南僑成立至今已逾五十五年，在這期間經過兩次石油危機以及無數次之景氣循環，不僅屹立不搖且其事業版圖更從早期之製造業(如洗劑、油脂、冷凍麵糰、急凍熟麵、冰淇淋等) ，拓展至服務業(如上海寶萊納餐廳及台北之點水樓及俄羅斯餐廳) ，而且在各領域發光發熱，而觀察其事業拓展之脈絡始終是在食品相關事業之上下游發展，相較於近年各企業強調多角化，但多數卻因盲目投資最後以失敗收場，南僑的成功更屬難能可貴。 南僑對於新事業之投資向以四大相關(原料、技術、文化、通路)為經，三不四要為緯作為規範，五十五年來不隨波逐流，穩紮穩打建立起南僑的食品王國，而當企業競相競逐國際化之同時，南僑亦能循序漸進、不急不徐，先在台灣培養與跨國企業合作之經驗，學習其技術與管理，待累積相關之經驗後，再前進泰國以其豐富之農產原物料及勤奮之勞工，作為國際化的第一個攤頭堡，最後再審慎觀察中國大陸執行改革開放後，上海以其天時、地利、人和之優勢，勢將提供高級餐飲事業發展之契機，因而投入上海寶萊納之經營並再創事業之高峰，足證南僑對於事業之經營確有其可取之處。 近年來，國內外經濟情勢急遽變化，傳統產業面臨極大挑戰， 很多老字號的本土企業在國內市場上節節敗退，國外市場亦面臨跨國企業之無情競爭，是否傳統產業真的就是夕陽產業，亦或是傳統產業可以透過不斷的創新與聚焦，多角化與國際化，實現大家所熟知的-沒有夕陽產業只有夕陽公司，南僑為傳統產業的再生提供了最好的見證。

本研究之主要目的，在於研究綜合證券商如何進行其成長及購併的策略規劃。亦即綜合證券商在決定採取成長策略時，應該考慮那些因素以決定其最佳成長方式？若券商決定以外部購併的方式成長，應該考慮那些因素以選擇最佳的購併方式？經由專家訪談將決策所需考慮的評估要素羅列出來，再以問卷方式透過科學的分析層級程序法決定各評估要素的權重以及各可行方案之優劣，便可據而作成決策。以此方式建立起可行的模式，應可以提供綜合券商作為決策參考。 　　本研究之結論可分集團券商的成長策略及購併模式及非集團券商的成長策略及購併模式說明： 　　1. 集團綜合證券商之成長策略 　　集團券商在選擇成長方式時的考慮因素依其重要性順序排列分別為所需承擔的風險、利潤提昇之效益、客戶群擴大之效益、經營體質改善之效益、所需投入之成本以及企業文化整合難易。而集團券商成長方案之優先順序依次為合併收購、自設分公司、策略聯盟及合資。 　　2. 非集團綜合證券商之成長策略 　　非集團券商在選擇成長方式時的考慮因素依其重要性順序排列分別為利潤提昇之效益、所需承擔的風險、經營體質改善之效益、客戶群擴大之效益、所需投入之成本及企業文化整合難易。而非集團券商成長方案之優先順序為自設分公司、合併收購、策略聯盟以及合資。 　　3. 集團綜合證券商之購併模式 　　集團券商在選擇購併方式時的考慮因素依其重要性順序排列分別為經營權之掌握、所需承擔之風險、公司內部整合難易、對經營彈性之影響、所需投入之成本以及資本額累積之效益。集團券商購併方式之優先順序為營業讓與、吸收合併、創設合併以及股權買入。 　　4. 非集團綜合證券商之購併模式 　　非集團券商在選擇購併方式時的考慮因素依其重要性順序排列分別為經營權之掌握、所需承擔之風險、公司內部整合難易、所需投入之成本、資本額累積之效益以及對經營彈性之影響。非集團券商購併方式優先順序則為營業讓與、吸收合併、股權買入以及創設合併。

本研究以台灣地區之資訊廠商為例，以成長策略角度出發，繼而探討企業國際化的內涵，本研究參考各學者之成長策略與國際策略相關理論與文獻，並配合PDA產業的特性，發展出本論文「研究架構」。在研究方法上，首先已研究架構中各項理論為基礎，依循理論來蒐集與分析資料。其次，經由大量的次級資料整理與分析，與深入訪談業者，建立有關我國PDA產業及公司資料，進行個案公司之成長策略與國際化策略的研究，最後，因為所研究之個案公司為台灣許多高科技中小型企業的縮影，期能以本研究來做為台灣許多類似個案公司的企業其往國際市場發展的建議。 本研究結論發現如下： （一）國際化策略之命題 1.中小型高科技企業在找尋海外代理商時所考慮的是當地市場潛力和而非代理商規模。 2.相較於跳躍式國際化程序，中小型高科技企業採漸進式程序較適合進入歐洲市場。 3.當中小型高科技企業透過國際化活動追求成長時，資源累積方式與國際市場進入模式有關。 （二）企業成長策略之命題 1.相較於其他事業群，採取探勘者策略事業群較注重集中差異化策略。 2.中小型高科技企業傾向採取策略聯盟或合作策略以獲取互補性資源和能力。 3.中小型高科技企業與互補性廠商採取異業聯盟或合作是為了增強垂直整合的能力。 4.事業群進入國際市場時間點愈接近，事業群彼此間所能共用的資源越多。 （三）國際化策略與企業成長策略之關聯性 1.同時經營消費品與工業品事業並以ODM/OEM為主的中小型高科技企業傾向先以消費品來發展自有品牌。 2.中小型高科技企業為了快速進入國際市場傾向採取策略聯盟或合作策略藉以取得通路資源。 3.中小型高科技企業在擴展國際新市場，應先發展在資源和能力上具有競爭優勢的事業群。 4.中小型高科技企業若品牌權益與其母國語文有高度相關，不一定適合延伸到國際市場。 （四）國際化內外部驅動因素和限制因素之命題 1.影響中小型高科技企業國際化的驅動因素當中最重要的外部因素為市場，內部因素有: (1)領導者的企圖心 (2) 企業成長動機 (3) 學習國際經驗 (4) 建立企業形象。 2.影響中小型高科技企業國際化的限制因素當中最重要的外部因素為：(1)政策資訊不足 (2)市場環境資訊不足，內部因素有：(1)企業資源能力不足 (2)國際人才的缺乏 (3)語言溝通障礙。 （五）國際化內外部驅動因素和限制因素與國際化策略之關聯性 1.在國際市場推動品牌除了廠商的R&D和財務能力，行銷通路能力是自創品牌最關鍵的因素。 2.企業尚未掌握國際行銷通路之前，與通路商會保持「競合」的關係。 3.國際化內外部限制因素使得有自品牌廠商的消費品國際行銷策略採標準化。

寬頻網路時代、使用網路進行雙向的面對面的影像，聲音和資料會議的應用；統稱為「視訊會議」，台灣視訊會議產業從民國八十二年電信業者推出數位整合網路ISDN電路開始，企業開始引進作為跨國會議或是分公司之間連絡的工具。主要顧客是以大型組織及跨國企業為主。在產業通訊標準未規範完整前，代理商多為與電信或企業關係良好的系統整合公司。隨後IP VPN網路及ADSL雙向寬頻網路建置完成，國際電信聯盟標準化部門(ITU-T)訂定出以ISDN網路下的通訊標準(H.320)及IP網路下的通訊標準(H.323)後，隨著台商外移到大陸及SARS等危機，更多台灣資訊或科技公司因顧客的需求增加，開始代理國外廠牌在台灣銷售，形成一個新的視訊會議產業。 本研究在探討視訊會議產業的代理商，在品牌間的併購及通訊技術整合性提高，顧客需求模糊及選擇性變動加速、企業用戶環境差異加大，國際景氣不穩定，企業資訊投資緊縮等，產品代理商面對多重代理的壓力，如何進行企業轉型與顧客共創價值，從產品功能銷售轉型為顧客導向的客製化服務導向。其轉型過程所面對的問題及策略進行研究，找出方法，以企業經營利潤提升為目的。 / Exchanging video, voice and data in broadband era is in general called “Video Conferencing”. Since Telecom providers introduced ISDN (Integrated Service Digital Network in 1993, a lot of corporations started to use video- conferencing for international and branch-office virtual meetings, with large corporations and multi-national companies as the main customers. Prior to the availability of communication standards for such application, the system- integrators having better relationship with telecommunication companies became distributors of video-conferencing product. When IP-VPN and ADSL networks were established, and the ITU-T (International Telecommunication Union) set up the protocols for ISDN (H.320) and IP (H.323) communication to ensure inter-operability among various brand-names, the demand for video-conferencing equipments grew rapidly as a lot of Taiwanese companies moved their manufacturing facilities to China; particularly during the outbreak of SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome). The situation led to the growth of distributors and emergence of video-conferencing industry in Taiwan. The research aims at studying how video-conferencing distributor migrates from product-oriented sales to customer-oriented sales, the challenges and strategy, and how it creates the mutual benefits with its customers and improves the profit margin amidst the mergers of equipment suppliers, increased integration requirements of telecommunication technology, uncertain customer demand, increased differentiation of customer application, economic-downturn resulting in reduced capital expenditure, etc.

隨著網路科技的發達，人們越來越依賴在網路上蒐集資料、分享個人經驗、與同好建立關係，進而形成互動頻繁的線上社群。當使用者越來越依賴線上社群滿足生活需求時，對於企業者來說，線上社群成為散播影響力的重要溝通平台。由於線上社群具有網絡外部性，參與成員數越多，線上社群便能夠創造更多元的效益。 因此，如何經營線上社群便成為各家企業關注的重要議題。過去學者強調良好的社群運作機制，包含資訊透明環境、名譽機制、明確的社群規範有助於降低社群營運的風險。另一派學者則強調善用社群內的意見領袖，將有助於加速社群成長的速度。然而，我們卻不清楚平台經營者是如何針對成員行為發展因應的社群運用機制，或是意見領袖如何針對潛在使用者的異質化，發展出因應的說服策略？如果無法理解此過程，我們便無法在快速變動的環境下經營線上社群，讓社群穩定成長。 本研究採用個案研究法，選擇中國前五大遊戲營運商完美時空作為本研究個案。透過公開論壇交流、個人訪談、非參與式觀察研究等方法蒐集完美時空歷年的策略佈局與營銷作為。本研究聚焦於探討平台經營者如何掌握玩家社群脈絡，並從中發展回應作為，進而促進社群成長的過程。 本研究從個案公司不同階段的回應作為中，發現三種行為特性的玩家社群：領先玩家、粉絲玩家、蝗蟲玩家等社群型態。針對不同的遊戲動機、與互動脈絡，完美時空在不同的營運階段，分別運用回應原則去影響玩家社群採納或是延長玩家在線時間。本研究針對三類型玩家社群歸納成三項成長原則，藉此說明此研究的理論與實務貢獻。 / This article examines the developmental process of growing an online community. Due to the explosion of Internet, people begin to move a significant part of their social activities online. They establish online communities to engage in business transactions, social interactions and knowledge sharing. But, what may account for the growth or decline of an online community? Our research aims to address this issue by going beyond the governance and network effect theses. Through a case study of an online game firm, we elaborate the firm’s growing strategies. From a process perspective, we consider the firm as an innovator whose mission is to grow online game communities in specific period of time. Borrowing innovation diffusion theory, our analysis traces how the innovator finds out users’ (online gamers) behavioural patterns and devises practices to sway the users’ decisions on whether to stay in the online game community. The findings report three growing stages of online game community and observe strategising practices in each stage: staying steady, staying speedy and staying sticky. Our analysis suggests implications to online community studies in specific and innovation literature in general.

現代企業的勝敗關鍵在於人才之競爭，而人才測評不失為發掘與評價優質人力資源之有效方法。面對日趨激烈的企業競爭，本論文試圖從一間成立三年之人才測評新創公司的角度出發，探究此間公司在目前資源與能力有限的狀況下，如何因應外部環境變化與威脅，並在擴增資本額之後，如何強化自身實力，並突破企業自身內部限制，加速企業成長。 臺灣人才測評市場仍處於萌芽和初步發展階段，目前整體產業處於較為零散之結構，並無一個較大的領導者出現，專業人才測評的新創公司未來應有發展空間。本研究以此公司目前擁有的資源與能力，並配合測評產業現況，針對其營業額、公司規模、產品開發、公司商譽與公司政策，設定短、中期營運目標。並根據資源與能力優劣勢的分析，再利用STP鎖定年營收2億元至5億元的中型服務業為目標客戶，進而配合4P與4C的行銷產品組合，完成產品設計、定價組合方案、配置通路與全面強化推廣宣傳。再結合策略聯盟概念，期望提供客戶更全面之服務。並希望藉由擴增資本額，讓現階段資源與能力略顯不足的新創公司，擁有更大的企業能量，能更快速地成長與突破。

面對知識經濟的來臨，產業升級的壓力，以及社會型態的轉變，「品牌」近年成為國內相當重視的議題。品牌之於國家競爭力，歐美國家早先致力於品牌的投入，至今所得的成果自然不需贅述，亞洲國家近年在品牌的投入也開始受到國際的重視，而國內產官學界對品牌議題的投入也逐年增加。品牌之於企業競爭力，近年有越來越多的國內業者不願再屈就於低毛利的代工生產，為提升企業競爭力而轉向發展自有品牌，並逐漸在世界舞台上嶄露頭角，獲得肯定。品牌對於企業經營績效的影響已獲得證實，深入品牌策略選擇議題，卻發現針對新產品延伸品牌策略相關研究相當豐富，但對於影響企業品牌架構因素之相關研究卻甚少，因此本研究由組織特性角度出發，探討組織結構、企業文化、領導人風格、企業成長策略、產品範圍以及市場結構對企業品牌策略選擇的影響。 / 本研究選取國內750家自有品牌企業，發放企業郵寄問卷，並透過媒介法發放問卷，有請高階主管或業務行銷相關負責人進行填答。總計回收101份問卷，其中無效問卷7份，有效問卷94份。並採用SPSS統計分析軟體作為資料分析工具，首先透過敘述性統計分析以說明樣本結構意涵，接續以區別分析與相關分析進行假說之驗證，接續採變異數分析以瞭解基本資料對於研究變數的影響，最後針對基本變數與品牌策略進行相關分析，並提出後續研究建議。在11項研究假說中，皆未獲得支持，但卻發現威權領導人因素與產品品牌策略之間的關係。 / 研究發現，企業領導人的威權領導風格程度越高，企業傾向選擇產品品牌策略，此結果與原研究假說不相符。此結果亦顯示領導人威權領導風格與企業品牌策略之間可能有其他外力的影響因素而導致此關係無法於本研究得證，筆者認為經營環境的變遷是導致威權領導者傾向採取產品品牌策略的可能原因，因為過往整體經營環境較單純，尚未受到科技或全球化的衝擊，因此過去威權領導人仍能以主導的企業品牌獲得市場青睞，但隨著經營環境競爭程度增加，致使強調業務表現必需優於同業的威權領導者也為了追求市場表現而採產品品牌策略。

本論文主要是探討思科公司如何成功的利用其成長策略一併購，未達成公司的成長目標。首先，簡要介紹思科公司創辦以來輝煌的經營績效。接著，我們探討其所處的產業環境以及公司發展目標的沿革、變遷。再來，我們嘗試瞭解其成長策略的運用和搭配的財務策略，諸如：資本形成、付款工具、企業風險等。借著分析其長期的財務統計資料，讓我們得以驗證思科策略的成功。我們也試圖分析決定其策略的箇中原委，進而深究移植思科成功經驗的可行性。 / Abstract This is the case study to investigate how Cisco has being successful to utilize strategies of mergers and acquisition for his corporate growth. It has structure breakdown to kernel to catch the truth. Starting from briefing about his amazing operation records during recent years, then we try to figure out what kinds of growth strategies which Cisco have applied in products planning and resources allocation to overcome undetermined business environments. It is mergers and acquisition strategies to fulfill his dream. We are interested in his motivations to choose such an external growth way and investigate how does Cisco make deals in mergers and acquisition. Then we get into how his financial strategies to support mergers and acquisition from the aspect of capital formation. We applied Pecking Order Theory to overview Cisco's financial strategies. We are also interested in the reason why stock swap is so popular in mergers and acquisition in high technical industry. We evaluated mergers and acquisition performance with financial indexes from company-wise point of view. Finally we concluded his successful formula and constraints applied in business in Taiwan.

本論文研究的動機，乃因於中國大陸自1978年改革開放後，經濟呈現高度成長，目前更是全球最大新興市場和製造工廠，工程塑膠材料的需求及市場亦隨著3C電子塑膠零件和汽車塑膠零件在中國大量製造而蓬勃發展。但是，中國地區還是有許多法律環境不健全且市場機制不成熟; 近來更因為勞工意識高漲及當地的政策改革，台商在大陸的生存壓力愈來愈大。本研究欲藉由個案公司一路從經銷、研發及經營兩岸與工廠業務的過程，藉此探討個案公司在經營兩岸業務時，是如何審視自身的能力與條件，以及外在環境的發展機會與威脅，依此根據制定一套可行的成長策略，以獲得一個良好的績效產出，期待協助個案公司整體營運績效的提升。除此，本研究亦期望經此個案研究，可提供學術探討與企業實務相關的參考，有助了解工程塑膠科技材料產業成長策略之實況、困難與相關因應之道。 本研究為促使文獻探討的內容，更具週延性; 所以，首先從工程塑膠材料產業發展面開始了解，繼而從擬定策略所需的策略觀點進行探討，最後再從企業成長策略的擬定作探討。 本研究為探索性的個案與文獻之研究，所採取的研究架構，以企業願景與定位及大陸的競爭方式為自變數，而以企業成長策略為應變數。而研究方法，主要採行文獻探討、個案研究與資料分析。 對於個案公司的分析，首先從個案公司的沿革與產品範圍進行說明，其次對個案公司營運與型態進行探討，再者對個案公司所處之競爭與地位進行分析，最後對個案公司如何因應未來進行分解與剖析。 所以，本研究提出對於個案公司未來成長策略擬定的建議，主要從成長方向與策略規劃兩方面提出： 1.成長方向的建議: 質感的創造、標準的符合、環保的落實、異業的 結盟。 2.策略規劃的建議：成本領導策略(水平整合，海外拓展，紅海)差異化策 略:(量身訂做，研發集中，藍海) 對於未來從事相關議題的研究，本研究建議可從研究資料的增加、研究方法的改進與研究方向的拓展，以促使本領域的研究更深入與完整。

近年來，智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦、隨身多媒體播放器、車用資訊與娛樂系統、蘋果產品及各式各樣手持裝置蓬勃成長，連帶也帶動了周邊產業的發展。3C周邊產業的特性是產品包羅萬象，技術領域高度多樣化，一個以代工為基礎的廠商，較為穩健的成長策略應是以原本的核心技術為基礎，逐步向上下游佈局，此即是所謂的垂直成長。垂直成長策略最重要的參考依據是施振榮所提出的產業附加價值曲線。以3C產業而言，位於中心點的是製造代工，是附加價值較低的一環；創意、服務與設計位於微笑曲線的左端；行銷與品牌位於微笑曲線的右端。線型中間低兩側高，故又名微笑曲線。 本研究發現，以3C周邊產業為例，垂直發展向左側的方向，是以核心能力為主之關鍵組件的產品設計研發與製造。核心能力的深度與廣度會決定最終產品的競爭力，因此要發展並架構各種包含產品設計、塑膠、模具、五金、電子、包裝設計等等核心能力。針對這些差異性甚大的核心技術能力，企業的構建方式，是要有計畫地採用自行設廠生產、或是掌握設計但將生產外包、或是獨立新的事業單位、或是併購或合資的方式成立獨立單位來運作。都是向上游發展的策略方向。 向右的發展的主體是品牌及對應的品牌精神與品牌定位。品牌的精神是要整合創意及設計，並且要有行銷及通路佈局的能力。如果最終產品跨越不同的產品領域或是目標客戶群太過廣泛，就要做多品牌的切割。而行銷與通路經營則是在地化的服務，不同的地點或國家都需要有完整的行銷、客戶服務、庫存及後勤支援。 上述的發展不論是不同的生產能力或多品牌或各地通路，都要結合不同能力的個人及群體，要因應政治經濟環境的現實，以及要考量不同領域所需要的管理現實與企業文化的差異性，應將不同功能性的工作群體予以分拆，成為獨立的事業單位或子公司，較能發揮出較好的綜效及彈性。尤其是品牌事業，為了要避免與代工客戶競爭的疑慮，更應當用獨立公司來發展。而總公司應要統籌包含前瞻技術發展、財務管理、資訊管理、人力資源管理、智財與法務等共同的價值活動以求最大的綜效，如何做妥善的分工與規劃，這些都是採行垂直發展成長策略所要面對的挑戰。 / In recent years, Smartphone, tablet PCs, notebooks, MP3 / 4, GPS, mobile TV, car information and entertainment system, Apple products and all kinds of handheld devices have vigorous growth which also promotes the development of peripheral industries. However, the 3C industry itself and the techniques are with great diversity. An OEM/ODM based company should use “Vertical Integration” as its growth strategy, which emphasize the importance of core technology and develop gradually different companies in a supply chain. The smiling curve proposed by Stan Shih would be the most important reference. Take 3C industry as example, the middle of the smiling curve is the function of OEM, which creates the minimum value; the creativity, services and design are located at the left side of the curve, and the right side are the marketing and branding. The middle of the curve is lower while both sides are higher; that’s why we named it “Smiling Curve”. We take 3C industry as example in this research. For 3C industry, the design, R&D and production will be the core competencies when developing up to the left side of the curve. These competencies include product design, plastic design, mold design, hardware design, electronics design, package design...etc. To build up these core competencies, establishing an own plant, taking the part of design then outsourcing the production, settling a new, independent business unit…etc could be directions when integrating the upstream of the industry. On the right side of the curve will be the development of brand. The spirit of the brand is to integrate the originality and the design, and to have the ability of marketing and planning the layout of the channels. However, the marketing management and channels management provide localized services, which means that different places or countries should well supported with marketing strategy, customer services and stocks. In the process of vertical integration mentioned above, in order to combine individuals and groups with different ability, to respond to the political and economic environments and to considerate the cultural divergence in different companies, the better way is to divide the different function group into an independent business unit or firm to ensure the synergistic effect and flexibility. Especially when building an own brand, to develop an independent company would be a better decision considering the concerns of the OEM/ODM customers. On the other hand, the headquarters should make overall arrangement to assure the synergistic effect of common value activities. All these are the challenge when using the vertical integration strategy.