隨著經濟走向自由化、國際化，且台灣亦公布企業購併法後，合併及收購等外部成長模式逐漸受到重視，而台灣證券交易市場目前資本來源比重也與過去以散戶為大宗的情況有別，近年來機構投資人交易扮演重要的角色，故本論文希冀探討機構投資人交易與台灣上市主併公司購併宣告效果的關聯。 本論文以台灣購併案件為探討對象，排除金融業相關案件，取樣自2003年至2012年間宣布購併的交易案件，以三大法人（外資法人、投信公司、證券自營商）為機構投資人代表，並且採用其每日買（賣）超股數占總流通股數比例做為交易指標，分別以市場模型及市場指數調整模型計算累積異常報酬率，探討機構投資人交易是否隱含對投資標的經營團隊品質的認證價值，進而反應在主併公司在（-1,+1）、（-2,+2）、（-3,+3）事件窗口下之購併宣告效果。 實證結果主要有以下幾點發現：首先，本研究發現三大法人累積淨買（賣）超與主併公司購併宣告累積異常報酬率在即期事件窗口（-1,+1）及（-2,+2）下均呈現顯著正向關係；第二，獲得三大法人累積淨買超之主併公司之購併宣告累積異常報酬率在（-1,+1）期間顯著高於三大法人累積淨賣超之主併公司，顯示機構投資人交易對主併公司經營團隊有品質認證價值；第三，三大法人中外資法人累積淨買（賣）超與主併公司購併宣告效果有顯著正向影響，而投信公司、證券自營商則與主併公司購併宣告後累積異常報酬率無顯著關係。 / This study investigates the relationship between institutional trading and the announcement effect of merger and acquisition. The research is based on acquiring firms listed in Taiwan which announced merger and acquisition between 2003 and 2012. We use cumulative net buying of three representative institutional investors including foreign institutions, mutual funds, and brokers to examine acquirer’s short-run stock performance around the announcement of merger and acquisition. First, the results indicate that cumulative net buying of total institutional investors is positively related to the short-run stock performance of acquirers. Second, acquirers with increase in institutional holdings prior to the merger and acquisition have better short-run stock performance than acquirers with decrease in institutional holdings. Third, the relationship between cumulative net buying of foreign institutions and the announcement effect of acquirers is significantly positive while cumulative net buying of mutual funds or brokers has no significant relationship with the short-run stock performance of acquirers.

在當今世界經濟快速發展的條件下，企業在面對多變的競爭環境時，需要及時調整、更新企業能力，以維持企業成長。本文在總結前人的研究結果之上，以中國大連萬達集團的成長路徑為例，對企業動態能力的發展及公司成長的角度進行分析。深入探討大連萬達集團的四次轉型歷程，並選取兩個轉型歷程中經典的購併案例深入分析，分別為美國AMC院線和美國世界鐵人公司。透過轉型路徑的分析加上購併為集團帶來的成果研究，得出萬達集團在變化的競爭環境中不斷把握時機，轉變集團定位，並以購併的方式獲得新的集團競爭力，使集團不斷成長。 / Companies need to renew their competencies in order to achieve sustained growth in the changing business environment. In this thesis, I draw on prior studies on firm growth and examine the growth of the Dalian Wanda Group, a large diversified business group in China. I focus on the Wanda Group's four-transformation process, and in particular on its two recent acquisitions, AMC cinema and IronMan Company. The findings suggest that the Wanda Group has been able to develop and acquire new competencies in response to a changing competitive environment, and has been able to achieve growth through domestic diversification and internationalization.

經營環境的快速變遷與競爭得日益激烈，企業透過策略聯盟以補強自身的弱勢，或強化整體的戰力，已經是合併與購併之外的另外一項主流趨勢。本研究探討各種策略聯盟因素包括：市場競爭因素、產業因素、公司核心能力等競爭環境的因素，及聯盟關係中的策略配適、執行配適與組織配適的問題，希望透過這些構面的分析，能夠更深入的瞭解策略聯盟的行為，及聯盟關係變化的動態過程。而企業如何因應在策略聯盟關係中可能產生的問題，以及對已經產生的問題如何處理則是我們最關心的課題。本研究也嘗試建立一個一般性的觀念架構，有系統的回答策略聯盟有關的問題。經由對以往文獻的整理分析，以及對四個個案公司的深入訪談，本研究得到以下的結論： 一、現在或未來將互相競爭的廠商較難維持聯盟的關係。 二、若聯盟夥伴對於聯盟的重視程度不同，則聯盟關係不容易維持。 三、由於競爭環境是動態的，所以策略配適也是動態的，同理組織配適與執行配適都是動態的。 四、保持策略聯盟型態調整的彈性，才能使聯盟的型態與動態的策略配適與組織配適、執行配適配合。 五、成功的聯盟經驗可以培養互信，造成更多的聯盟機會。 六、策略配適的調整如果涉及到組織配適的調整，便需要考慮組織能力（capability）的問題。 七、將以往的聯盟經驗制度化，可以提高往後策略聯盟的成功機會。

本研究主要探討當外國企業購併本國企業時，主併公司與被併公司的整體評價，以及購併後所使用的公司名稱對消費者態度有何影響。 本研究採用實驗方法，且以銀行業為例。實驗設計採4（高買高╱高買低╱低買高╱低買低）×2（本國公司名稱╱外國公司名稱），將受測組分為八組。 研究結果顯示：（1）就購併組合的主效果而言，不同的購併組合對消費者態度會有不同影響，但其影響因素主要為主併公司的整體評價，而與被併公司的整體評價較無關係；（2）就公司名稱的主效果而言，不同的公司名稱對消費者態度的影響不顯著；（3）購併組合為高買高的情形下，公司名稱的不同，對消費者態度並無顯著差異，但是在購併組合為低買低的情形下，消費者在認知、喜好程度與購買意願方面卻有顯著差異，而且是使用本國公司名稱優於使用外國公司名稱；（4）在使用外國公司名稱的情形下，不同購併組合對消費者態度的影響與對主併者的評價方向一致，也就是主併公司評價高時，則對消費者態度的影響亦較高；但是反觀在使用本國公司名稱的情形下，不同購併組合對消費者態度並無顯著影響。 由以上的結果，我們可知當外國企業在本國消費者心目中有較高評價時，如果其購併對象是一家評價低的企業，那麼購併者應該使用自己公司的名稱。當外國企業購併一家評價比自己高的本土企業時，廠商應以該本土企業的名稱繼續對外營業，因為這樣對消費者態度的影響要優於使用其自己公司的名稱。若是兩者在當地消費者心中都屬於低評價時，那麼在購併當地企業後，應繼續使用原公司名稱繼續營業，因為根據本研究的結果顯示，如此對消費者態度的影響要優於使用外國公司的名稱。

本研究為外部知識取得策略之研究，而以思科系統公司(Cisco Systems Inc.)為研究對象，觀察其在購併以及策略聯盟的行動中，從外部取得的知識，以及購併及策略聯盟對其企業成長的影響。 由於思科的購併及策略聯盟個案繁多，因此本研究先根據網路設備業演進的歷史以及產業未來發展的趨勢，對思科的購併以及策略聯盟個案進行分類，將其48個購併個案分為八大類，而17個策略聯盟則分為4大類，並探討每一類技術或市場對思科的影響以及思科所扮演的角色。接下來針對本研究的主題進行文獻探討，而後根據學者的研究歸納及筆者的邏輯推論，發展本研究的研究架構，並根據此研究架構，蒐集整理本研究所需的購併及策略聯盟資料，並開始進行分析。 首先本研究探討思科進行購併以及策略聯盟的動機為何，因為對企業而言，進行購併及策略聯盟的目的極多，而每一次的行動都可能有不同的策略意涵。因此分析其動機可以瞭解是否購併及策略聯盟是思科獲取外部知識的策略，或是有其他的目的，如此在進一步分析時才不會出現研究對象無法配合本研究架構的情形。而在此階段的分析中，發現思科的購併以及策略聯盟動機為技術性動機以及市場性動機，因此可以推論購併及策略聯盟的確是思科藉以獲取外部知識的策略。 既然購併及策略聯盟的確是思科的外部知識取得策略，因此接下來本研究比較購併和策略聯盟這兩種不同的策略和知識之間的關連性。在知識類型方面，研究發現購併所取得的知識類型主要為技術性資產，也就是可以由企業內部完全掌控，並且可以用來從事產品創新及技術創新的技術知識，而其知識的載體是專利、產品、技術本身以及擁有技術知識的人員。至於策略聯盟所取得的知識類型主要是互補性資產，也就是在技術創新之後，那些可以用來生產以及傳送產品和服務的關連性知識，而這種知識主要是以組織為知識載體。由此結果可以發現企業會根據所想要取得的知識類型的不同，而選擇不同的外部知識取得策略。另外，在進行購併時，由於整合程度的高低會影響進入市場的時機，因此思科會依據購併該公司的技術取向以及產品取向，而對購併後的人員有不同的安排，如此可以讓內部知識和外部知識作最適當的整合，並確實的掌握市場的重要性和進入市場的時間。 由於外部知識取得策略是企業成長的手段之一，因此本研究最後探討其對於企業成長的影響。為了觀察容易以及資料取得方便，本研究選取最重要的三項指標，分別是股價、市場佔有率以及營業額，個別分析購併以及策略聯盟對其的影響性。而分析結果發現思科的股價在十年內成長了124,825％，高居美股之冠，而營業額也是每一季都在創新高，由1993年第四季的2億多美金成長到1999年第四季的40億美金，而除了思科起家的路由器市場之外，透過購併及策略聯盟讓思科在每個涉入的市場內都佔據第一名或是第二名的位置。由此三項指標可以證明採取外部知識取得策略，對於網路設備業者的企業成長會產生極大的影響性。 在針對本研究主題完整的分析之後，本研究對於以上的發現進行命題的推論，並且提出對於網路設備業者的建議，希望可以作為其在採取外部知識取得策略的參考，而對於後續研究者，也提出本研究的限制以及未來可供努力的方向，以進行更進一步的研究。

隨著企業往全球化發展，產業環境也不斷的變遷，跨國購併已成為企業追求快速成長的手段之一，而近幾年新興國家的快速發展也使得開發中國家的企業逆向購併已開發國家企業的現象愈見普遍，因此，此議題特別值得加以關注，本研究欲針對中國和台灣的企業，探討在其在跨國購併上，是否能為公司股東創造價值。 本研究以2003年1月1日至2010年12月31日間，中國和台灣製造業之上市公司所從事的跨國購併交易案做為樣本，利用事件研究法及GARCH(1,1)的模型，對公司的股票報酬率進行衡量，檢測是否有顯著的異常報酬產生，並影響股東價值。 研究結果顯示，即使在購併宣告日之前，平均異常報酬率有顯著的正面效果，但在宣告日之後，卻轉而有顯著的負面效果，此一正一負正好抵消了購併預期應帶來的好處，因此當開發中國家的企業進行跨國購併時，對主併企業的股東價值並無顯著的正面影響。

綜觀過去的文獻多發現購併事件的宣告效果為負,其可歸因於企業錯誤的投 資決策、高估綜效價值或是過度投資。在資本市場甚具影響力的三大法人中,外國 機構投資人憑藉著其國際投資經驗、財務專業及資源,其交易行為經常被認定隱含 高度的資訊內含價值,故本研究希冀探討外資買賣超與台灣上市主併公司長期營 運績效之關聯,以探究外資機構投資人交易是否隱含對主併公司長期營運績效品 質具有認證價值。 本論文以 2003 至 2011 年間進行購併的台灣上市企業為探討對象,排除金融 業的樣本,以外國機構投資人之累積買 (賣) 超股數占總流通在外股數做為交易指 標,並選用單位資本投入之經濟附加價值 (EVA/IC) 與單位資本投入之自由現金流 量 (FCF/IC) 做為長期營運績效指標,並首先以配對差異檢定進行分析。研究發現 外資機構投資人累積淨買超之主併公司的 EVA/IC 在購併後第二年顯著為負值,但 第三年有顯著之正值,在營益率未有起色時,投入資本週轉率有漸趨改善的表現; 與非購併同業相比較時,第三年有顯著之正值。FCF/IC 則於購併後第一年有顯著 負值,稅前淨營業利益的獲利表現較購併前顯著下降;與同業相比時,購併後第一 年有顯著正值,其投資支出較同業為低。其次,外資機構投資人累積淨賣超之主併 公司的 EVA/IC 則在 1~3 年均呈現顯著負值的表現,與同業相比時,均為不顯著之 負值;FCF/IC 在購併後第三年始出現顯著之正值。 為加入控制變數之考量,以複迴歸模型的實證結果發現:外國機構投資人淨買 (賣) 超與主併公司購併長期績效呈現不顯著的正向關係;外國機構投資人淨買超 之主併公司的購併後長期營運績效較購併前三年平均呈現不顯著的正向差異;外 國機構投資人淨買超之主併公司的購併後長期營運績效較非購併同業表現呈現不 顯著的正向差異。 / This study investigates the relationship between foreign institutional trading and the long-term operating performance of acquiring firms. The research is based on acquiring firms listed in Taiwan which announced merger and acquisition between 2003 and 2011. We use cumulative net buying of foreign institution to examine acquirer’s EVA/IC and FCF/IC as the indicator of the long-term operating performance in the three years period after the announcement of merger and acquisition. In the pair-t test, the results indicate that acquirers with net buy of foreign institution have significantly positive EVA/IC as compared to the premerger level and to the match firms in the third year, while exhibit significantly negative EVA/IC in the second year. The FCF/IC of the acquirers with net buy of foreign institutions have significantly negative value compared to the premerger level, but have significantly positive value compared to the match firms in the first year. In the regression analysis, the results indicate a near-all insignificant positive EVA/IC and FCF/IC in the three year period after merger and acquisition.

本論文採用事件研究法，以2008到2012年間美國紐約證交所上市公司共計1423個購併案件為樣本進行實證，利用累積異常報酬(CAR)的統計檢定與複迴歸分析去探討主併公司在宣告購併時，股價反應是否會因為主併公司之執行長為創辦人而有所不同。投資人會因考量到代理人問題，對於創辦人執行長做出的購併決策較具信心而使股價上揚，亦或是認為創辦人反而容易被過去成功的思維和作法所牽制而做了錯誤的購併決策，為本文討論重心。 本研究結果共有三點，第一，創辦人執行長之主併宣告效果不顯著，但非創辦人執行長之主併宣告效果顯著為正，兩樣本間的差異則無顯著異於零。第二、由迴歸分析之結果可得知，創辦人是否為執行長之變數對於主併公司宣告效果具有顯著的影響，當執行長為創辦人時對股價之影響為負向。第三、將兩樣本分別做迴歸檢定並和總樣本之結果進行比較，發現主併公司之成立年數對創辦人執行長之宣告效果產生負影響，顯示出市場認為創辦人容易因過去的成功經驗而傾向維持既有策略，導致無法做出開創性之購併決策。此外，執行長持有的股票選擇權比率高低對於宣告效果有顯著的影響，當持有比率越高時宣告效果越好，此結果佐證股票選擇權能夠降低代理人問題、使股價有正向反應之論述。

本文以質化研究方式分析南山人壽購併案內的三個主體之人力資源策略，分別是南山人壽的人力資源策略、收購公司的人力資源策略以及利害關係人網絡中利害關係人所採取的策略，並經由整體性的個案分析來探求非經濟因素在此個案中影響購併決策的確實表現。 　　研究結果發現南山人壽長期以來的人力資源策略具防衛性，但購併風險的反應能力卻偏低，當購併發生時同時也將引發人才留用的挑戰。本研究從「導師制」以及「公積金制」進行分析，結果發現這兩個制度在南山人壽面臨外來壓力時留才的效果確實有限，此外公積金制甚至還會因為制度會員的恐慌而帶來員工牽制AIG轉讓股權的狀況，形成制度效果牽制母公司決策的尷尬事實。 　　另外在收購公司以及利害關係人網絡之人力資源策略部份，從資本的角度來看可以獲得南山人壽長期以來累積的豐沛資本是利害關係人網絡主動抵制外來勢力的研究結果。這個原因使得買家要想入主南山人壽前，得先證明自己有足夠的資本來滿足整體利害關係人社會網絡的期待，其效果有如南山人壽藉由整體利害關係人網絡來執行人力資源策略一般，呈現出以整體網絡來作為防禦機制的意涵。 　　最後，本研究詳細紀錄了南山人壽購併案過程中整體利害關係人社會網絡彼此之間的互動與牽制，從理論以及資料中探求各利害關係人所採取的行為之意義與影響，期望能對未來相關議題的研究盡一己之力。

如何成長，是企業尋求永續經營所關心的永恆主題；如何國際化則是企業在經濟全球化時代面臨的挑戰。國際購併作為企業的擴張模式，同時兼具了企業追求成長和國際化佈局的內涵和效果，是歐美企業經常使用的成長策略和國際市場擴張策略。尤其在廿世紀的九○年代，全球化的風潮和跨國企業（MNCs）的全球化佈局，助長了跨國購併的盛行。 中國大陸在地理上緊鄰台灣，自1978年改革開放後，經濟呈現高度成長，除了是開發中國家首位國際對外直接投資（FDI）的目的地之外，更是全球最大的新興市場和製造工廠。惟與國際購併作為對外直接投資的主要模式比較起來，外資透過購併來經略中國市場並不普遍，在成交金額上僅佔5.5%，這主要是因為中國相關的購併法律環境還不健全、市場機制不成熟、資本市場也未全面開放所導致。因此，跨國購併目前並不是進入中國投資的主流模式。近年來，中國政府加強改善購併相關環境的工作，一方面使得購併活動蓬勃發展，另方面也讓外資得以在中國以購併方式經略中國。 本論文「以成長策略為經，以國際市場進入模式為緯」探討台資企業在中國大陸的購併策略，研究的出發點主要是關懷台商如何以及能否以購併策略來經略中國市場，並探究是否成功。由於過去與此相關的研究相當稀少，本研究可以定位為初探性研究，研究主要採取個案研究法，並在對三個個案研究公司從事購併的高階主管進行深度訪談，以及次級資料蒐集的輔助下，實證研究有幾項結論發現，分述如下： 一、台商以購併方式在中國大陸投資的主要考量是：如何以時間爭取市場空間。簡言之，面對大陸新興市場的高速成長，時間價值取得了投資策略思考的主導地位，形成了廠商以併購方式在中國投資的策略。當廠商面對快速成長的新興市場，購併是快速進入市場的最佳相配適策略。尤其當「時間對市場」變得相當重要的時候，購併是進入一個新市場最迅速的投資方式，此時併購相對於其他投資方式有其獨具的優勢。 在時間上，併購既有廠房確實比新建投資來得快速，進一步拿購併與投入新建廠房的兩三年內相比，在主併公司良好的整合策略配合下，開出新產能和建立新市場，其績效也比自建新廠來得好。以購併作為成長策略，主併公司借助了外部的力量而得以跳躍成長，省卻了以自己內部實力從事創新和開發所需的時間，其成長曲線不同於內部成長策略的S曲線。 二、海外購併投資同時是台資企業國際化的成長策略和海外市場的進入模式。國際併購作為台商的海外市場進入策略，通常兼具有策略性購併的特質，且都是以追求快速成長為目標。併購策略具有台資企業國際化歷程的中繼或過度性質特徵。易言之，在進入策略上，台商和許多其他國家國際企業一樣，採取了從低涉入到高涉入、資源投入從低到高、控制從低到高的模式，而購併模式在國際化過程中，往往是一個過度性質的中繼站，接著再以自建新廠的方式繼續投資，而且多是獨資的方式為之，此乃內部成長策略和外部成長策略兼採的市場進入方式；不過，亦有持續地單以併購與合資等外部成長方式作為投資的模式，來進行國際化的佈局。 購併投資若駕馭得當，可以達成企業設定的成長策略目標，但應考慮經營環境的內外變化，以規避快速成長所帶來的風險。企業外部環境的風險和內部經營能力對購併的影響，當主併公司的企業經營能力不能駕馭經營環境面臨的高度風險挑戰，將把獲來的資產化成為泡沫，一切成為烏有；若是企業能力優良，並且擁有低風險的經營環境，則購併後的主併公司將呈現蛙跳成長，成長快速。若是主併公司的經營能力和經營環境風險有相適應的發展，則呈現穩定的成長狀態，但公司宜加強經營能力，以防風險係數提高，造成公司難以應付的危機出現。 三、在購併整合和是否達成購併目標上發現：（一）購併後的整合端視主併公司與被併公司在資源互賴需求和組織獨立需求高低而決定。這點印證了Haspealagh and Jemison提出的資源整合矩陣觀點。（二）購併後若發生股權變動的情況，亦可能導致整合文化的變化，這說明了購併後整合模式具有動態變化的特性。（三）如果購併方是具有經營優勢的企業，被併者是家虧損企業，則通常購併後整合的主導模式是順向整合的吸納式。（四）整合模式與被併購方的母國和主併公司的母國是否為同一國家沒有必然的關聯。（五）購併雙方規模的大小或許也會影響整合的方式，在三個個案實例中，大對小進行購併都出現了吸納式整合模式，說明了其間的關聯性，但這層關係可能是建築在中介變數的影響下才成立的。筆者認為，主併公司的經營優勢或所有權優勢可能是中介變數，這才是影響主併公司採取吸納式整合模式的關鍵。（六）台商從事購併的整合活動都是從交易後才開始的現象。這和西方在目標公司選擇過程中，或交易談判時即開始進行的習慣有明顯的不同。因此，以「購併」─所透露的「先購後併」意義來形容台商購併的經歷應是較適宜的。（七）當購併達成了公司的策略目標或合併綜效，可以為公司創造價值或增值；反之，則會為公司帶來價值破壞，嚴重者甚至毀滅公司所有價值，將購併成長而來的價值付之一炬。（八）購併成功的可能性來自於整合和時間因素的作用，在購併後短時間內（通常在二年以內）發生整合效益，則購併成功的可能性高；若是購併後經歷了一段長時間（通常在二年以上）而未獲得整合效益，則購併以失敗告終的可能性高，也就是成功的可能性低。 四、台資企業以國際併購方式進入中國大陸市場投資是條可行的方式，但由於是外資購併，影響其成敗的因素多元，在購併決策和購併後整合經營時仍須謹慎應對，才能確保成功的可能性。在中國大陸經濟的持續成長、國有企業的轉型與改革和外商購併法制環境趨於健全之際，台商以購併進入中國投資是可以考慮的方式，尤其是對跟隨者和後進者來說，更是一個追求快速成長者的較佳選擇，或許可以透過此投資方式，取得與先驅者並駕齊驅或迎頭趕上的機會。但投資者也應考慮在中國大陸從事購併可能的風險。尤其，中國大陸的政經環境不可預期因素較多、資訊的不對稱和不夠透明化、產權（股權）問題的限制、公司治理結構的制約、司法救濟的不足、法律與文化差異等仍是外資購併大陸企業的障礙，這是想要以購併投資中國公司所必須考慮的問題。 總之，透過購併來達成公司成長，須在明確的公司願景和成長目標下，審視自身的能力與條件，以及外在環境的變化，根據需要制定一套可行的購併策略，再確實執行，並做好整合工作，購併才能增加公司的價值，以成長達到公司追求的願景。 / Keeping growth has been the core issue for corporations seeking continuous operations whereas internationalization poses a new challenge in this global era. International mergers and acquisitions (M&As) as a means for corporations aiming at business expansion are common occurrences, especially in the late 20th century when multinational companies (MNCs) were aggressively seeking global presence and expanding overseas operations. Mainland China, geographically adjacent to Taiwan, has been implementing its economic reforms since 1978 and grew rapidly as the new powerhouse of the world in manufacturing as well as in consumption. China has inevitably become one of the top-tier for foreign direct investment (FDI) among all developing countries. International M&As/ Cross-border M&As, however, have not been commonly utilized as vehicles by foreign investors to penetrate China’s market. In the year of 2000, international M&As only represented 5.5 % of the total FDI in China, mainly resulted from the strict regulations on its immature market mechanism and capital market. In light of the Chinese government’s recent attempts to improve its investment environment, including the deregulation of M&As, and to attract foreign investment via M&As, this research project focuses on Taiwanese enterprises’ M&As strategy in Mainland China in line with seeking continuous growth and through internationalization. Major emphasis on investment avenues Taiwanese enterprises to be the best situations of taking advantage in penetrating Chinese markets, and whether Taiwanese enterprises gaining better access to the Chinese market via M&As. In the past, the volume of research in this field is comparatively low; therefore, this research can be regarded as an exploratory study. With in-depth case studies of three selected Taiwanese enterprises that have adopted M&A strategy to enter the Chinese market, based upon my studies, key findings below. 1.“Time Saving" would be the major concern in taking M&A as approach for Taiwanese enterprises to invest in Mainland China. That is to say, to enter a rapidly growing market like China within the shortest time period has not only become the key successful factor (KSF) but also the theme center while envisioning its investment strategy. M&As are under most circumstances, considered as the most suitable and fastest strategy to enter the market, within the shortest time frame, especially when “time” is considered as KSF, and crucial element. Therefore, compared to other FDI avenues, M&As indeed have their unique edge. In terms of saving time, acquiring an existing operation is more effective than starting from ground zero, i.e. building new facilities. Given the identical time frame, with good strategic planning from the home country, the buy-in approach has advantages in boosting up capacity, creating new markets, avoiding high expenses caused by inefficiencies in the start-up period. Parent companies are more likely to have a leap in growth by taking acquisitions with assistance from the external and the growth curve would be different from the S curve. 2.M&As become the major growth strategy for Taiwanese enterprises to approach both purposes of internationalization, and entrance of overseas markets. That cross-border acquisitions of Taiwanese enterprise vehicles to enter overseas markets usually combines two characteristics, strategic acquisitions and rapid growth. M&As often act as a transition point for most Taiwanese enterprise in internationalization process. In other words, Taiwanese enterprise entry policy, like that of the MNCs counterpart, tends to take modules of starting from a low involvement to high, from a low degree of investment to high, and from a low level of control to high; The internationalization process is most often initiated by M&As, followed by increasing investment in constructing new facilities with full ownership. Applying such a policy to enter a foreign market utilizes both internal and external forces to obtain a company’s growth whereas a number of companies, after M&As are completed, prefer strategic alliances with external parties to sustain internationalization. As companies reach their desired growth goals and objectives via well planned investment strategy in the first stage, such as M&As, they should constantly be aware of any subtle changes in the investment environment in order to reduce potential risks arising from any rapid expansion and growth. In a relatively low-risk investment environment, steady growth is anticipated if the parent company is well managed and capable of adapting to environmental changes. That is to say, a parent company should always enhance its operating capability in order to mitigate risks from the ever- changing environment. 3.Can M&A strategy be applied to achieve goals and objectives? Here’s the brief of my thesis conclusion. (1) Post merger integrations (PMI) depend on the degree of interdependence between parent company and acquired company, such as resource supplies and organizational structure, which has matched Integration Matrix Theory by Haspealagh and Jemison. (2) Stock shares reallocations after acquisitions may result in the changes of integrated corporate culture, which illustrates that PMI is subject to variation. (3) When a parent company benefits from the operating over its acquired company, the PMI module is usually in the form of forward integration. (4) There are no correlations between the country origins of the parent company and the acquired company. (5) Scales of the parent company and the acquired company may influence PMI modules. Correlations are defined via these 3 case studies that absorption mode occurs when the parent company has operating advantages over acquired company. Based on the study result, the parent company’s operating advantages or scale over the acquired company are key elements for the occurrence of absorption mode. (6) Unlike enterprises in the USA or Europe where integrations usually begin during M&A negotiation or the process of searching for acquiring targets, Taiwanese enterprises normally start integration process after the acquisition deal is completed. (7) Additional value is created only when M&As comply with a company’s goals and objectives; otherwise, negative impacts from M&As apply. (8) How and when to integrate may be two key factors for a successful acquisition. The study indicates that integration would have a higher chance of success if the process is initiated within two years’ time frame after acquisition. 4.It is recommended that Taiwanese enterprises’ take on M&A as an approach to enter the Chinese market. However, many factors may attribute the results of M&As. The strategic forming and the PMI need to be carefully planned. Mainland China’s investment environment is improving, especially in the deregulation upon FDI’s M&As activities. With its increasing volumes of governmental entities’ reforms and transform actions, as well as its continuous economic growth, M&As strategy is indeed an alternative for Taiwanese enterprises to enter Chinese markets. Such strategy benefits market followers the most as resources and market entry can be obtained within the shortest time frame, and eventually to compete with other market frontiers. Nevertheless, investors should take risks into consideration, comparatively, there are higher levels of uncertainty in its economic and legal environments, restrictions toward ownership and organizational structure, shareholder limitations, culture and legal differences, as well as controlled information channels and sharing. In summary, to reach continuous growth via M&As, strategy should be in line with company goals and objectives. Such strategy should only be made with intensive evaluation of one’s capabilities and environmental circumstances, followed by well planned implementation and integration. By doing so, M&As will create additional value toward companies’ goals and objectives in seeking continuous growth.