4G的發展，帶動整體電信產業及資訊服務產業的升級，也成為電信業者競爭的新戰場。除了鞏固既有的行動門號市佔外，4G開台後，各項新服務接續出現，如影音娛樂、電子商務、穿戴裝置、物聯網、行動支付、車用LTE、智慧監控、醫療服務及雲端服務等，都因4G而有新應用。電信業者扮演的角色，已從傳統的基礎網路建設提供者，逐漸潛移默化為科技、資訊及服務之提供者，也意味著競爭範圍從傳統電信商擴大到更廣大的科技、資訊服務市場。面臨新技術、新服務及新需求，在激烈的競爭環境下，中華電信如何因應並研擬出公司在4G時代的競爭策略以持續保持市場領先地位，為企業當前的重要議題。 本研究以五力分析作為框架，先從產業結構綜觀整個電信業的競爭優、劣勢，再延伸至個案公司-中華電信之競爭策略、競合策略分析，以企業的觀點探討目前的競爭態勢，並分析服務行銷及服務導向轉型之作法，以剖析個案公司-中華電信在4G新世代下，如何能夠在市場上保持領先，以因應，或更進一步，創造4G世代之需求，鞏固業界龍頭地位。

由於企業所處的環境隨時都在變動，加上各產業企業間的競爭越來越激烈，使得企業必須進行轉型以求持續生存，就算是長期成功的企業也必須進行轉型，例如美國的電腦巨人IBM以及台灣的宏碁集團都已陸續轉型為全球資訊服務公司。由此可知，企業轉型已成為全球企業的重要課題之一。而在台灣，製造業 長期以來一直扮演著支撐國內經濟成長的主要動力，但隨著產業結構的改變以及加入WTO後所面臨的全球化激烈競爭，台灣的製造業也感受到轉型的壓力，其GDP佔比，也已從1991的31.1％，快速下滑至2006年的21.4％。由此可知，轉型已成為刻不容緩的重要課題。 此外，在知識經濟的時代，組織最重要的資產是人與組織知識，如何透過有效的知識管理以提昇組織知識的價值，則是企業所重視的關鍵性議題之一 。而本研究在搜尋資料的過程當中，也發現與知識管理相關的議題、文獻愈來愈多，有意或已進行知識管理的企業也越來越多，因此，我們可明顯地感受到企業界愈來愈重視知識管理議題的事實。而在本研究中，主要是將「企業轉型」與「知識管理」兩者結合，藉由探討台灣製造業中已轉型較為成功之企業，在轉型過程中如何進行知識管理以及轉型目標領域技術知識特質如何影響知識管理程序，以提供製造業中有意轉型之企業作為參考，使其在轉型過程中可藉由檢視其轉型目標領域之技術知識特質來思考其知識管理作為。本研究經由個案訪談以及次級資料的分析之結果如下： 一、 製造業中，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識吸收作為會受轉型目標領域技術知識特質影響。 二、 製造業中，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識創造作為會受轉型目標領域技術知識特質影響。 三、 製造業中，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識蓄積作為會受轉型目標領域技術知識特質影響。 四、 製造業中，多角化轉型成功企業在轉型過程中的知識擴散作為會受轉型目標領域技術知識特質影響。

台灣電子製造業大都採取傳統生產者導向之思維模式，在產業經營環境快速變動下，難免面臨經營上的困境。因此如何因應外在環境的發展趨勢，創造或引進適合的管理模式、思維及競爭策略，來加速企業的轉型與升級，是台灣電子製造業者再造企業核心競爭能力所必需面對的課題。唯轉型涉及眾多層面，故轉型失敗很有可能迫使企業自該產業淘汰出局，故本研究希冀藉由探討台灣電子產業中轉型成功之企業案例，找出促使該類型企業轉型成功之可能條件及競爭策略，提供理論研究或是實務應用上之參考。 藉由個案研究可得知個案公司之所以順利轉型係源於清楚瞭解本身的定位。個案公司本身沒有足夠資源從事基礎技術的研發，故將自身定位為「各種專利技術的整合者」，透過「商標聯盟策略」、「全方位專案管理服務」及「技術聯盟策略」等三種不同戰略的應用，搭配「產品多角化策略」、「研發創新策略」及「創新市場空間策略」等三種競爭策略作為指導原則，審慎地選擇與其核心競爭力有關的產品，並針對這些產品率先與多家專利獨有的廠商及各產業的領導廠商合作，據此取得相關專利技術的使用/整合經驗，並利用這些經驗進一步建構先行者優勢。俟其已建構先行者優勢，對多種專利技術整合已有相當程度的經驗後，更進一步地將其累積得到的專利技術整合能力，運用至不同產業，開發新的產品，終而建立個案公司目前在業界的地位。 因此專營產業中某特定產品/服務的型電子產業的公司，或許可借鏡個案公司之轉型路徑，遵循「厚植核心能力」、「率先與各產業領導/專利獨有廠商合作建構先行優勢」、「培養專利技術整合能力」、「跨產業應用該核心能力」、「互利共生」等多項原則，應可提升其轉型成功的可能性。

在現今競爭激烈且日益趨向全球化的市場上，企業追求成長的壓力不斷的增加，因為如果無法持續成長，就可能隨時被市場淘汰，而併購是企業追求成長的重要方式之一，過去許多企業界與學者共同相信的一件事情是，併購是一家成功企業必經的過程，而且事實上併購的熱潮自十九世紀末以來從未停過，然而併購的形式與背後的動機卻不盡相同，併購通常被認為可以帶給企業獲利、加速發展、提升市場占有率、實現規模經濟、掌握上下游資源、取得專利技術等諸多好處，但看似美好的背後往往潛藏著許多看不見的危機，嚴重的話更可能帶來併購失敗的災難性後果，在現今產業邊界模糊、環境快速且劇烈變動、競爭異常激烈的時代，企業在尋求併購時也應該具備不同以往的思維。 經由文獻與個案的探索，本研究以「策略性併購」作為研究架構，以「槓桿化商業模式的併購LBM」與「再造商業模式的併購RBM」，作為分析個案Canon Inc.的模型，並且深入探討這家企業的背景及其過去併購中，所具備的特質，而這些特質大致上可以分為「內部強化」與「外部創新」，及該公司如何將兩者結合，開創出新的商業模式，進而提升企業的價值。 環境變化飛快，新技術、新產品與新市場不斷出現的時代中，企業要如何維持競爭力與成長力，必須思考自己核心能力與資源上是否有做好分配，而若企業想要藉由併購帶給公司一個快速取得進入新市場的門票，從事業的本質跟核心出發，思考被併公司與公司的互補性，才有可能開創出對公司有益的商業模式，為企業帶來創新的成長動能，故此個案相當值得業界與學界深思與探討。

本研究主要探討企業管理者如何因應環境快速變遷而採取必要的企業轉型策略，而企業在進行轉型時，轉型考慮的因素為何？以及在進行轉型時，企業所面臨的問題與挑戰為何？有哪些關鍵因素會促使企業轉型成功進而持續成長？而創新商業模式又如何幫助企業突破難關？本研究經由文獻中尋找合適且相關資料，再透過個案訪談法，深入了解個案公司企業轉型過程與內容，藉由企業高階經理人與企業成員之專業素養與豐富的經驗，進行相關議題之探討，檢視影響個案公司在進行企業轉型面臨的外部和內部環境分析，以及最後歸納出影響企業轉型的關鍵成功因素。 本研究歸納出企業進行轉型以及商業模式創新時，關鍵成功因素包含領導者必須因應環境與趨勢而清楚規畫出企業未來營運之目標與願景外，與員工妥善溝通、激勵員工，以及適時給予回饋也是必要的。最後關鍵成功因素亦包含企業如何與供應商或合作夥伴配合，以快速回應和滿足市場與顧客之需求，而在本研究於此個案研究中發現，企業經營者之策略敏銳度及經營態度會深深影響企業轉型之成功與否。 本研究期望能協助企業之經營者，透過本研究結果去尋找合適的企業轉型策略，以使企業更穩健成長與茁壯，將企業轉型這項艱鉅的任務化成明確且可行的任務。 關鍵字：企業轉型；商業模式；創新 / This study aims at how enterprise manager took necessary transformation strategy to adapt to the rapid change of the environment. And when enterprise transforms, what kind of factors would take into consideration? And in the process of transforming, what kinds of questions and challenges will be concerned? Also, what kinds of the main key factors would make the enterprise successful and continue growing up? How would innovative business model help the enterprise break through the difficulties? This study found out the related information from the past document records, and learned how an enterprise transformed and their transformation process by interviewing the managers and visiting the company. And by visiting the top manager and the employee of the company, the study did research related to the topic. Finally this study did the related outside and inside analysis about the transformation, and sum up the key successful factors affecting the company. The results of this study indicated the critical factors that affected the successful business transformation and innovative business model included that leader must have well planned the future business target and vision according to the environment and trends. Communicating with the employees, encouraging them and giving feedback to them are also necessary. And the critical successful factors included how to cooperate with the suppliers and their business partners in order to response quickly to the market and satisfy the customers’ needs. This study found out that the attitude and vision of the leader also affected how the corporate transformed very much. It was hope that this study can help the leader of an enterprise to find the suitable transformation strategy through the result from this study, and further to change the challenging mission of the transformation into a clear and feasible mission to make the enterprise more strong and grow stably. Key words: Transformation, Innovation, Business model

過去許多企業界與學者共同相信的一件事情是，併購是一家成功企業必經的過程，而且事實上併購的熱潮自十九世紀末以來從未停過，然而併購的形式與背後的動機卻不盡相同，在現今產業邊界模糊、環境快速且劇烈變動、競爭異常激烈的時代，企業在尋求併購時也應該具備不同以往的思維，本研究以二十一世紀起到目前為止最熱門的名詞：商業模式的角度來看待企業併購，並選擇全球相當具指標性的三家企業Panasonic Corporation、Canon Inc.與eBay Inc.作為個案，探討從事策略性併購的新觀念及其如何為企業帶來轉型，並針對新時代的策略性併購進行分類與定義。 經由文獻與個案的探索，本研究以「商業模式的轉型程度」與「經營範疇的延伸程度」作為構面，將企業併購分為四類，分別是「規模經濟強化」、「商業模式轉型」、「核心資源延伸」與「現有產業再定義」，其中後三者屬於能帶給企業在次世代競爭時具有某些特殊優勢的策略型併購，分別對應到的個案即eBay Inc.、Canon Inc.以及Panasonic Corporation，且深入探討三家企業的併購歷史時，可以發現共同具備第一階段「內部強化」與第二階段「外部創新」的「二階段併購」軌跡與特徵。 當環境變化的速度快，不斷有新技術、新產品與新市場出現時，產品生命週期將快速縮短，企業的策略要維持競爭力，必須要在資源上做最適合分配，而併購能帶給併購公司一個快速取得新事物的捷徑，換取最寶貴的資源之一－時間，並為企業帶來創新，故相當值得業界與學界深思與探討。

寬頻網路時代、使用網路進行雙向的面對面的影像，聲音和資料會議的應用；統稱為「視訊會議」，台灣視訊會議產業從民國八十二年電信業者推出數位整合網路ISDN電路開始，企業開始引進作為跨國會議或是分公司之間連絡的工具。主要顧客是以大型組織及跨國企業為主。在產業通訊標準未規範完整前，代理商多為與電信或企業關係良好的系統整合公司。隨後IP VPN網路及ADSL雙向寬頻網路建置完成，國際電信聯盟標準化部門(ITU-T)訂定出以ISDN網路下的通訊標準(H.320)及IP網路下的通訊標準(H.323)後，隨著台商外移到大陸及SARS等危機，更多台灣資訊或科技公司因顧客的需求增加，開始代理國外廠牌在台灣銷售，形成一個新的視訊會議產業。 本研究在探討視訊會議產業的代理商，在品牌間的併購及通訊技術整合性提高，顧客需求模糊及選擇性變動加速、企業用戶環境差異加大，國際景氣不穩定，企業資訊投資緊縮等，產品代理商面對多重代理的壓力，如何進行企業轉型與顧客共創價值，從產品功能銷售轉型為顧客導向的客製化服務導向。其轉型過程所面對的問題及策略進行研究，找出方法，以企業經營利潤提升為目的。 / Exchanging video, voice and data in broadband era is in general called “Video Conferencing”. Since Telecom providers introduced ISDN (Integrated Service Digital Network in 1993, a lot of corporations started to use video- conferencing for international and branch-office virtual meetings, with large corporations and multi-national companies as the main customers. Prior to the availability of communication standards for such application, the system- integrators having better relationship with telecommunication companies became distributors of video-conferencing product. When IP-VPN and ADSL networks were established, and the ITU-T (International Telecommunication Union) set up the protocols for ISDN (H.320) and IP (H.323) communication to ensure inter-operability among various brand-names, the demand for video-conferencing equipments grew rapidly as a lot of Taiwanese companies moved their manufacturing facilities to China; particularly during the outbreak of SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome). The situation led to the growth of distributors and emergence of video-conferencing industry in Taiwan. The research aims at studying how video-conferencing distributor migrates from product-oriented sales to customer-oriented sales, the challenges and strategy, and how it creates the mutual benefits with its customers and improves the profit margin amidst the mergers of equipment suppliers, increased integration requirements of telecommunication technology, uncertain customer demand, increased differentiation of customer application, economic-downturn resulting in reduced capital expenditure, etc.

台灣製造業專業代工技術和產品品質備受全球肯定，然而隨著全球經濟和產業環境的發展、原料和人力成本不斷上漲和全球化激烈競爭的發展趨勢，導致許多代工製造廠商營運成本不斷上升、代工毛利受到壓縮。尤其隨著許多開發中國家製造代工業的崛起，台灣製造業逐漸面臨到嚴重的成本威脅。因此，思考如何透過企業轉型、改變企業經營模式或經營策略以提升企業獲利空間，並且創造出不可取代的競爭優勢則成為企業長期發展不可忽視的經營議題。 本研究主要是透過針對國內外文獻資料的蒐集與整理，針對企業轉型、代工發展歷程，以及通路等相關議題進行文獻整理與歸納，之後再透過個案研究方式，以國內一家專業製造廠商Z公司為研究對象，探討其企業的轉型動態歷程、經營策略轉變之發展背景、通路發展策略以及企業資源配置轉變。 本研究歸納出企業轉型時，包含了產品轉型、經營型態轉型和組織架構轉型，而個案公司則是透過產品轉型和組織架構轉型以持續維持企業競爭優勢和開拓市場範疇。Z公司透過產品多角化策略，並透過不斷新增產品線以開拓不同客戶群並降低客戶群過於集中之經營風險；同時，於組織內部設立技術研發中心以持續提升自身的創新研發能力，以及成立了泛歐營運部和中國營運部以深耕不同市場，試圖透過產品多角化策略和不斷開發經營新市場以拓展市場營運範圍並提升企業獲利來源和競爭能力。 最後，Z公司透過經營策略的轉變，由以往專業代工製造策略轉變成發展通路以進行直接銷售的經營模式；其合作模式為Z公司取得知名A品牌的品牌授權以供Z公司直接從事產品的製造和銷售，並且發展出直接銷售模式以接觸到最終消費者。雙方合作主要目的為進入中國市場並且把握市場商機，知名A品牌毋須新增任何投資即可透過Z公司來填補企業內部所缺乏的消費性揚聲器產品線，並且收取品牌授權金以增加營收來源；而Z公司則期望能獲得A品牌的品牌發展和行銷通路經驗，借以逐漸累積企業內部品牌發展思維和概念，有助於企業未來發展自有品牌的經營策略。 本研究期望透過研究結果以協助其他製造企業發展出合適的長期發展策略，無論是透過提升企業的研發能力或發展品牌策略，透過不同方式來為企業創造出新的競爭優勢或是經營策略，並且透過企業思維和策略的轉變以持續提升企業競爭能力和改善企業獲利表現。 / The manufacturing enterprises in Taiwan were famous for the professional manufacturing skill and high quality in the whole world. With the development of global economy and industries, the cost of material and labor rose gradually and the global enterprises faced the fierce competition. Especially with emergence of the developing countries, the Taiwan’s enterprises were threaten by their low cost and faced the challenges of declining margin. So the enterprises should consider how to improve the business performance by transformation, changing the business model or strategies, and furthermore, to create the competitive advantages. The study found out the information related to the evolution of transformation and OEM from the past document records. With interviewing a manufacturing company, the study tried to generalize its’ process of transformation and the change of the business strategies and internal resources. The study generalized the types of transformation included the product, business model and organization. Z company tried to keep the competitive advantages and broaden its’ markets by diversifying the products’ categories and establishing the new departments. Z company increased the product lines to attract the new customers and diversify the risk. Besides, it set up the R&D department to improve the skills and knowledge of design and innovation and created the departments of Europe and China market to focus on those new markets. Finally, Z company changed its business model from manufacturing to direct selling to the end customers. With the authorization of A brand, Z company tried to produce and sell their own products in China. With the relationship of cooperation, A brand could not only increase its’ brand awareness and revenue without any investment, but also complete the product line of speaker. For Z company, it could learn the development of brand and marketing strategies form A brand, so it would be useful for Z company to develop its’ own brand in the long term.   The study was expected to help other enterprises to find out the suitable strategy whether by improving their R&D ability or by developing their own brand. The corporations should try their best to sustain the competitive advantages and improve their business performance and margin by changing the business strategies adequately in the changing environment.

因應國際市場日益開放、科技產業蓬勃發展、以及內外環境快速變動的衝擊，使得傳統企業的文化、品質等傳統優勢，受到需要轉型的挑戰。個案公司『大同世界科技股份有限公司』也朝向日漸轉型的腳步，隨時都走在科技時代的尖端，提供現今最新的企業整合技術與解決方案，代理及經銷國際各科技大廠的產品，業務項目為銷售與服務，並進行整合與研發創新。 為了符合公司的創新文化，企業組織力求轉型，在既有組織與轉型中的組織之間，致力朝向轉型目標前進，除了需要招募能夠創新公司文化、業務銷售年輕化的人才外，員工的訓練，公司的系統與文化的更新，也是影響整體企業轉型競爭力的一向因素，加上該公司長年代理並銷售國際大廠之科技公司的產品，需要積極快速轉型為高科技且技術趨勢導向之營運方向，要更有效率與創新的方向，行銷策略與新文化的融入。 因此本研究以訪談、資料蒐集以及研究觀察的方式，對於「組織變革」與「人才發展」之配合運作方式，及「人力資源管理」如何協助推動「組織變革、企業創新」的關係分析研究，針對人力資源的相關議題，希望提供學術或實務之助益與發展。 從本篇研究也說明「組織變革」與「人力資源管理及發展」之研究範圍包括組織變革時，人力資源管理及發展應如何配合採取各項措施，以順利達成組織變革之目。 組織變革並不是一項簡單的工作，必須非常小心的處理，除了需要不斷考慮到外部環境的變化，更必須面臨到組織內部人員對組織變革的抵制或抗拒。因此，如何透過有效的人力資源活動，削減組織內部抵抗的力量，也是組織在變革時的一項非常重要的工作。 因此人力資源單位涉入程度的深淺，對組織變革的成效是否有顯著的影響，是一個值得深入探討並驗證的問題，若研究的結果有顯著的影響，則可以提高人力資源單位在組織的地位。 在組織擬定組織變革策略後，透過適當的人力資源策略的選擇，讓組織變革的績效可以更順利的達成，而人力資源單位在整個組織變革的過程中涉入程度的深淺，是否會影響組織變革的成效，都是值得進一步探討的問題。然而在現有的研究中，因此期望透過這一次的討論，提供人力資源單位在面臨到組織變革時，擬定人力資源策略的參考資料，並可以正確人力資源單位在組織中的角色，讓組織變革的成效可以展現。 相關字：組織變革策略、人力發展策略、人力資源、企業轉型

摘要 企業在面對經營困境之時多半會考量不同層面的策略考量，併購同產業、多角化經營甚至是利用轉型重新出發；然而企業轉型需要創新的經營模式打造出無可取代的競爭優勢。過往也都只針對企業為何轉型甚至是轉型的型態做研究，並未與後續的轉型策略及執行做結合。 本研究經由文獻與個案的探討，可以藉由文獻與實際一家企業將學術發展之文獻理論整合至企業端，可以達到理論與實務實證的重要效果，讓研究得以持續下去。本研究提出三項研究問題:企業為何要轉型、轉型對策略是如何影響，最後則是策略是如何影響其平衡計分卡之設計。研究中以一家國內的公司為例來整合所述三項問題並透過研究架構策略形成與策略執行系統兩大主軸展開成為轉型後的策略地圖，可以得出以下結論： 一. 企業透過轉型打造新的經營模式會促使企業自身重新定位與組織再造活化。 二. 轉型方向將影響策略擬定以外，更會影響平衡計分卡之設計與管理制度的結合。 最後，透過本研究結論可以得出，企業在面對困境之時可以透過轉型將內部管理制度、經營模式改革與策略之整合;另外，本研究對於實務界來說是有其意義存在的，能夠在企業界實務上應用學術理論之基礎，並將其擴大讓企業界更願意與學術界做整合，讓整體的產業與環境持續活絡成長，這就是利用個案式撰寫本研究之目的之一。