本研究採用個案研究法以主機板產業的公司–技嘉科技作為個案公司，再廣泛蒐集次級資料及深度訪談個案公司高階主管。接著，使用PEST、五力分析、價值鏈分析和SWOT分析層層由外部到內部來找出轉型策略的方向。 研究建議認為技嘉單單靠主機板為主要獲利來源是相當危險的。物聯網的成長是目前科技產業相互爭食的大餅，根據技嘉的核心能力和價值鏈的綜效，投入工業電腦是可行的方向。 個案公司為主機板的龍頭公司，且現今大多高科技公司面對後PC時代，有將掀起另一波群雄割據，要如何積極轉型，可作為其他相關產業工作為參考。

The cosmetics market is very dynamic and high growth potential industry. This case study will attempt to analyze how L’Oreal’s success in implementing its global growth strategies. The introduction will cover the history of L’Oreal and its amazing growth performance during these past years. This case study will analyze L’Oreal’s business model, a model that is differentiated from others by a combination of research & development, portfolio of brands, a complete distribution network, and financial prowess. With a competitive advantage in production, L’Oreal can concentrate their resources on their star product marketing strategy. An effective brand management emphasizes on categories and channels expertise, innovation via precise positioning, and adaptation at the market level. In addition, L’Oreal believes in a philosophy called “the virtuous spiral”, the driving force behind L’Oreal’s steady persistent growth over these many years.

台灣科技研發能力與先進國家有一段落差，因此多年來一直處於宏碁施振榮先生所述微笑曲線中間段之製造導向；因此導入國外技術及引進相關設備、儀器、元件、材料等等產品，是協助產業快速與全球科技接軌的必要；而代理商居中穿針引線所扮演之角色就相形重要。然而，隨著科技的進步、資訊的發達、溝通的方便、產業全球化及景氣循環週期壓縮等各項環境的變遷影響，代理行業所面臨的挑戰就日益嚴峻。隨著台灣科技產業演進，代理商生態是滄海桑田，如何尋求生存之道，找出因應成長策略及適時轉型，是個有趣而值得一窺究竟。 在大環境變遷之下，企業先綜觀處於環境之中地位與優劣勢，了解產業版圖之移動與技術之發展，並檢視組織之核心能耐與資源分配，進而探討產業鏈上下游之關係，特別是原廠、代理商及客戶之互動，然後分析競爭優勢與相關內、外在之威脅，洞悉各方之意圖與了解自我之企圖，隨之根據各種情況找出適當之因應策略。 在探討遴選之個案公司之前，本研究首先一觀台灣科技產業之概況與演進，認識代理商在這產業的角色、規模發展及存在價值；之後開始對個案公司在二十餘年經營之背景做一巡禮，而挑選出三大重要時辰的里程碑作為探討，包括:(1)營運模式之調整所作之轉型策略；(2)營運規模拓展及併購所作之成長策略；(3)營運事業項目裁撤、整併與開發所作之縮編與成長策略。本研究將此三個因應策略整理、分析及歸納後，提出可供業者因應環境變化時可參考之策略。 / In professional field of R&D (Research and Development), firms in Taiwan lack behind firms based in developed countries. The gap causes high-tech industries falling on the middle section of the “Smiling Curve”—the concept brought up by Stan Shih, CEO of Acer CEO, in 1992. The middle section of the smiling curve focuses on “assembly” and “manufacturing”. Under this circumstance, in order to enhance the capabilities of Taiwanese firms, it is necessary to import equipment, instruments, parts and related materials from outside of Taiwan. During the process, the role of distributors who acts as a mediator is very significant. However, with the fast changes of environment, such as development of technology, advancement of information and communications technologies, industry globalization and short industrial cycles, these distributors are facing more intense competition and severe challenges than before. It is worthy of finding the strategies to cope with these environmental changes so distributors (firms) can survive in the long-run. With the research objective in mind and taking the perspective of a firm, the research first focuses on the industry environment to understand the nature of the high-tech industry faced by a firm. Second, the firm evaluates its core competencies and resource allocation. Third, the firm explores the relationship between the upstream and downstream industry chain, especially the interaction among principal, agents and customers to do a SWOT analysis to identify adapting strategies. The research starts with Taiwan's high-tech industries overview and evolution, and the value chain in the industry, and the roles of technology middlemen. Then, focuses on the case study to review the technology company’s (i.e., the technology middleman) operational history for the past two decades and selects three major important milestones including strategy for business model adjustment and transformation, strategy for business expansion and merger, and strategy for business reduction, consolidation and development. Finally, the study summarizes the findings and offer implications to firms and suggestions for future research.

花旗集團(Citigroup)的跨業經營金控架構原為台灣各金融控股公司(以下簡稱金控公司)所追求的典範，但近來花旗的經營策略卻有重大轉變，如將旗下保險業務部門賣給大都會人壽(MetLife)，另以其資產管理公司交換投資業者雷格梅森公司(Legg Mason)的證券部門及股票，這其中策略的轉變對台灣金融業者有何啟示？ 台灣的金控公司經過近四年來的經營，歷經景氣循環由剝而復，究竟成效如何？有無類似花旗集團者，最後選擇以銀行業務為核心，而在諸多金控中脫穎而出者？此為本研究所擬探討課題之一。 Stern Steward & Co.財務顧問公司於1989年推出用於衡量企業經營績效的經濟附加價值(Economic Value Added，EVA®)後，許多知名企業開始採用EVA®進行績效評估，然而銀行業在採用時卻有諸多不同於一般製造業之處，本文試圖藉由以銀行為主體之金控公司個案研究比較來加以釐清，並以EVA®來檢視個案公司之財務決策品質。 本研究試圖以銀行為主體之金控公司在成立前後(2000年至2004年)之經營績效輔以EVA®等績效衡量工具，來驗證其在財務構面的價值。本研究獲得以下之結論及建議： 一、對投資人而言： 在成立金控的2002年度起至2004年度止，個案公司藉由併購及景氣復甦，以銀行業務為核心，充分展現營運績效，甚獲投資人肯定，股價亦隨之反映，並於2004年中創下新高。個案公司經營者所透露的財務決策信號與財務指標尚屬一致。 二、對企業經營者而言： 台灣的銀行家數過多，金融市場流於殺價競爭，致許多銀行業務拓展重於信用風險管理，終究面臨鉅額呆帳苦果而經營績效不彰，因此如能由營運績效良好的銀行藉由合併提升規模，複製獲利模式且兼顧風險管理下，將能迅速發揮合併綜效。 值得注意的為，近年由於金融同業前仆後繼地拓展消費金融業務，一窩蜂殺價競爭之景況重現，企業經營者宜運用Porter之五力分析作為業務拓展採煞車之預警。

由實務現象可觀察到有愈來愈多的企業採取在同一個產品類別裡，推出多個品牌的模式，亦即以品牌組合的策略來和競爭對手抗衡。而進一步分析這些擁有多個品牌的企業歷史可發現有三項因素會影響到其品牌組合的內涵，即其所採行的企業成長策略、所累積的企業品牌之品牌權益，以及品牌組合所欲追求的目標。 本研究以三種企業成長策略：密集式、整合式、多角化，與五項目標追求：綜效、槓桿運用品牌資產、維持和消費者的相關性、打造強勢品牌、創造產品的明確性，分別檢視六家多品牌企業的品牌組合內涵。 研究方法採用個案研究法，選定六家個案企業：黑松、味全、王品、花王、郭元益、豐田等進行深入訪談並蒐集各類型的次級資料，整理出各個品牌的市場表現及形成背景，還有目前各企業品牌的品牌權益表現，以及從創立到現在採行過的成長策略、策略選擇的背景、所要追求的目標，以及達成的效果；此外更進一步了解個案企業如何將有限資源分配到各品牌以及各品牌如何發揮其角色與功能。 研究發現：(1)成長策略會直接影響品牌組合策略之內涵;(2)「成長策略影響品牌組合策略」之關係會受到企業品牌之品牌權益調節；(3)品牌組合目標之設定有優先順序之別；(4)企業的成長策略會直接影響品牌組合目標之達成；(5)品牌組合目標會直接影響品牌組合策略之內涵；(6)品牌組合目標之追求會直接影響企業成長策略之選擇；(7)企業品牌擔任背書品牌的前提為企業品牌擁有高品牌知名度與極佳的知覺品質認知；(8)形成「共同推動之副品牌」的前提為此副品牌擁有高品牌知名度與極佳的知覺品質認知；(9)主品牌、副品牌、品牌差異者、策略性品牌、增色品牌、品牌活化者愈多時，愈能提升企業品牌之品牌知名度；(10)一企業採行密集式之成長策略有先後關係。 / From practice can observe there is more and more companies take multi-brand strategy in a single product category. In other words, they compete with others by brand portfolio strategy. Further analyze these companies can find there are three factors will influence the content of their brand portfolio strategy: corporate growth strategy, brand equity of corporate brand, and the brand portfolio objectives. This study is trying to examine the content of brand portfolio strategy of six multi-brand companies with three kind’s corporate growth strategy: intensive, integrative, and diversification. And with five types of brand portfolio objectives: synergy, leverage, relevance, strong brand and clarity. This investigation is based on a case study research. The cases include Hey-Song, Wei-Chuan, Wang-Steak, Kao, Kuo-Yuan-Ye, and Toyota. By depth interview and gathering multi-kinds of secondary data, the study gets each company’s contents of brand portfolio, such as current performance, background, brand equity, corporate growth strategy, and brand portfolio objectives. Besides, this study also finds out each case how to allocate the limited resource and how to define each brand’s role and function. The result reveals: (1) growth strategy will directly influence the content of brand portfolio strategy; (2) the relationship between growth strategy and brand portfolio will be adjusted by equity of corporate brand; (3) the brand portfolio objectives have priority; (4) growth strategy will directly influence the effectiveness of brand portfolio objectives; (5) brand portfolio objectives will directly influence the content of brand portfolio strategy; (6) brand portfolio objectives will directly influence the choosing of growth strategy; (7)the premise of corporate brand as endorser brand is that the corporate brand owns high brand awareness and excellent quality perception; (8)the premise of being co-brands is this sub-brand owned high brand awareness and excellent quality perception; (9)the more master brand, sub-brand, brand differentiation, strategic brand, silver brand or brand energizer, the higher brand awareness of corporate brand will be; (10) there is priority when a company taking intensive corporate growth strategy.

以技術為基礎的研發型中小企業，必須跨越資金技術無以為繼的「死亡之谷」，橫渡物競天擇適者生存的「達爾文海」方能夠將技術商品化，經過市場的考驗，成為真實的企業。而研發型生技公司更是面對嚴苛的挑戰。 個案公司在種子期主要提供學研單位「分子生物學實驗技術服務」，由於技術的專精與服務業思維及行銷活動的導入，在初期獲致成功。其主要的策略為：培養技術能力，建立商業模式，獲得穩定收益。 由於新設備的導入，造成市場成為軍備競賽並且削價競爭，進入創建期，個案公司無足夠資源應戰，透過核心能力的延伸與再利用，成功轉型成為「專案合約研究」的提供者，並且開始透過產學合作、技術轉移與產品研發，建立研發能量，跨入水產檢測產業，找到下一個成長動能。 進入擴充期，個案公司盤點其核心能耐，重新定位為橋接學研界與產業界將技術商品化的「中介者」，並調整發展方向「聚焦於農業生技領域」，積極投入分子檢測產品以及動物用生物新藥之開發。同時，透過「實驗室品質系統」、「研發管理架構」以及「技術策略地圖」的導入，不斷培養組織之核心能耐，並靈活運用產學合作、技術轉移進行開放式創新。 個案公司所採取的是「以能耐為基礎的成長策略」，透過以能耐延伸與能耐建構活動為主軸，將兩活動平衡運用，有效進行資源的佈局，求取穩定成長。因此個案公司始終能夠堅持其發展方向，以其能耐為發展的基礎。而個案公司的成長歷程中靈活的運用「開放式創新」，並成功的成為「開放式經營」的企業。目前已「融入創新流程之經營模式」並朝向第六型「適應性平台之經營模式」之開放式經營企業邁進。 為了能夠能夠幫助企業跨越死亡之谷、橫渡達爾文海，本研究提出「荒野冒險求生密技」。此密技包含了冒險者的「內在能耐」以及隨身的「必須工具」包括：冒險求生的信念與意志、體能技巧與吳段成長累積的能耐、火種與運用資源解決問題的能力、地圖與指北針、食物與飲水以及手電筒與望遠鏡。若能活用此密技將能大幅提高以技術為基礎的研發型中小企業成功的機會。

台灣醫療制度從早期的自費，經歷了公保、勞保、1995年開始實施的健保制度，直到目前的總額預算制。在醫療資源趨近飽和，健保財務吃緊的狀況下，醫療服務業面臨高度競爭，中醫面臨著競爭激烈、大餅被分食的大環境。故如何有計劃的形成差異化，即早全面性的研擬方針，長遠規劃經營方向及創新策略，為經營者必須嚴肅面對之課題。 個案醫療網立基於台灣，成立於1991年，主要深耕於高高屏，目前台灣有15間分院及生技公司。新加坡區成立於1999年，於新加坡擁有23間中醫診所；目前積極拓展大陸市場。台灣區於1995健保制度設立至今，共新增13家中醫院所，2011 年成立20週年。台灣員工近400位，其中包含70位專業中醫師。雖然在台灣，有種種不利的競爭情況，但其績效表現在中醫界卻是令人刮目相看。 本研究主要探討個案醫療網之創新營運模式分析，採個案研究法，透過與個案執行長之深度訪談，並在過程中佐以與主題相關實證文獻、文件及檔案紀錄等多重證據來源，並參與活動時的觀察，相互印證，探究個案之主要創新營運模式。 研究結果顯示，馬光初期因看到中醫產業的機會與需求而採用連鎖策略。連鎖所產生的成本優勢，為馬光連鎖醫療網的早期競爭優勢之一。但因醫療產業的特殊性，健保制度規定收費一致的情況下，馬光逐漸建構新的優勢，透過管理活動的展開，不斷進行核心價值文化深植、組織管理變革、服務流程創新；這些皆有別於傳統中醫院所的特徵及核心技術範圍，形成差異化的競爭力。 醫療院所若未來有意朝向展店成長策略時，經由個案經驗顯示，首先應對產業結構尤其醫療保險政策及給付制度詳加了解；於核心價值文化、專業SOP及整體管理中心、獎懲、、等制度應早作系統性建檔及規劃；並儘早依院所發展特色形成差異化。

本研究乃基於塑化原料價格維持高檔下，且中國政策改變營運成本大幅增加，如何提升營運成效的背景動機而投入進行。而本研究的目的，乃期瞭解企業生命周期與策略管理之關連、確認大陸台商塑膠製品公司之產品方向、掌握大陸台商塑膠製品公司各階段之成長策略與管理控制。 為促使本研究的周延，乃從企業生命週期面、企業策略管理面、企業成長面之能力與管控企三方面進行文獻探討，藉以獲得正確的研究知識與並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究的研究架構與實施步驟，以促研究的有序進行。 另外，基於本研究議題之敏感，且願意公開的大陸台商塑膠製品公司家數甚少，再加上本研究主題乃台商塑膠製品公司前往大陸發展自然演變而產生，故本研究採取探索性的個案研究。而研究架構，乃以公司生命周期階段、公司策略架構、公司管理控制設計三方面為主發展。而研究方法，主要採行文獻探討與個案研究。 對於個案公司的分析，首先從個案內部現況進行分析、其次針對個案階段發展進行分析、再者就個案的外部環境、策略模型、成長發展進行分析、最後，再從個案管理控制投入分析。 經過上述的個案研究，本研究提出如下的結論： (一)個案公司成長階段的確認。 (二)個案公司產業競爭的分析。 (三)個案公司成長策略的訂定。 (四)個案公司管理控制模式的發展。 本研究對個案公司提出如下的建議： (一)人力資源的培育 (二)營運模式的調整 (三)核心能耐的掌握 至於，對未來研究的建議： (一)研究個案的增加 (二)研究方法的改變 (三)研究方向的拓展 / The background of the study was the plastic-material price was high, the Chinese policy was changing and the operating costs was increasing. The motivation of the study was how to enhance operate effectively of the industry. The purpose of the study was listed as follow, to understand the connecting the business life cycle with strategic management, to confirm the product direction of Taiwanese plastics companies, to grasp the growth strategy and management control of the companies at all stages. The analysis architecture of the study based on 6 directions of the case: the operation situation, the development strategy, the external environment, strategic model, growth development and management &control. Because the issue of the study was sensitive and the industry was unique, the study approach was the case study. The conclusion of the study presented 3 directions: 1.To confirm the growth stage of the case. 2.To analysis the industry competitiveness of the case. 3. To plan the growth strategy of the case. 4.To development the management control model of the case. The suggestion of the study presented 2 directions: 1. To the case: The case had to cultivate the human resource, adjust the operation model, grasp the core competence. 2.To the future study: a. To increase the research data- to help comparing kinds of study results. b. To change the research method- to help verifying the theory and physical situations. c. To explore new research directions- to help building the concepts of the acquiring & merging for our business.

80年代末期，全球經濟中出現一種特殊的國際企業，其在創業初期或在創業很短的時間內就開始涉入國際市場，而且國際化的程度相當高。文獻將這種類型的國際企業稱之為「國際新創事業」 (International New Venture)，同時證實這種新出現的國際企業類型非但不是特例，甚至越來越為普及。由於這類廠商通常規模較小，但卻能成功的在國際市場中與設立已久的大型廠商成功競爭，顯示現象背後必然存在相當值得探討的管理意涵。台灣廠商整體而言具備了兩大特色－高度的國際化及旺盛的創業精神－此二特色正符合學界對國際新創事業的概念性定義。另外由於「國際化」與「創業」領域結合的研究議題在學界正方興未艾，在學界對國際新創事業的認識仍存有落差的情況下，針對台灣國際新創事業之現象，具體描繪這些廠商的輪廓、瞭解這些廠商國際化的績效意涵、探討這些廠商的優勢策略、市場策略及後續成長等議題，在理論及實務上都具有相當重要之意義與價值。 本研究在國際新創事業日益普及，但文獻研究卻相對缺乏的研究背景下，嘗試探討影響國際新創事業績效之因素。本研究先以國際化理論之觀點，發展國際化程度、研發投資及廣告投資對國際新創事業績效影響之相關假說；同時另以創業觀點對台灣國際新創事業進行市場進入策略之分類，發展各種策略型態的報酬與風險關係之假說，並針對廠商脫離創業期之後的策略演化進行描繪。 假說驗證上，本研究以行政院主計處1986、1991及1996年針對製造業抽查的資料庫之資料，進行各項假說驗證。統計實證結果大致支持本研究各項假說，即台灣國際新創事業：(1)國際化程度與績效間，呈先增後減的∩型曲線關係；(2) 研發密集度高於低度國際化廠商的研發密集度；(3) 研發密集度與其績效間，呈先減後增的∪型曲線關係；(4) 採取不同市場進入策略，在績效上無顯著之差異；(5) 採取不同市場進入策略在事業風險上有顯著之差異，「技術創業」廠商的風險最高，「後進模仿創業」廠商的風險最低；然而，有關台灣國際新創事業的廣告密集度與其績效間呈負向線性關係之假說，並未能獲得支持。 除以量化統計方式進行分析外，為進一步瞭解國際新創事業國際化的動態歷程及市場策略的演化軌跡，本研究另以個案研究方式進行相關問題之探討。針對四家個案廠商深度訪談的研究結果，除大致呼應量化分析中的各項假說關係外，另亦呈現部分台灣國際新創事業異於西方文獻所預測及描繪的特點，包括海外投資地理範疇的高度集中、國際化與績效關係轉折點跟海外直接投資 (FDI) 有密切關係、利基能力的建構與台灣產業環境間的配適，以及國際化因素對創業廠商績效的調節作用等。 在理論貢獻上，本研究具體完成影響台灣國際新創事業績效的各項因素之探討，補充過去國際新創事業相關文獻中較為缺乏的規範性意涵。此外，透過橫跨1986-1996年的縱斷面分析，本研究具體呈現台灣國際新創事業在特徵屬性、市場進入方式及成長策略上的演化動態，並據以檢驗這些因素的演化型態與廠商績效間之關係，提供學界一個關於國際新創事業更加完整的形態 (posture) 與勢態 (strategic move) 之描繪。最後，本論文以台灣國際新創事業做為研究樣本，也有助於相關理論外部效度之拓展。在實務意涵上，由於本研究跳脫描述性的研究架構，實證結果證實各項策略因素對國際新創事業具有重要之意涵，因此研究結果可做為台灣國際新創事業在制訂國際化策略、優勢策略、市場進入策略及後續成長策略上之參考。

策略的資源基礎觀點(resource-base view),主張有價值、稀少、不易模仿(包括不易替代)的資源具有創造優異績效的潛力(e.g.Barney,1991:1995)；而基礎資源是企業結合和轉換實體輸入資源的方式，在提供持續性競爭優勢方面特別重要，因為它們具有難以模仿的本質，有助於持續性差異化，在企業的發展過程，扮演不可或缺角色！ 本研究主要以晶華國際酒店集團為對象，依據其過去成長軌跡，分成三階段，在多角化的成長策略，所顯示出來的現象，做一個分析與整理。透過探討學理的論點及個案研究方法，將企業的沿革資料，營收及存益額之統計，以成長三階段: 集團基礎鞏固期、資源能力移動期、創新資源期分段，以既有資源之擴大延伸、水平延伸創造新資源之分類，歸納企業成長模型，並做出解析和討論。 本研究認為以企業成長階梯觀念，不論在哪一個階段，能保持企業穩定中求成長的最佳模型將是: 1.先建立核心優勢，打下企業紮實根基，形成核心資源； 先將資源移動至相關多角化產業，使基礎事業階段有所支撐，並循序擴大事業版圖；適度發展非相關產業，才能擴充新的領域和機會。 結論將綜合由晶華在旅館事業的核心資源發展出來的新事業，在未來經營上參考吳思華(1994)提出以資源為基礎的策略分析架構， 確認並評估所有資源：企業在進行策略規劃時，首先應掌握現有資源，但有些資源是有內隱或模糊的特性，並未顯示在財務報表中，必須仔細加以辨識，才能掌握清楚。 2.檢測價值，設定核心資源：應依據策略性資源的三個特性:獨特性、專屬性與模糊性來辨識具有競爭優勢價值的資源。 3.制定企業未來的發展策略： 企業的策略應能充分有效使用核心資源，以創造出最大準租。 4.強化核心資源： 企業除運用自己的資源外，並應配合未來策略發展需求，確認資源差距，努力加以補足。 本研究希望藉晶華國際集團個案研究結論所闡述觀念，希望能帶給企業多角化、國際化成長策略有興趣者，從資源優勢延伸角度切入，一個參考模式。將來在資源的配置與策略的運用上，獲得最佳組合，以創造卓越的成長績效。 / From the viewpoint of Resource-base View, valuable, rare and non-substitutive resources are potential to contribute outstanding performance. And resource-base is the methods for a business to link up and transfer the existence and input the resources. This study is base on Formosa International Hotels Corporation, form the Dynamics point of view, do analysis according to its three different development phases. Through the case research methodology, summarize the different resources for different development phase and provide analysis explanation and suggestion. This research believes in the business development ladder consciousness. No matter which stage it is, the best model will be as the following: Establish the core strength as foundation of the business as the core resource. Move the resource to the Dynamics of the business in order to explore the business territory. Find the proper area to expand the territory and opportunities. Conclude the new business developed from Grand Formosa Regent’s core resource, and take the strategic analysis structure of Professor Wu as reference, Firstly, identify and evaluate all the resources. Secondly, Access the value, and set the core resources. Thirdly, Establish the future strategy for the business. Fourthly, reinforce the core resources. The research is based on the study of Formosa International Hotels Corporation, and wish to bring to those enterprise, which has interest in internationalization and dynamics some model regarding resources allocation and utilization. Through the best combination of resources, excellent performance will be reached.