Samsung電子與LG電子財務表現之評估與個案研究 / None

近年來台灣車市面臨市場萎縮、品牌整合以及經銷獲利下滑等多重不利的影響。車廠或總代理為了維護品牌形象、降低通路內部競爭、提高客戶滿意以及達成銷售目標，紛紛採取不同的應對措施。本研究之目的即是借助某一公司之真實個案，予以剖析商業決策之模式如何應用在通路整合之策略及策略通路通路理論相互呼應。此個案為一家極具品牌價值之國際車廠在成功購併另一家國際車廠後，在國內市場進行通路整合之實務案例。個案背景為被購併方在台灣市場面臨經銷通路間的惡性競爭與銷售成績每況愈下等窘境下，購併方欲藉由其品牌優勢提昇被購併方在國內市場的品牌形象與銷售成績。於此，購併方必須一一解決被購併方在經銷通路上的問題，如經銷通路間的惡性競爭、急遽萎縮的新車銷售目標，以及過去銷售所累積的龐大流通車口數服務問題等。於此個案中，本研究採用過去十年（1992年~2001年）被購併方的銷售數據、車口數以及車口之地區分佈資料進行量化與質化之分析，再對未來十年（2001年~2010年）進行銷售預測以及損益平衡分析等。再以分析之結果針對全台各地區經銷通路與顧客服務之需求進行經銷通路與資源之重點配置，包括進行經銷通路之削減、經銷通路地點之重配置、經銷通路功能之重新調整以及購併方資源之介入等，牽涉層面極為廣泛且同時兼顧多方之策略考量，可做為國內通路策略規劃研究之參考。

金融業現況分析與文獻探討 金融控股公司購併法規之架構與運用 個案分析 金控公司成立後繼續併購發展趨勢分析

自1990年全球企業併購案件及金額不斷之成長，惟失敗之案例亦時有所聞，主要之原因不外乎是企業文化之整合係最困難之議題之一。所以，台灣電子業近年來雖再度掀起一片併購風潮，但在併與不併之間，許多企業仍然有著許多之遲疑與觀望。但是，強調規模經濟之產業競爭係一不可擋之趨勢，企業們或許可以鴕鳥心態暫時擱置及撇開此浪潮，但是面對此排山倒海而來之競爭，卻是不會一再給企業時間及機會的。 然而，接受收購或合併，所代表之意義係必須將主導權、經營權由自己手中釋出，這對寧為雞首不為牛後之台灣企業主將是非常大之挑戰，心理層面之抗拒可想而知。但在企業併購法實施之後，提供企業多元化之併購模式亦加速了併購之速度。事實上，台灣在前一波出現整併過程中所產生之金控集團透過合併之綜效，頗受到好評及認同。若能參考金融控股公司之成功案例並考量各產業之行業特性而往成立產業投資控股公司之方向走，或許是大家可以思考之方向。 為了讓各產業能有合組產業投資控股公司參考之案件，本論文以個案公司研究方式，探討發展歷程與投資架構分析、成立產業投資控股公司之策略分析及合組產業投資控股公司所遭遇之問題。根據本研究之探討，本研究提出下列建議： 一、對企業成立產業投資控股公司之建議 1.了解本身成立產業投資控股公司之動機 因成立產業投資控股公司之動機有許多，但重要的是需了解公司本身之需求及轉型之目的，若能於公司整併前詳細考慮並了解整併之動機，方能針對問題對症下藥達到轉型成功。 2.轉型為產業投資控股公司所應考量之因素 於轉型成產業投資控股公司之前，除考慮公司目前狀況是否適合轉型成產業投資控股公司、公司未來之業務發展及規劃是否朝多角化之方向前進及管理成本是否會因整併而降低之外，更重要的是，產業特性亦是考量之重要因素。 3.組織架構之調整及各家公司功能定位之分析 產業投資控股公司成立之同時，亦應思考各家被控股公司之定位問題，並應跳脫以單一公司為思考之架構，而以產業投資控股公司之全面觀點及思維來運作組織架構之調整及各家公司功能定位之分析，俾使每家被控股公司朝向專業核心事業專營之方向前進，以極大化集團之營運績效。 4.國際租稅規劃 跨國企業以產業投資控股公司之思維規劃各被控股公司之功能定位時，除了依各被控股公司之核心技術規劃其功能定位外，亦應併同考慮各國稅率高低並透過國際租稅之規劃而達到降低集團稅負之目的。 二、對政府協助企業成立產業投資控股公司之建議 1.建議適度開放產業投資控股公司之業務營運範圍 企業成立產業投資控股公司之目的，除控股功能為其主要之業務範圍外，更重要的是，企業皆希望透過成立控股公司而可以完全發揮企業經營效率及管理效能並整合後勤支援之平台以達集團間之資源共享，故建議金融監督管理委員會應適度開放產業投資控股公司之業務範圍並擴大其除了控股公司之功能外，亦能兼具後勤支援平台、經營策略制定、智慧財產管理、財務管理、國際採購、市場行銷、人力資源政策制定、核心技術或產品之研究開發等業務營運範圍，以達到企業成立控股公司之最大綜效並能符合營運總部之租稅優惠降低稅負。 2.建議修改企業併購法連結稅制之適用範圍 爰建議相關主管機關考慮修正企業併購法有關於連結稅制之適用範圍，或經濟部工業局考慮於促進產業升級條例設置屬於產業投資控股公司之專章，將連結稅制之適用範圍擴大於產業投資控股公司持股超過百分之九十以上之所有國內之子公司，讓租稅優惠之效益充分發揮。 3.適度開放產業投資控股公司對大陸投資之限額 建議投資審議委員會針對大陸投資限額作適度之開放，例如針對產業投資控股公司對大陸之投資限額應由原來之淨值40%提升至60%，以因應產業投資控股公司之投資特性。且針對大陸投資之審查應朝向例外管理之方式來審查，例如超過投資限額之投資才需要經過審查，以加速產業投資控股公司全球佈局之速度。 4.適度開放產業投資控股公司外匯管制之限額 建議外匯管制辦法應依經濟環境之改變，定期提高外匯匯出之金額或依企業規模大小如資本總額、資產總額或投資總額等指標分不同等級之外匯匯出之金額，以增加公司申請轉投資金額匯出之效率。

第壹章緒論 第貳章文獻探討 第參章研究設計 第肆章外在分析與機會威脅認定 第伍章內在分析與優劣勢評估 第陸章策略建議 第柒章結論與建議 參考文獻

近30年來，台灣半導體產業蓬勃發展，自2000年後，更被列入「兩兆雙星重點產業」。其中，半導體消耗性材料零組件則屬半導體產業發展以及廠商維持競爭力與正常營運不可或缺的一環。再者，現今的半導體消耗性材料零組件業者面臨益發激烈的競爭和不可測的環境變動，其組織策略的擬定與半導體零組件業者經營的榮枯有著重大的關聯性。 本研究透過個案研究法以及相關學術文獻與產業界相關分析資料的搜集，分析外在環境對半導體零組件業者的機會與威脅，接著透過深入訪談瞭解半導體零組件業者以及個案公司的經營現況，並發掘個案公司的優勢與劣勢，最後擬定個案公司之組織策略。 從個案探討上發現，半導體零組件產業的關鍵成功因素包括人才素質、供應鏈與存貨管理能力、顧客關係管理能力、資金管理能力、業務與品牌行銷能力以及整合外部資源的能力六項。但在資源有限的情況下，可先著重業務與品牌行銷能力、供應鏈與存貨管理能力以及人才素質。經由內部分析，並配合未來產業關鍵成功因素，建議個案公司可再強化庫存管理能力，供應鏈管理能力以及人員專業知識。 經由對外部環境以及內部環境的分析，本研究認為個案公司在面對未來的發展時，應以「成長策略」作為根本策略的主軸，透過「產品開發」與「市場擴張」兩項策略達到持續成長、擴大市佔率的經營目標，而在資源有限的現實面因素下，應採取「差異化集中」策略作為競爭策略的主軸。

隨著環境快速變遷，產品與服務快速標準化的情況之下，無形資產與知識的創造、累積與利用是未來企業獲利之關鍵成功因素。顧客正是無形資產當中，企業最主要且直接的獲利來源。因此顧客願意且持續購買公司產品或服務，且更進一步建立顧客忠誠度是相當必要；更重要的是，透過與顧客建立良好且長久之關係，且從此關係中得到顧客相關知識與能力，正是組織不可取代的競爭優勢來源。 目前面臨成熟期的行動通訊產業，在門號可攜服務推出後，顧客忠誠度受到重大挑戰。顧客是行動通訊產業最為重要的營收來源，約有百分之八十之營收皆來自於顧客帳單的支付，因此顧客經營管理是目前各家業者重視之焦點。 本研究以行動通訊產業中四家領導廠商的高階主管作為研究對象。同時採用質化個案研究以及量化的層級分析，透過高階主管深度訪談，了解行動通訊各家業者目前顧客資本實行概況。此外，透過量化的層級分析法探討行動通訊產業顧客資本構面之相對權重，並進行跨廠商之相對權重比較。 　　研究結果歸納可為五大研究發現及七項命題。研究發現顯示行動通訊廠商對於顧客資本概念不甚清晰，但是實務面已具有執行顧客資本之內涵；此外，行動通訊廠商對於顧客區隔之方式皆以顧客型態作為主體，但輔以顧客貢獻作為顧客分群之考量；而行動通訊廠商衡量顧客資本之指標，首重顧客平均貢獻額；行動通訊廠商獲取新顧客之方式，主要透過分析顧客行為作為策略規劃之依據；行動通訊廠商保留既有顧客之方式，主要採取忠誠度費率優惠方案。 七項命題為行動通訊產業首重顧客回應；廠商對於顧客資本之概念與實際運作仍有一大差距；廠商會應用顧客知識作為策略規劃之依據；顧客關係價值為行動通訊廠商之行銷助力；廠商進入市場時間會影響其重視顧客資本構面，相較之下後進入廠商較為重視通路配合；廠商之策略會影響其重視之顧客資本構面；廠商之規模會影響其重視之顧客資本構面，相較之下規模小者較為重視通路回應面，規模大者較不重視。

為了因應國內外競爭的日益加劇，台灣企業紛紛採取購併策略，但在外在環境快速變化、整合失當及文化差異等諸多變數下，可能面臨購併無法達到預期成效的困境，甚至必須付出巨額損失，喪失原有領導地位的代價。在無法避免採用購併策略且購併策略不一定存在成效的風險下，了解導致購併成敗的可能因素，據此審慎研擬事前評估規劃，就顯得十分重要。故本研究希冀藉由分析台灣企業的跨國購併案例來探討影響企業跨國購併成敗的可能關鍵因素，希望可以藉此協助企業瞭解若需利用跨國購併活動追求綜效時，應優先考量哪些重要因素。 藉由個案研究可知，企業在考量購併時，必須對其面對的產品/服務市場的供需作審慎的評估。因為當產業的進入障礙不高時、潛在進入者可以利用活絡的全球資本市場快速募集資金進入該產品/服務市場，雖然該產品/服務市場需求穩定成長，但供給卻急劇提升，造成血流成河的競價態勢。此外，在進行購併時，文化差異也是需要考量的重要因素之一。企業進行跨國購併時，常會遭遇當地風土民俗/組織文化與該企業不同的困難，如果沒有妥善處理，極有可能在未來成為營運上的絆腳石。如果在評估上述因素後自認無法克服，企業就不應採行購併（尤其是跨國購併），而應採用其他成長策略達成永續經營的目的。 回顧目前國內討論購併績效的研究，大部份仍強調利用主併公司的財務面及股價來衡量購併績效，但主併公司在進行購併時，並不只是考量短期的財務面績效，而是希冀能藉由購併達成其策略目的，像是增加品牌價值、取得通路優勢等，若是一昧用獲利率及股價表現等財務指標來衡量購併是否成功，會造成企業購併動機及企業績效衡量間無法有效聯結。以本研究個案為例，若以當初購併的目的來看(非財務面)，執行此購併案的確部份達到當初設定的目標，雖然承受財務損失，但個案公司的高階管理者仍然認為當時的購併決策是正確的。

為順應國際趨勢將租稅公平觀念導入正軌維護稅基，我國在2004年12月28日正式公佈「營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則」，這是我國於所得稅法第43條之1立法30餘年後，終於為徵納雙方訂出可依循國際常規模式之詳細規範。 因全球化稅務管理趨於一致，未來企業在整體上的管理，稅務成本的減少將不再為主要的考量之一，企業整體績效的管理才是企業永續經營的不二法門。所以移轉訂價不應只被視為是國家財政部門為增加稅收而採行之租稅工具，其亦是為協助公司制定市場定位策略及提昇交易架構成本效益之利器。 移轉訂價對企業衝擊仍在調整中，尤其是兩岸均有營運之跨國企業，其面臨之問題及如何調適移轉訂價之施行，可供其他企業參考及政府瞭解移轉訂價對產業之影響。故以國內一家跨國企業於「營利事 業所得稅不合常規移轉訂價查核準則」發布後之營業結果，分析其對該個案企業經營策略產生之影響及提出個人認為對該個案企業及政府的建議彙總如下： 1.跨國企業應從整體經營及發展策略為目標，設立專責部門負責進行制定集團企業移轉訂價策略，並積極準備內部移轉訂價文件以支援該訂價政策。 2.建議我國稽徵機關宜就有關預先訂價協議規定尚不夠周延部份儘快修改，除可消弭稅捐機關事後查核所引發的爭議外，尚可減少徵納雙方的稽徵行政費用與納稅成本。 3.我國稽徵機關若可以委請獨立公正第三人建置移轉訂價資料庫，不僅可以減少徵納雙方爭議，亦可以因實施移轉訂價成本較低而提高企業遵循移轉訂價政策的意願。

「自創品牌」一直是近年來台灣科技與製造業者努力想轉型的方向，但多數的自創品牌的研究對象多以終端消費品牌、具有較大的公司規模為主，對於B2B為主要營運模式的中小企業卻還有很多研究發揮空間；台灣十大國際品牌中，網路通訊設備業就占了兩家:友訊和合勤科技，近來這兩家廠商也因應未來寬頻網路技術發展主流，以「FTTH光纖到家」為主要的產品應用服務之設計重點，成功推出許多相關產品，在光纖到家領域占有一席之地。 寬頻網路技術變化快，讓許多有技術能力廠家，得以推出相關產品與世界級大廠爭奪市場，也因此造就了台灣許多自有品牌廠商，其中不乏中小企業者，這些廠商們創立自我品牌的過程相當值得探討，故本研究以光纖到家網通設備自有品牌廠為主要的研究對象，共研究分析四家自創品牌有成之網通設備廠，其中兩家為資本額四十億以上的網通設備大廠，兩家為資本額小於四億之中小型網通設備廠，比較分析其在服務行銷策略上的異同。 本研究應用個案研究方法，主要以光纖網通設備產業為例，探討自創品牌光纖網路設備商在品牌發展、客戶服務、通路策略上的作法，做出整理與歸納如以下幾點: 一、技術翻新快速，掌握新技術即有機會切入市場，適合發展自我品牌。二、網通公司的客服能力非常重要。三、通路結構特色:以具有技術服務能力之VAD(附加價值通路商)、VAR(附加價值轉售商)、 Dist(通路商)為主。四、以web-based為主要服務入口與整合平台，並以電子商務服務為主要特色。五、中小型網通設備廠，因其資源並不如大廠般豐富，在服務行銷策略上建議運用關係行銷策略，提供客製化之服務與產品解決方案，可以和其他網通大廠做出區隔。 本研究筆者實地至一家以技術領先的中小型光纖網路設備廠，參與該個案公司以Web-based service strategy 打造新客戶服務體系的建立過程，並親自擬定該個案公司客服中心服務機制與整體服務行銷策略，希望以此客戶服務策略與執行方案，提升未來該個案公司在其自有品牌發展上的競爭力；在研究過程中也發現個案公司成功的執行服務行銷策略是在下列關鍵三個因素: 1. 產品面：以利基型產品策略，和大廠做出區隔，並已將標準規格通訊產品，給與模組化的附加功能，提升產品附加價值 2.服務面：客製化的接單能力，Service package差異化服務策略 3.通路面： 具利基型產品銷售能力之VAR、VAD,即時服務團隊。 以上三點運用差異化的策略規劃方向，可提供給未來若有心自創品牌的中小企業廠商，在規劃其服務行銷策略時，做為參考之依據。 本研究結果除可以應用於其他光纖網路設備同業外，也能應用於以利基型產品，且產品特性為高度技術專業，需要提供即時且準確技術支援的中小企業自創品牌公司，如無線網路通信業。使其在發展客戶服務策略及自我品牌上能更精準擬訂出符合自身業態及客戶需求之服務行銷策略。