本研究期望在下列各問題上尋求一些命題歸納：1.企業在進行對外直接投資活動時，主要會依賴哪些核心資源？2.不同的核心資源是否會採取不同的組織學習類型？3.企業組織內具有哪些學習促進因子？ 選擇在特定海外市場從事直接投貿活動的各產業廠商作為研究的對象，以深度訪談的資料蒐集方式，瞭解其所依賴的核心資源、該核心資源的培養過程（組織學習類型）以及組織本身具有之學習促進因子等。主要發現如下： 1.對外直接投資活動中所依賴的核心資源，主要有研發能力、製造能力、行銷通路能力、經營管理能力及資產性核心資源。 2.對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會影響其資源建構方式。 3.在對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會利用不同的管道加以擴散。 4.在對外直接投賀活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型會影響其資源儲存方式。 5.在對外直接投資活動所依賴的核心資源中，不同的核心資源類型對於組織學習層級高低並無影響。 6.對外直接投資之廠商，其組織內之組織學習促進因子主要有能偵測環境變化、提供各種教育與學習機會及系統觀點三項，少數有發展各種學習衡量工具及開放的組織氣候，而瞭解績效差距的原因、實驗精神、多元的工作方式、多重創新及參與式領導則十分缺乏。

對台灣廠商而言，從以前的貿易出口業一直到現在的高科技產業，國際化對台灣企業的成長一直扮演著重要的角色，而高科技產業亦是政府大力提倡與培植的重點產業，為提升其產業競爭力，發展國際化已成必行之路，因此本研究主要探討台灣高科技廠商之國際化發展的過程，並從資源基礎論的角度來探討國際化擴張發展與資源能力變化之關連，先經由文獻探討發展出研究架構，再以個案研究對理論架構加以驗證。本研究所選之研究對象，是以國際化最具代表性之個案為主，若以國際化發展的條件來看，可將個案分為資源缺乏及資源充足之企業，以及進入國際化時程急迫性高及低之企業(以國際新創公司及一般企業稱之)。 其研究結果簡述如下： 1. 廠商在發展國際化時，其本身的條件(資金、產業網絡)與進入國際市場的急迫性，將會影響其往後國際化發展模式及資源能力之形成。 2. 廠商在形成國際化擴張策略時，最主要的考慮因素在於經營環境、動機、資源能力，但企業之「規模」、「產業位置」及「領導人」亦會有相當程度之影響力，因此隨著廠商所面對之考慮因素與影響力的不同，其國際化發展過程亦會呈現出不同的面貌。 3. 隨著環境的變化及種種影響因素的不同，廠商在執行策略之後所作的評估與檢討，將可作為未來核心資源能力建構、延伸的基礎。 4. 廠商在進行國際化活動時，除了配合內外之環境與影響因素，也應時常進行內部檢視，加強組織文化，並適當的採用管理工具(如公司治理、組織改造)以加強競爭力。 5. 國際化的資源能力是經由企業的經驗所累積出來，因此廠商若能作好相關的知識管理，對於未來國際化的推動及國際化策略的形成將相當有幫助。

近年來，數位典藏在我國政府國家型科技計畫的補助研究下漸漸有了雛形與發展，在商業化的價值上面，可說是無限寬廣。範疇包括創意加值、應用授權與技術軟體等，漸漸趨於多元，其中商業類型與模式也是依照不同的廠商類型有著不同的考量與敘述。本研究目的有三：1.描述數位典藏產業的廠商類型與特性並且了解數位典藏產業所掌握的核心資源與競爭優勢。2.以『核心資源』觀點來探討數位典藏產業在不同類型的廠商中所顯示出的核心能耐是否有所異同。3.歸納「數位典藏廠商」之核心資源與能耐，並據以提出相關方向與建議供產、官、學、研各界參考。 本研究以吳思華(1996)利用資源基礎理論來檢視與確定數位典藏廠商的基本能力資源的所在，並且利用Hamel and Prahalad（1990）核心能耐原則來檢視廠商由既有資源建立核心能耐的過程與準則。另外，本研究的研究方法採用個案研究法以及質化研究，深度訪談得意典藏股份有限公司以及新視科技股份有限公司的高階經理人，獲得以下結論： 一、數位典藏廠商的核心能耐： 本研究發現對於數位典藏廠商的各項核心能耐當中，每一項都跟其他項目有所關聯，存在的是互依互存關係，也就是說會將本身能耐作為基礎，繼續發展其他與本身資源相關連的核心能耐，譬如說以專利、資料庫為基礎，可以藉此發展出為了此一資料庫所訂立的行銷策略計畫等。並且因為數位典藏的產業環境，商品走向都不偏向民生必需品為主，所以數位典藏廠商都會建構與蓄積關於組織能力的核心能耐來加強商品的知名度以及銷售量。 除此之外，在數位典藏廠商的各種資源特性當中，都會因為領導者的特質與能力，間接或是直接提昇公司的競爭能力。當然一般的數位典藏產業也會加強在與公家機關的互動，來增加產業的敏感度以及拓展這方面的人際關係。 二、不同類型數位典藏廠商的比較： 在『創意加值』類型的數位典藏廠商的部份，會因應市場對於內容多樣化呈現的需求，產生組織創新能力、市場行銷策略等，並且擁有掌握市場需求與技術發展的能力，並且『創意加值』類型廠商大多以公家機關或是一般業界的素材授權後，作有效的加值利用，所以在一開始的授權金、數位化設備、數位化時間、成果等，會比『資訊技術』類型廠商更耗資金與成本，當然也會因為兩種類型廠商的所掌握的資源以及核心能耐的不同，所以導致客戶端的類型也會有所不同。 『資訊技術』類型廠商以技術提供者為主，會具備有助於與內容廠商合作之資源與能耐。此核心能耐包括領導人特質（客戶關係）、應變能力、市場行銷策略與能力等。

我國政府在1983年公佈實施『證券投資信託事業管理規則』，並於1983年開放核准投信公司之申設。英華投信是財政部於第二階段核准設立的十一家投信公司之一，其創立於1992年，發展至今有十年的歷史。截至目前，其管理的資產總額超過1,100億元，基金管理資產在同業中的排名為第四名。 　　本研究係以個案研究的方式進行並以吳思華博士所著之『策略九說』之架構，探討該公司在營運範疇、核心資源與事業網路之策略構面變化及各策略構面間作為之配合，另在價值/效率、能耐/結構與實力/體系競技場之策略演進過程。 　　英華投信公司設立至今十年，其間影響該公司重大的發展方向共有二次轉折點，分別為1996年及2000年，為便於本個案之分析，本研究將以二次策略轉折前後期階段的發展做為研究的依據。 　　綜合本研究之結果，研究發現及研究建議如下： 　　一、研究發現 　　1. 在法令許可的投資範圍內，以創新的概念發行類股型基金並提供完整的國內基金產品線，擴大該公司的營運範疇。 　　2. 以盡力做好客戶的投資報酬率，積極降低客戶的交易風險和投資風險之經營理念為出發點，形成與累積該公司之核心資源。 　　3. 以母公司集團關係及拓展銀行代銷通路，強化該公司之事業網路。 　　4. 以蓄積的核心資源實力發展多元化基金產品線之營運範疇並建構事業網路。 　　5. 以發行基金商品及增設北中南營業據點擴大營運範疇，提供基金受益人價值並以累積之核心資源提昇客戶服務效率，在價值與效率上二者相輔相乘以產生更佳的能耐並進而強化該公司管理基金資產排名之結構地位。 　　6. 管理資產規模及客戶受益人數增加之實力的強化來自於金融銷售體系的建立，而該公司企業體系的建構完整，來自於不斷擴展的資產規模之堅強實力。 　　二、研究建議 　　1. 運用母公司資源以發展完整的海外基金產品線。 　　2. 基金績效提昇應具連續性效果較能維持長期競爭優勢。 　　3. 提昇股票型基金的銷售能力並與債券型基金共同成長，以強化管理資產規模結構。 / This research paper is based on a case study, which is in compliance with Dr. Wu Se Hwa's theory in his book called “The Nine Theories with the Strategy” to discuss the C Securities Investment Trust Company's (Company C) change in business scope, core resources and relationship network strategies, and the coordination between them; finally, the progression of the dynamic competence frontier. 　　The Taiwan Government officially announced the “Rules Governing Securities Investment Trust Enterprises” in 1983, and it opened up the setup of the Securities Investment Trust Company in Taiwan. The Company C was founded 10 years ago with over 11 billion total assets under its management, is now considered at the 4th place among all the SITEs. 　　The 10 years operating experiences of the Company C has undergone 2 major turning points in 1996 and 2000, respectively. For the convenience of conducting this case study, this research paper will base one the developments of this 2 turning points as the studying period. 　　The findings are as following: 　　1. The full domestic mutual fund product lines and innovation of launching specific equity funds are the key to enlarge the business scope. 　　2. The company is also devoted to increase customers' investment return, aggressively eliminating the investment and trading risk from the investment portfolio. Eventually, these practices become the core resources of the company. 　　3. With its parent company's resources and the expansion of channel sales, Company C aggressively strengthens its business relationship network. 　　4. Based on the strength of its accumulating core resources, Company C has developed full mutual fund product lines and built its business relationship network. 　　5. Company C also tried to launching new funds and establish northern, central, and southern branches in order to provide beneficiaries with more values of it's products. Also, the accumulated core resources could provide the beneficiaries with more efficient services. With these two qualities complementing each other, Company C could strengthen its capacity and improve its fund's ranking ultimately. 　　6. The increasement of asset under management and beneficiaries depends on the entire sales system. Also, the completeness of a network relationship is to continuously increase the total assets. 　　Suggestions: 　　1. Using the resource from Parents Company in order to bring out diversification onshore overseas mutual fund products. 　　2. The continuous improvement of fund performance of a mutual fund company will last longer and would also enhance long-term core competence. 　　3. Improvement on the equity funds selling ability and increasing both equity and bond funds sales are the causes to the ideal assets management.

論文摘要 政府推動工程顧問機構成立三十餘年來，國內工程顧問業不斷累積技術資源，不斷擴充規模，至今工程顧問產業己初具規模，唯近年來國內重大建設陸續完成，環保意識提升，市場需求漸形飽和，加之又面對WTO的開放市場，工程顧問業正面臨經營困境，然而工程建設是國家社會進步的表徵，研究者親身經歷此歷程，深感工程顧問業對國家社會的重要性，因此本研究藉著資源基礎理論之構思，來探討國內工程顧問業中標竿個案公司，擁有的核心資源內涵為何？資源特性有那些？兩者共通的重要特性內容為何？透過深度訪談及定性研究，本研究所得到的初步結論如下： 一. 工程顧問業的核心資源能夠建構未來市場上的競爭優勢，其內涵重要項目依序為：業務經驗，專業技術能力，管理領導能力，人力資源，技術研發創新，團隊工作能力及組織記憶與學習等七項。 二. 工程顧問業的核心資源特性對競爭優勢產生非常強烈的影響性的重要特性內容依序為：價值性，不可替代性，內穩性，複雜性，不可分割性，不可移轉性等六項。 三. 工程顧問業的核心資源與資源特性，兩者對競爭優勢具強烈影響的共通的重要特性內容，其內容依序為：價值性，不可分割性，不可移轉性，不可替代性，擴充性，內穩性及複雜性等七項。 工程顧問業的核心資源建構累積時，對於資源特性的發展，應以符合核心資源與資源特性兩者共通的特性為發展目標，如此對於競爭優勢的取得必能有加成的效果。 關鍵詞：核心資源，資源特性，競爭優勢，工程顧問，核心能耐。

為解決台灣銀行家數過多所造成的惡性競爭及提昇銀行競爭優勢，我國政府積極致力金融改革，二○○一年的第一波金融改革，提出金融體制改革七大方向，其中「金融控股公司法」在二○○一年十一月一日生效，對台灣金融市場生態影響至深；超過四十家以上銀行、保險公司及證券公司等金融機構陸續加入金融控股公司，至二○○二年共計十四家金控公司先後成立。 然金控公司成立以來，尚未見到明顯合併綜效，對於金融機構家數過多所造成經濟規模無法作大、競爭優勢無法提昇的局面，亦未獲改善，有鑑於此，政府在二○○四年十月提出第二波金融改革政策，揭示四大方向，包括（一）金控公司家數減半（二）公股銀行數目減半（三）三家大型金融機構的資產市佔率逾一成（四）一家公股銀行由外資經營或海外掛牌，顯示金融整合的勢在必行。因應經營環境變遷，台灣金融機構紛紛借鏡外商金融機構的經營模式，或者重金禮聘外商團隊，抑或委聘外商管理顧問公司進行組織改造，冀圖得以提昇競爭力，於整合潮流中勝出。 全球企業組織改造源於九○年代，改造案例層出不窮，但改造失敗的案例亦高達五成到七成，而真正改造成功的案例也僅佔十五﹪左右。根據研究分析，組織改造成功的關鍵因素主要是”人”的因素，包括領導者的以身是則，組織成員的參予與投入，唯有如此，改造的步伐才可快速竟功。至於組織改造的架構，根據萬以寧先生提出的看法，可以歸納為（一）願景與策略的規劃（二）配合新策略，進行組織重整（三）運用資訊進行系統及流程的重建（四）透過人才開發達成思維模式轉變及組織活性化；因此改造的重點包括資訊科技的提昇，及人力資源管理的提昇。日本新生銀行浴火重生的成功案例，都可以印證以上的論述。 近年來台灣金融機構進行組織改造工程案例中，個案銀行－彰化銀行委請ING集團進行三年期的營運改造工程，較為引人側目，主要是該行早期與一銀、華銀並列，為台灣三大商業銀行，在眾家業者搶搭金控列車，該行選擇改造一途，另外改造工程屬全面性，影響也較大。綜合文獻與案例，對於台灣金融業的應變圖強，提出以下的結論與建議： 一、 聚焦核心資源及核心業務，創造競爭優勢 二、 強化行銷策略，落實顧客導向、差異化的行銷策略 三、 強調風險管理、公司治理 四、 重視人力資源管理 五、 強化資訊系統的功能 六、 建立學習型的組織文化、養成快速應變的組織力。

本研究主要目的是探討台灣、韓國以及中國大陸半導體產業之特性、產業概況、發展策略，同時以資源基礎理論探討台灣兩大晶圓代工產業台積電與聯電公司其公司獨特異質性資源，並以核心資源為起點， 找出公司能有效運用資源之能力以提昇其競爭優勢，並比較其採取之競爭策略。 本研究採探索性之個案分析，針對台積電與聯電公司之資料分析後，發現:(一)核心資源與核心能力是台灣半導體企業競爭優勢之基礎。(二) 台灣半導體企業利用其核心資源和核心能力來執行競爭策略。(三) 台灣半導體企業具獨特異質性資源，且具有不同於其他對手之表現。(四) 當台灣半導體企業有利潤時，將持續發展公司核心資源和核心能力。

近30年來資訊科技及網路通信技術經歷了幾次變革，每一次的改變也都源於需求及新技術的產生。從零件製造廠商、整機製造廠商、到通路銷售廠商都面臨此產業快速的變動，若企業無法在技術持續創新、流程持續改善、或產品線完整而保持領先的話，是無法讓公司持續經營的。 　　本研究係以資訊硬體產品代理配銷商(Distributor)為個案研究，探討組織能耐的形成與累積。並藉由資訊硬體代理業的實例公司探討，從對照公司及個案公司的經營過程，來探討建構組織能耐三構面的內容--(1)營運範疇，(2)核心資源，(3)關係網路，以及三者互動的相關問題，使實務與理論做比對印證，並提出建議方案。 　　本研究對於資訊硬體產品代理配銷商(Distributor)組織能耐的累積與形成，希望能提供以下三點有意義的參考： 　　一、從營運策略三構面分析具策略價值的核心資源 　　二、競爭策略分析 　　三、組織能耐的培養 　　資訊技術服務(IT Services )的產業對於企業客戶應用電腦化的層次，可分成很多的領域類別，只要專注在某依類別經營，則該資訊技術服務的公司(IT Vendor)就可能在市場生存。 　　期望藉由研究結果，對於處於類似競爭模式的企業能有意義性的分析啟發，不僅進行內部組織能耐的培養，並在外部找到可以主動出擊的位置與時機，為企業獲得更多生存獲利的機會。 / During the past 30 years, the information, networks and communication technology have been through many revolutions and improvements. Increasing demand and new technologies drove every change. No matter the component vendors, whole set assemblers or channel reseller who they all face the rapid changes in this industry. If IT companies cannot keep innovating in technology, improving in process, or completing in products line of selling, the companies won't be survived in continuous. 　　This research is focused on computer hardware distributors for a real case study, and explores the forming and accumulating of organization competence. Furthermore, the research takes two examples of computer distributors for comparing their business process, and explains the three dimension of business strategy for constructing organization competence. 　　Which are: (1) Business scope, (2) Core resources, (3) relationship network and associated issues. Refer to these related questions stretched by their interactions; I hope to bring up some suggestions for improvements. 　　The purpose of this research is to address three significant results for the organization competence forming and accumulating of computer distributors: 　　1. To analyze the core resources of strategy value based on three dimensions of business strategy. 　　2. To analyze the competitive strategies 　　3. To cultivate the organization competence. 　　There are many types and categories of IT services in computerize applications of enterprise customers. If IT vendors only focus on specified categories of applications, then they would be profitable in the market. 　　I expect by the result of research, which might have significant edification for those who are under such competitive pattern. They are not only to proceed with the improvements of internal organization competence, but also lie in an active attack position and timing for the outside to get more profitable chance.

未來企業競爭優勢的來源必須來自於本身的核心競爭力及必須建構新的核心競爭力，國內外專家學者對於核心競爭力的意義和來源以及探討核心核心競爭力的發展的過程已有一些研究，但是當外在環境改變時，企業如何能夠繼續運用原有的核心競爭力及如何建構新的核心競爭力方面的研究卻較少。因此，本論文就以擁有創新研發、製造技術、速度、規模與彈性的Intel公司為例，針對面對現有的競爭廠商及當未來環境的發展及應用延伸到寬頻、無線通訊及資訊家電等多元應用領域時，Intel如何延伸原有的核心競爭力和適當維持與運用其資源與能力來建構新的核心競爭力而能夠延伸成為其新的長期核心競爭力並爭取到進入新的市場的機會，創造新的競爭優勢。本研究歸納的研究發現如下　: 　　一、企業的研發單位可以把研發經費放在推動技術的商業化上來累積資源和增加及鞏固企業內部的核心競爭力。 　　二、核心競爭力的延伸可以從未來的角度看產品和技術，而不是根據以往的經驗看待下個世代的產品或技術。 　　三、運用產業規格的制定和繼續不斷的投資才能鞏固和建立企業的核心競爭力，也才有機會延伸企業原有的核心競爭力到下一個新市場來制定新的規格。 　　四、產品規格的市場因素是影響核心技術開發創造成功的重要因素。 　　五、核心競爭力具有延展性，核心競爭力的創造與累積在於企業內部資源的有效運用與共享。 　　六、核心競爭力的建立靠著長時間學習的累積多過發明的躍進。 　　七、企業領導者的願景和價值觀，企業的管理制度和組織文化對延伸企業的核心競爭力有很大的影響。 　　八、路徑相依度高，知識的擴散與移轉將變得更容易。 　　九、面對未來的新產業，成立新事業部門是建構新的核心競爭力的重要方法。 　　研究結果發現，Intel能夠成功適當地運用企業原有的內部核心競爭力（資產能力和管理制度）並能夠建構新的核心競爭力而能夠有能力延伸到新的網路無線通訊市場領域。Intel的企業優勢主要為能夠繼續投資創新研發在晶圓廠和半導體製程，領先競爭對手的研發製程技術，擁有經濟規模而有產業規格制定的能力來主導市場，能夠提供完整平台解決方案的能力，‘Intel Inside’行銷策略的成功，領導者和管理制度及企業文化價值觀的結合。當外部環境朝向無線網路通訊新領域發展時，Intel仍然繼續投資新的研發技術以開發新產品並降低成本，並且運用行銷策略聯盟、併購及轉投資新技術和成立新事業部的方式來建構及延伸其核心競爭力而進入新的無線網路通訊領域。 　　在微處理器市場的競爭，Intel是先佔廠商，採用的是大幅躍進在製程、速度及效能表現上大幅超越競爭對手的方式。而面對已有先佔廠商且許多新規格仍未明確的無線通訊網路市場，Intel是利用自行研發和外部取得新技術加上原有的研發創新製程技術以及配合原有的內部核心競爭力繼續建構成為新的核心競爭力而延伸到新的市場。 / The source of future corporate competitive advantages must come from their own existing core competence and also from building new core competences. Some scholars have already explored the meaning, source and process of the core competence, but when the outside environment changes, few scholars have studied how a corporation continually uses its original core competence and how it builds new core competences. Therefore, this thesis is a case study of Intel Corporation, which is a corporation with innovation R&D, manufacturing technology, speed, scale and flexibility. This thesis will focus on how Intel extends its original core competence, leverages resources and capability to build new, long-lasting core competences, thus seizing the opportunity of entering new markets facing today's competitive environment and future potential markets, including broadband, wireless communication and IA field. We could summarize this thesis to the following findings: 　　1. The corporation's R&D department may spend their R&D expenditures on the commercialization of technology in order to accumulate resources and also to increase and strengthen the corporation's inner core competence. 　　2. The extension of the core competence can help forecast the next generation of product and technology by a future perspective instead of past experience. 　　3. The establishment of the industry standards and continuous investment can help build and strengthen the corporation's core competence, and as a result, gives the corporation the chance to extend original core competences to the next new market and set up new industry standards. 　　4. The market factor of the product specification is a key success factor of core technology development. 　　5. Core competence is extensive, and the creation and accumulation of the core competence is based on effective leverage and sharing of corporate inner resources. 　　6. The building of the core competence is based more on the accumulation of long time learning than leapfrog inventions. 　　7. The vision and values of the corporate leader, the management style and the organizational culture all have great effect on extending the corporation's core competence. 　　8. The higher the extent of path dependence, the easier the knowledge spreading and transferring. 　　9. In the new future business, forming a new business group is an important method of building new core competence. 　　This thesis finds that Intel not only is able to successfully use its original core competence, it is also able to build new core competences enabling Intel to expand its market realm to broadband and wireless communication fields. Intel's corporate advantages mainly lie in continuous investment of IC and wafer manufacturing technologies; leading R&D and manufacturing processes; scale of economy; the establishment of industry standards therefore giving Intel the ability to dominate the industry; the capability of providing a total solution platform; the success of the “Intel Inside” marketing strategy; and the perfect combination of leader vision/value, management systems and corporate culture. When the outside environment changes and wireless communication seems to be the next gold mine, Intel continues to invest in new technology and new product development, cut down costs, extending core competences and entering new markets using various means including strategic alliances, merge & acquisitions, investing in new technology fields, and forming new business units or groups. 　　Intel is a first-mover and a dominant firm in the CPU market, and it stays on the edge by substantially staying ahead of competitors in manufacturing technologies, speed and efficiency performances. While facing the new wireless communication market, which already has a dominant firm but not yet a dominant industry standard, Intel chooses to use internally developed inventions and externally obtained technology, in coordination with existing advantages in manufacturing processes and original core competences, thus extend to the new markets.

在歷經開發報禁、有線電視市場興起和網路時代來臨這種種的內外環境的衝擊與變革之後，在21世紀迎接台灣報業的，是看來一場比一場嚴苛的考驗，對外，要不斷提升自身的市場價值，對內，則必須持續的降低成本，更重要的，當經營者意識到市場的基盤有了結構性的變革時，以報業本身的核心資源來發展新營收模式也就成了中外報業經營者共同的重要策略方向。 創辦超過半世紀，佈局全球的聯合報系自2000年前後開始進入另一段全新的戰鬥時期，除了報業的原有競爭對手，更有電波媒體前力分食讀者與廣告各項資源，於是「定位」、「開源」、「節流」就成了這個全球最大民營報業集團的三大轉型手段。 在「定位」工作上，聯合報系開始把競爭對手的範疇擴大到報業之外，甚至把有線電視媒體都設定成競爭對手，同時利用內外整合的方式，把自己從原先的「報業」定位上移到到「知識加值服務業」。 在「開源」工作上，聯合報系加強早年已經開始著手的積極爭取業外營收，進一步的爭取各共重大公共活動的標案與主辦，同時更利用既有的種種核心資源，鼓勵員工多想點子以帶進更多營收。 在「節流」的工作上，除了持續檢討人力，更引進e化工程提高各單位的工作效率。 回顧這幾年聯合報系的發展過程中，許多運作其實都印證了策略管理理論中關於「核心資源」與「動態能耐」的討論內涵，其中又以「2004年台灣花卉博覽會」為最具代表性的創新行動。 本研究發現，聯合報系在花博會中的創新行動中歷經了「事業機會發現」、「資源開採」、「打破組織常規」、「資源整合創新」等策略議題內容，可視為台灣報業為尋求新發展方向一次代表性的創新嚐試，其中的機會與挑戰將不會是單一且暫時性的，本研究的相關結論，或可期為未來台灣媒體產業思考未來發展的參考。 / After pass through the big wave of the “Deregulation of newspaper” 、”Cable TV shocking” and “Internet booming” which all make the newspaper industry dramatically transformation, for newspaper company in Taiwan ,the road ahead is the uncountable tough challenge. So no matter what local and worldwide, all the newspaper company make the effort for both side work so call “cost down” and “value up”, most strategy are focus on the two way necessary , root on the core competence and expands business scope, for this, the company needs to make inner innovative activity , both to relocate resource and structuralize new ability , just like to provide the news service on the web , or the database searching even to start up some new business。 The UDNgroup is the largest private news group in the Chinese world , from about ten years ago in Tawian (UDNgroup headquarter) the company has doing many changing in business operation which is all lock in “ repositioning” 、”expand income resource” 、”cost cut” these three dimension. Especially , in the 2004, UDNgroup as a main business partner of the government of Chiang Hwa county(彰化縣政府) to initial the「2004TFE(Taiwan Flower Expo)」，in this cooperation , UDNgroup has showing many capability of strategy management to decompose the some inner resource and then reassemble some new resource and capability for the TFE. This research is the case study between strategy management of UDNgroup and TFE, to find and understand how can UDNgroup to make a good job in the TFE? And the focus is to know about the factor of “Dynamic Capability” .