進為何？ 4.科技演進對於產業價值創造系統會造成什麼影響？ 本研究係屬於探索性之研究，不易取得量化資料，因此採用個案分析法進行，藉由次級資料的蒐集與對實務現象的觀察，建立觀念架構，並提出變數，以找出變數間關係之命題。主要研究發現歸納如下： 一、音樂產業價值創造系統可分為「音樂製作」、「音樂生產」、「音樂流通」與「音樂消費」四個階段。 二、「科技」為影響音樂產業演進最重要的環境因子；可分為「錄音技術」、「音樂壓縮技術」和「傳播科技」。 三、「錄音技術」對於音樂產業價值創造系統最大的影響在於「音樂製作」 活動之演進；其帶給消費者的價值屬於「工具價值」。 四、「傳播科技」對於音樂產業價值創造系統最大的影響在於「音樂流通」活動之演進；其帶給消費者的價值屬於「最終價值」。 五、「音樂壓縮技術」和「網際網路科技」兩者對於音樂產業價值創造系統的影響最具全面性，帶給消費者的價值也同時包括了「工具價值」與「最終價值」。 六、「錄音技術」和「傳播科技」的發展導致音樂產業的高度集中；「音樂壓縮技術」及「網際網路科技」則開始打破市場高度集中的現象。

從十八世紀工業革命之後，全世界的經濟飛速成長，人類的生活增加了便利性，也因此而逐步邁向科技化，企業的永續經營逐漸成為企業經營的目標，隨著經濟發展及經營模式快速轉變的影響，多角化經營及產業垂直整合都是企業創造價值的方式。 個案U公司為增加資本市場的曝光度，以及降低籌資成本，於2010年U公司與中華信用評等股份有限公司(以下稱中華信評)簽約，進行企業信用評等作業，並取得中華信評給予長期信用評等tw A-/展望穩定/短期信用評等tw A-2，並於2011年成功地在台灣資本市場發行了兩檔五年期無擔保普通公司債分別為新台幣壹拾億元，利率分別為1.52%及1.55%。 在中華信評給予U公司信用評等時，提出U公司若能在維持中等之財務政策的同時，強化其現金流量產生能力，並進一步分散其產品組合，則中華信評可能會調升該公司的評等。反之，若石化產業的景氣衰退、或是因超乎預期的資本支出或大陸投資，進而導致該集團以合併基礎計算的來自本業之現金流量對總借款比長期低於20%以下，可能調降該公司的評等。 U公司管理階層針對中華信評提出的劣勢表述，著手進行公司成長計畫，除針對原有利基產品EVA於國內進行新增產能建廠案，也針對上下游垂直整合進行布局，惟進行公司成長計畫所需資金，將超過U公司現有自有資金的部位，勢必需要另外再籌措資金，觸及中華信評滿意的中等財務政策改變及調整信用評等財務比率的限制，U公司在面對公司成長與籌資策略間應如何取得平衡，增加公司價值，將是本研究進行的重點。 本研究以公司決策價值的評估分析為基礎，再以情境假設進行敏感度分析，分析之後得到二項結論，其一，關於籌資策略方面，U公司應該採用向金融機構借款之籌資策略，較採用在資本市場籌資之策略，為公司創造較高之價值，雖可能遭受信用評等調降之風險，但仍可透過確實掌控投資進度與效益，並與中華信評保持密切的雙向互動與溝通，以降低影響程度。其二，藉由投資項目中的高毛利率產品，在經濟景氣復甦速度加快的情況，較經濟景氣復甦緩慢的情況，公司創造價值的幅度更大。若能夠在景氣的相對低點進行投資，必定能夠提升公司價值。

我國文建會於2003年始視文化創意產業為重點發展方向，其中表演藝術產業（原名音樂與表演藝術產業）為《 文化創意產業發展法》中指稱的文化創意產業之一。但在此之前，我國早已經有許多蓬勃發展的表演藝術組織。已發展成全球規模的太陽劇團於2008年首次登台演出，大幅度提昇國人對太陽劇團的熟悉度。自此，不少國內碩博士論文從不同角度研究太陽劇團的成功，報章媒體也以大幅版面報導劇團來台，及其成功營運至全球規模的生意經。國內有許多發展已具備規模的表演藝術組織，這些組織與太陽劇團究竟有何差異是本研究要探討的議題之一。另外探討如果我國表演藝術組織希望擴大經營規模，太陽劇團作為一個全球性規模的表演藝術組織，其經營模式又有哪些是值得我國學習。 在這樣的背景下，期待透過本研究，研究表演藝術組織如何發展其經營模式，並描述分析太陽劇團及國內多個表演藝術組織其經營模式有何異同；同時探討表演藝術組織如何擴大經營規模，而國內表演藝術組織可持續努力學習的方向為何。 本研究以Staehler（2002）提出的經營模式為主要分析架構，依據四個構面—價值主張、產品/服務、價值結構及收益模式—來分析表演藝術組織。選定的個案包括一個國外營利表演藝術組織太陽劇團，以及三個台灣非營利表演藝術組織屏風表演班、紙風車劇團及相聲瓦舍。透過初級資料及二手資料蒐集後，研究整理成個案，並進一步分析討論。 表演藝術組織的構面之間會互相影響，是一個動態連結的關係。同為非營利組織的經營模式有其相異的地方，其收益來源與內部價值創造流程有所差異；不同組織型態的表演藝術組織也有共通點，同樣都會打造A型團隊、善待並留住人才、強調創意、塑造內部和諧氣氛及建立知識管理等。 另外，表演藝術組織如果想要擴大規模，可以透過建立A型團隊，與外部合作開發節目、鼓勵所有人共同創作、累積管理人才及完善知識管理的方式提昇組織規模化的能力。與顧客建立緊密連結、和外部價值夥伴建立長期良好的合作關係可共同擴大市場及影響範疇。 本研究是將整個組織做為一個分析單位，在有限的時間與資源下進行研究分析。期待本研究對於學界、實務界或政府政策都有所貢獻，成為台灣未來持續發展表演藝術產業的參考依據。 / The Council for Cultural Affairs (CCA) believes that the creative industry will become continuously important to economic well-being. The creative industry comprises thirty categories, one of this is performing arts. One of the most famous performance organizations is Cirque du Soleil, which makes significant amount of profit yearly on a global scale. This Research wants to analyze the difference between the Cirque du Soleil and Taiwan’s performance organization. There are three main purposes of this research. Firstly, the research will analyze each performance organization’s business model, including Cirque du Soleil, Ping-Fong Acting Troupe, Paperwindmill Theatre and Comedians Workshop. Secondly, the research looks into every aspect will have effect with each other, which is a dynamic connection. As nonprofit organizations, Ping-Fong Acting Troupe, Paperwindmill Theatre and Comedians Workshop organize “A type team”, create internal innovative atmosphere, and build mechanism of knowledge management, just like the profit organization. Finally, they also can expand the scale from several ways, like developing new program with external partner, retaining managers, building compact knowledge management mechanism and keeping good relationship with external partner and customers.

在台灣，中小企業一直扮演十分重要的角色，對國家經濟成長、創造就業機會有重大貢獻。近年有一群新興族群—微型企業，許多微型創業者在乎能夠結合熱情與專業所長，在自由彈性的工作環境中，實現夢想。小本經營的微型企業與近年來台灣產業環境變遷習習相關，在產業外移、經濟成長緩慢、失業率提升、及台灣產業結構逐步調整之下，沒有合適工作的人、職場中的高薪專業工作者、家庭中的主婦們，形形色色的人開始選擇創業這條路。微型企業主要特徵有二：小規模、低資產。多數微型企業因為規模不大，在面對變動快速的環境，能夠保有靈活應變能力；唯資產不足之原因，讓多數微型企業往往因為資金周轉不靈，而走上失敗或倒閉之途。普遍說來，台灣微型企業面臨「資本額小、體質弱、力量分散」困境。有別於傳統產業與高科技產業的創業，因為規模、產值與創業背景的不同，微型創業者在充滿障礙的創業過程中，每一步不但皆是生死存亡的關鍵，亦沒有想像中容易。創業過程中，創業者面臨機會的決策過程，如何因應創業活動運用既有資源，或進一步尋求所需資源的過程，都是欲踏入微型創業市場的創業者在乎的關鍵點。另，即便是小規模的微型企業，只要有能力辨識機會，依然有能力創造或發掘新市場，創造新價值；或許微型創業者是從自我價值提升開始，但透過營運模式的改變過程，依然可以對社會層次產生新價值。透過本研究，可以瞭解現今台灣社會時興的創業全民運動，微型創業者如何結合所長，因應環境的變化，找到利基市場，取得適用資源，創造新價值，並且瞭解創業動態過程最重要的關鍵因素為何。本研究所要探討的是微型創業者在充滿障礙的創業過程中，機會的辨識與掌握，因應創業過程其創業資源的變化，與微型創業活動價值創造的過程。本研究將Timmons Model(1999) 修改成為「新價值創造」，「創業者」，「機會」，「資源」四部份，依Maes(2003) 所提出之價值創造五元素探討創業者創造新價值之過程，並以Kim(2005) 提出的四項行動工具分析架構，解構新價值創造過程中創業者對機會、資源、與內外在環境的互動過程。 微型創業活動在封閉環境因子與外圍環境因子交互影響之下，形成機會辨識的動態過程，引發創業動機，修正創業活動。有能力從市場上學習產業經驗的創業者或創業團隊，才可以持續提升知識強化與產品內容深度。創業者透過創業活動的修正，逐一建構新創價值。創業過程中透過市場經驗的累積，提升微型企業的產業元素價值；但是創業者必須在高價值產業元素中，考量營運模式的調整，才能真正提升該微型企業的整體價值。因此，「創業者」是微型創業過程中最重要的關鍵元素，由創業者所引發的創業活動最為重要，可能是「創業者與機會」或「創業者與資源」，因產業別不同或當時環境因素的改變，產生對創業活動不同程度的影響。

智慧資本各領域研究於近年皆有快速的增長與延伸，其中議題探討著重於分類、衡量與資本彼此間的動態行為。分類的研究自1997年開始，即有多元的探討，不斷有學者提出新的分類架構，學者間分類概念大致約可分為三大類：人力資本、結構資本與顧客資本，差異多在其中組成元素的解釋範圍、定義或是從屬層級的調整。衡量方面的研究亦相當多元與豐富，許多學者提出衡量的工具或架構，試圖衡量出學者所分類智慧資本類別的存量大小與價值。在資本間動態行為的研究上，涉獵的學者相對較少，因此也提供了本研究發展的空間。 針對過去學者較少探討的動態行為，尤其是資本的流動與影響次序方面，展開相關議題的研究。在過去文獻與暑期實習期間實際對公司觀察的啟發下，發展出三階創價過程，分別對應到三種不同的產品與顧客類型。在此三階創價過程中，智慧資本存在流動次序、智慧資本影響範圍、創新行為等型態上的差異。透過對中國砂輪股份有限公司實際的訪談與觀察，公司裡三種差異鮮明的產品類別，提供了研究所形成三階創價過程差異的驗證。研究中所述及的創價過程並非附加價值的創造過程，而是過程中顧客使用產品後會使得成本降低或是生產效益增加，增加了公司的顧客資本或是其他智慧資本。企業價值包含財務價值與智慧資本，本研究所述創價過程，為智慧資本增加所提升的企業整體價值與顧客產品使用效益兩部分。 本研究在資料的收集與分析中獲致以下六個研究發現：依創價過程的不同，有不同的智慧資本影響深度與幅度；智慧資本的流動隨著資訊的流動而有次序性；智慧資本影響越深，所生效益越大；不同創價過程創新型態與轉化程度不同；人力資本為智慧資本流動中的關鍵影響因素；不同部門型態有資本生成的差異性存在。

台灣電子業中多半是替國外代工為主的業務，而台灣的掃描器產業曾經享有市場的先佔優勢，也培植出上下游週邊零組件供應商的技術能力，最重要的是累積了豐富的製造技術，進而開創出市場通路及自有品牌的行銷，掃描器產業，似乎扭轉了台灣廠商專做代工的印象，累積這數十年的努力，建立自創品牌研發及通路的無形價值。 1998年起，台灣廠商開始殺價競爭，隨著跌價效應，快速的侵蝕掃描器產業的基礎，雖然台灣廠商在全球市場佔有率上升，產值卻逐年下降，另外消費型IC設計公司的興起，提供 (類比轉數位影像) 自動控制的晶片，降低技術壁壘，這個產業變成只能外移到大陸製造，低利潤的組裝行業，廠商為了維持現有產能及經濟規模，台灣廠商再度淪為替美日大廠專業代工製造，以求獲利穩定，卻又造成國外買主殺價、同業搶單的窘境。 全譜科技設立於1992年，歷經掃瞄器市場價格崩盤，經過內部經營者徹底檢討，1999年進行企業重組，調整公司的經營定位，運用研發創新能力，專注於利基市場的開發，本文會依循創造股東最大價值的觀念，說明重組過程中，其策略應該注意的方向，重組後公司經營績效的變化、企業價值的展現、為本研究重點。

台灣自早期便憑藉著優異之風土條件，進行一系列農業相關的經濟生產活動，稻米、茶葉等相關風土農作，皆曾是台灣重要之出口產品。然而，隨著時代的發展演變，台灣農作雖仍保有其特殊性，卻因他國低價農作之衝擊而陷入經貿困境，茶葉便是其中一例。 台灣茶作為百年傳統之農業，已孕育出無數技藝精湛之茶匠，亦涵養出獨特茶藝文化，此兩者皆能夠作為台灣茶品牌之價值創造來源，創造其附加價值。因此，目前產業鏈之上、中、下游皆有新興茶品牌創立者憑藉著過往對於茶之生活感知及產業經驗，試圖自台灣悠遠的茶文化萃取具廣度與深度的元素，再創新出符合現代消費需求的產品與服務體驗。 故，本研究試圖從三方向探討，分別為：品牌創立者作為一文化媒介人，如何運用其對於茶之生活感知與產業知識影響品牌價值創造；品牌創立者如何將台灣之風土條件轉化為風土資本，作為品牌價值創造來源；以及品牌創立者如何運用體驗之媒介將其所創造之品牌價值傳遞予消費者。 本研究最終結論得出，品牌創立者會將其對於茶之「感」轉化為品牌理念，再透過累積之茶之「知」落實其品牌理念，並依據此兩項「感」與「知」選擇不同之風土資本類型進行價值創造，最後透過各項體驗媒介之工具組合傳遞品牌之文化與經濟價值予消費者。 / People living in Taiwan have engaged in a series of agriculture-related economic activities by means of the “Terroir” from the early stage, such as rice and tea. With time, although agricultural products of Taiwan still reserve the distinctiveness, those of other foreign countries are increasing the market share with the lower price, especially Taiwan tea. There are many artisans with excellent skills of making tea and splendid tea culture with a long story since Taiwan tea is one of the most traditional agriculture. As a consequence, the knowledge of the artisans and the impressive tea culture in Taiwan can be sources to create brand value and competiveness. Currently, some people make innovative tea products and experiences to meet consumer demand by using their perception of tea in life and industrial know-how. As a result, this research will discuss three viewpoints. First, the brand founder uses his tea experience and know-how to affect the value creation. Second, the brand founder transfers terroir into terroir capital and make the terroir be the source of brand value. Third, the brand founder uses all kinds of experience tools to express the brand value to consumers. The conclusion of this research also shows three perspectives. First and foremost, the brand founder converts the “sense” of the tea into brand concept and produces products and services with brand concept by means of the “knowing” of the tea. Besides, the brand founder chooses the type of terroir capital to create brand value according to his “sense” and “knowing”. Last but not the least, the brand founder uses seven experience tools to express the cultural and economic value to customers.

知識經濟產業時代已經來臨。在此時代中，電視公司所屬的傳播業也是一個舉足輕重的行業，如果其企業價值能夠向上推升﹐意味經營發展具備國際競爭力，將深化台灣成為智慧島的實力。六年多以來，此行業因為廣電法鬆綁以及傳播科技的日新月異﹐陸續有新的電視公司加入營運、還有電視公司紛紛申請上市或在興櫃市場上市。不過目前這個行業卻出現股價普遍偏低，甚至出跌破淨值的狀況，是否因傳統企業評價理論，完全由財務報表出發，因此電視公司的企業價值無法因此得到合理評估？還是因為過去對於電視公司的公司價值研究較少﹐以致於外界因為不夠熟悉﹐因而乏人問津？ 因此本研究在評估電視公司的企業價值時，同時從財務觀點﹐以及非財務觀點﹐也就是智慧資本層面綜合推估衡量﹐期待找到電視公司合理的評價模式。同時本研究還藉由企業價值關鍵因子以及智慧資本細部指標的拆解分析﹐為電視公司找出財務面以及非財務面的價值創造策略﹐以便各家公司都能經由適切的策略改善﹐提高企業價值。 本研究所採取之研究方法，計有：文獻探討、評價模式的運算分析、企業價值關鍵因子拆解分析、個案實務分析、專家問卷分析以及變異數、迴歸等統計分析方法。 根據本研究的分析結果﹐七家電視公司的企業價值評估﹐在財務面評價結果排名分別是：八大、三立、中視、華視、台視、東森、以及聯意（ＴＶＢＳ）。在無形資產面的評價結果﹐分別是TVBS、三立、東森、中視、華視、台視、八大。 而透過唯一上市的三家電視公司股價推估﹐國內電視公司無形資產所佔比例最高的東森﹐其實只有三倍。結果顯示國內電視公司的無形資產價值似乎沒有如國外受到肯定﹐國外的實證結果﹐傳播業的無形資產跟淨值的比例高達20倍。 此外﹐雖然三立評出來的有形資產跟無形資產排名都很高，但市價卻沒有能反應出較高的無形資產價值，反倒只有東森一家公司的市價已經略微反應無形資產價值。 不過本研究由於樣本有限﹐因此無法有足夠的數據來驗證電視公司適當的無形資產比重。 然而在分析公司價值的同時﹐本研究也找出造成電視公司價值差異的關鍵因子﹐其中最主要的關鍵因素﹐是正的超額報酬率、高的銷售利潤率、合理的資金成本及銷售成長率、適當的再投資率等。 造成電視公司無形資產差異較大的層面則包括：人力資本、創新構面、創作數量以及顧客資本。這四大構面則分別透過下列不同的細部動因﹐影響公司的無形資產價值。 人力資本(Human capital)構面的指標﹐最重要的三項分別為：員工品質要求的概念、領導力、管理經驗。 而在創新(Technology)構面上﹐又以潛在創新發明的能力、獨門經營手法，以及專利權數量三項指標最高。 其次在組織成員產出創作權(copyright)構面，最重要的是有沒有較多開發著作權的投資、.營運策略的著作權，以及員工或契約關係人的著作權。 在衡量顧客(customer)構面的指標上﹐顧客滿意度﹙持續收看比率﹚廣告商滿意度(維持率高低)、 顧客數﹙指收視戶而言﹚、廣告商滿意度(維持率高低)等都是重要因子。 由於本研究發現無形資產對於電視公司的企業價值攸關程度值得重視，因此建議初期宜透過財務報表之附註，讓外界廣為知悉電視公司的無形資產價值。或者可以建議業界開發衡量具體指標並形成共識，以便適當加計無形資產資本化後的具體衡量值。 本研究限制就是﹐參數的設定恐怕流於主觀﹐另外由於各家電視公司會計入帳手法不同﹐都可能影響企業價值的評定結果。同時本研究蒐集資料之初﹐原先也想以民視跟中天等也相當有代表性的電視公司為研究個案，然而限於其財務資料因尚未公開發行而無法取得﹐因此無法同時列入評比。除此之外，很多有線電視公司均屬集團型公司，由於完整收集財務報表也有困難﹐因此都只能以提供電視節目內容的公司為研究主體。 期待因本研究的貢獻﹐讓電視公司的真實價值被發現﹐並且也能夠針對各公司的劣勢﹐調整價值創造策略﹐進而提升傳播產業的整體價值。不過吾人也發現，由於加入競爭的電視公司太過飽和﹐有些不具競爭力的公司似乎應該透過內部改善重組或外部改善如併購等方式﹐才能適切提高公司價值。

經營透過多角化來分散企業風險，然隨著全球經濟自由化之趨勢，世界貿易已朝全球化發展，為因應重大變化及日益增加之競爭壓力，過度併購、過度的多角化，企業可能面臨組織僵化，以致無法發揮經營效益，甚至市值也會有折價的現象。 企業在為提昇本身競爭力之可行策略，合併分割及收購等行為，進行產業調整與企業之轉型，發揮企業經營效率。企業毋須維持大者恆大的局面，企業亦可藉著分割的模式而達成增加企業價值的目的。 透過企業分割的方式，以增加企業價值與股東財富，使其企業分割後的總市值大於原來合在一起的市值。換句話說，企業分割有效的創造出純粹經營，具有明確產業範圍的公司，也是母公司轉移資產控制權至子公司手上的一種低成本方式。 在我國未引進公司分割制度之前，在實務上企業僅能採取變通、迂迴之方式，因應工商界對於企業併購之殷切需求，於民國91年2月6日公佈實施企業併購法，立法目的係為利於企業以併購進行組織調整，發揮企業經營效率。主要內容涵蓋範圍包括企業合併收購及分割。企業利用分割進行組織再造與重整之例子時有所聞，由此可知，公司分割制度確實能符合企業之需要。 本研究主要目的透過個案探討，並就個案分析分割之目的與組織變動之價值變化，且就當公司從事分割活動時，其策略是將公司獲利的事業體分割出去或是將公司績效表現不好的事業體分割出去，分割後公司經營績效的變化、企業價值的展現、對分割策略有其正面的效益為本研究重點。