我國政府在1983年公佈實施『證券投資信託事業管理規則』，並於1983年開放核准投信公司之申設。英華投信是財政部於第二階段核准設立的十一家投信公司之一，其創立於1992年，發展至今有十年的歷史。截至目前，其管理的資產總額超過1,100億元，基金管理資產在同業中的排名為第四名。 　　本研究係以個案研究的方式進行並以吳思華博士所著之『策略九說』之架構，探討該公司在營運範疇、核心資源與事業網路之策略構面變化及各策略構面間作為之配合，另在價值/效率、能耐/結構與實力/體系競技場之策略演進過程。 　　英華投信公司設立至今十年，其間影響該公司重大的發展方向共有二次轉折點，分別為1996年及2000年，為便於本個案之分析，本研究將以二次策略轉折前後期階段的發展做為研究的依據。 　　綜合本研究之結果，研究發現及研究建議如下： 　　一、研究發現 　　1. 在法令許可的投資範圍內，以創新的概念發行類股型基金並提供完整的國內基金產品線，擴大該公司的營運範疇。 　　2. 以盡力做好客戶的投資報酬率，積極降低客戶的交易風險和投資風險之經營理念為出發點，形成與累積該公司之核心資源。 　　3. 以母公司集團關係及拓展銀行代銷通路，強化該公司之事業網路。 　　4. 以蓄積的核心資源實力發展多元化基金產品線之營運範疇並建構事業網路。 　　5. 以發行基金商品及增設北中南營業據點擴大營運範疇，提供基金受益人價值並以累積之核心資源提昇客戶服務效率，在價值與效率上二者相輔相乘以產生更佳的能耐並進而強化該公司管理基金資產排名之結構地位。 　　6. 管理資產規模及客戶受益人數增加之實力的強化來自於金融銷售體系的建立，而該公司企業體系的建構完整，來自於不斷擴展的資產規模之堅強實力。 　　二、研究建議 　　1. 運用母公司資源以發展完整的海外基金產品線。 　　2. 基金績效提昇應具連續性效果較能維持長期競爭優勢。 　　3. 提昇股票型基金的銷售能力並與債券型基金共同成長，以強化管理資產規模結構。 / This research paper is based on a case study, which is in compliance with Dr. Wu Se Hwa's theory in his book called “The Nine Theories with the Strategy” to discuss the C Securities Investment Trust Company's (Company C) change in business scope, core resources and relationship network strategies, and the coordination between them; finally, the progression of the dynamic competence frontier. 　　The Taiwan Government officially announced the “Rules Governing Securities Investment Trust Enterprises” in 1983, and it opened up the setup of the Securities Investment Trust Company in Taiwan. The Company C was founded 10 years ago with over 11 billion total assets under its management, is now considered at the 4th place among all the SITEs. 　　The 10 years operating experiences of the Company C has undergone 2 major turning points in 1996 and 2000, respectively. For the convenience of conducting this case study, this research paper will base one the developments of this 2 turning points as the studying period. 　　The findings are as following: 　　1. The full domestic mutual fund product lines and innovation of launching specific equity funds are the key to enlarge the business scope. 　　2. The company is also devoted to increase customers' investment return, aggressively eliminating the investment and trading risk from the investment portfolio. Eventually, these practices become the core resources of the company. 　　3. With its parent company's resources and the expansion of channel sales, Company C aggressively strengthens its business relationship network. 　　4. Based on the strength of its accumulating core resources, Company C has developed full mutual fund product lines and built its business relationship network. 　　5. Company C also tried to launching new funds and establish northern, central, and southern branches in order to provide beneficiaries with more values of it's products. Also, the accumulated core resources could provide the beneficiaries with more efficient services. With these two qualities complementing each other, Company C could strengthen its capacity and improve its fund's ranking ultimately. 　　6. The increasement of asset under management and beneficiaries depends on the entire sales system. Also, the completeness of a network relationship is to continuously increase the total assets. 　　Suggestions: 　　1. Using the resource from Parents Company in order to bring out diversification onshore overseas mutual fund products. 　　2. The continuous improvement of fund performance of a mutual fund company will last longer and would also enhance long-term core competence. 　　3. Improvement on the equity funds selling ability and increasing both equity and bond funds sales are the causes to the ideal assets management.

1989 年，Tim Berners-Lee 發展了 WWW 網際網路（以下簡稱網路）超媒體架構之後，讓資訊更方便地傳送到全球各個角落，隨著電腦科技的發展，更快速、更便宜及更人性化的電腦不斷地湧入市場，使得一般消費大眾均有能力購買足以處理網路資訊的電腦，也為網路商業化開闢了新的天地。1991 年，網路開始商業化，並被視為一種溝通、交易及配銷的通路。1998 年，在政府相關單位開始大力推動「百萬店家上網總動員」之下，國內販賣電腦產品的網路商店將會逐漸地增加，透過網路販賣個人電腦的市場競爭也將愈趨激烈，然而，在眾多販賣個人電腦的網路商店中，具備何種「資源」及「事業網路」的網路商店容易成功？其形成的「競爭優勢」為何？其採行的「行銷策略」又為何？因此，本研究藉由 Grant(1991)的「以資源為基礎的策略分析架構」深入訪談國內七家網路商店，探討「網路商店之資源、事業網路、競爭優勢與行銷策略之關聯」，主要的研究發現如下： 一、目前，網路商店傾向靠實體商店獲利。 二、簡單結構是目前網路產業中流行的組織型態。 三、經營管理者的工作經驗較能創造管理租，經營管理者的教育背景較無法創造管理租。 四、集團型（或非創業型）網路商店的競爭優勢來源為集團（或公司）擁有的事業網路，及蓄積在集團內部的商譽與知識。創業型網路商店的競爭優勢來源為管理者的經驗與信譽或知名度，及其利基市場化的經營型態。 五、目前，消費者重視網路購物安全性的程度仍然較大於網路購物方便性的程度，因此，在這場「網路行銷戰場」中，集團型網路商店的勝算將高於創業型網路商店的勝算。 / After Tim Berners-Lee created the structure of hyper media as WWW in 1989 ,the information was more conveniently transmitted to all sites where the cable reached .Along the development of computer technology fast ,many more fast ,more unexpensive ,and more humanized computers were promoted continuously into the market ,which let the public had the capability to purchase those computers which could deal with the information in WWW enough , and also paved the new way of the commercialization about WWW. In 1991 ,The WWW which was as the channel of communication , transaction , and distribution started to commercialize. Under the government in Taiwan which has beginning to promote " Millions Online Residences & Enterprises " in 1998 , we believe the online store ( which selling computer systems ) will be increased from time to time , and the competition of the WWW market of selling computer systems will be hard even . However ,In many online stores which were selling computer systems at least , we longed for answering four questions as follows: 1. What kinds of resources and business networks did the online store have? 2. What were kinds of resources and business networks which can make the online store successful easily ? 3. What were the competitive advantages which resulted from those resources and business networks the online store had ? 4. What marketing strategies did the online store take ? This thesis referred the Grant (1991) "The Structure of Strategic Analysis from The Base of Resources " , and probed with interview seven online stores in Taiwan to discover the relationship among resources , business networks , competitive advantages , and marketing strategies .Six main propositions from discovering was as follows: 1. So far as, the online store was subject to dependence upon real ( vs. virtue or online ) store for earning profit . 2. The simple organization was popular in the WWW industry in the recent time. 3. The work experience (of the manager) was more possible to create the " management rent " than the educational background (of the manager). 4. The learning ways of the online store was subject to combination and internalization. 5. The competitive advantages of the consortium online store resulted from the business networks which were owned by the consortium , and the brand reputation and knowledge which were accumulated in the consortium ; The competitive advantages of the entrepreneur online store resulted from the work experience and credit which were owned by manager (and founder) . 6. As far as, the consumer cared about the safety of the online shopping more considerably than the convenience of the online shopping . In the long run , in the " War of The WWW Marketing " , the consortium online store will win more easily than the entrepreneur online store.

明基電通創立於1984年，至今僅17年左右；但是至2000年為止．其營業額已達48，627百萬元，成為一橫跨電腦、光電、通信、消費性電子之公司，為國內第22大之製造公司，並隱然已有集團之雛形。其中最具關鍵性的決策是大陸蘇州廠的設立；將需要大量人力的鍵盤及低階監視器移往蘇州生產，進而造成規模經濟的優勢，強化了本身的競爭力。而這亮麗的成績背後是一連串的策略使然，「善觀情勢、善用資源」是其成功的最好描述。現明基之策略是優先想運用大陸廣大的資源（市場、人才、製造），將自己躋身為其有全球性自有品牌的全球企業，這樣的發展歷程是有趣的。故本研究即是希望透這對明基個案的深入探討，以吳思華所提的策略構面與競技場為理論基礎(民89)，實地觀察本土企業經營的策略邏輯，藉以了解在這變化快速的環境中，企業如何以適當的動態策略作為，主動因應環境需求，以持續地建構競爭優勢．可作為往後其他本土性企業發展的參考。 綜合本研究之結果，對於明基電通的動態經營策略有更清楚的了解．以下為研究發現： 一、明基公司動態策略之演進。 (一)、藉曲跨地生產建立經濟規模，培養規模管理的能力，成為「全球運籌體系」之一員 (二)、以電腦週邊設備的生d產厚植實力，並以此延伸到不同產品的生產，從OEM走向ODM與OBM，增加附加價值。 (三)、運用股票上市累積雄厚財務資源，快速建構企業版圖（產品及市場的開拓），朝集團化發展。 二、明基公司不同策略構面問策略作為的配合。 (一)、以核心資源（研發實力強，商品化能力佳）作為營運範疇的後盾，將公司導入優勢競爭的領域。 (二)、以核心資源建構企業能耐，並藉著一連串的策略出擊，建構企業競爭的事業網路。 (三)、國際大廠的代工之合約來自核心能力，大廠的合約又強化範疇的擴張。 三、明基公司在不同競技場中之動態位移。 (一)、以OEM策略，帶動OBM之成長（採「價值」跟隨、「效率」獲利，來強化企業的「結構地位」）。 (二)、以規模經濟強化競爭力，並進入新的營運範疇，建立持續的競爭優勢（即藉由「價值一效率」競技場發揮累積企業的核心能耐）。 (三)、企業體系建構完整、競爭實力強 （「實力」有助於「體系」的建立，「體系」有助於「實力」的強化）。 四、明基公司赴大陸蘇州設廠行動之策略意義。 (一)、對三構面之影響。 1．營運範疇擴大 2．建立核心資源 3．事業網路強化 (二)、對競技場之影響。 1．以效率強化企業的價值 2．以能耐創造結構地位 3．以實力厚植體系 (三)、對台灣明基未來策略定位之影響。 五、明基公司如何以台灣累積的能耐，加上運用大陸之優勢，成為全球性企業之策略展開。 (一)、核心競爭力快速複製，縮短學習曲線（「能耐」的充分發揮可增強企業的「實力」）。 (二)、善用當地資源、結合當地人才（強化核心能耐、擴展企業「實力」，增加企業的競爭力）。 (三)、中國大陸是通路之角色，不單純是生產據點（營運範疇調整，強化企業「結構地位」，增進事業網路的建立）。 (四)、以大陸市場腹地，加上台灣的管理與研發經驗，建構自有品牌作為全球品牌的起點。 六、領導人因應時勢持續明快的決策是影響企業發展的關鍵。 七、明□的競爭優勢，是企業活動往價值高的地方移動，落實了往微笑曲線的兩端發展。 故建議: 1．明基應善用自身的優勢，繼續以量產及研發保持與國際委託代工大廠之良好關係。是否應在既有的產品線上，繼續更擴大規模，至世界數一數二之地位，以達成生產、成本及技術之優勢（如建興光碟機，2001年已達世界第二，僅次於三星，台積電代工為世界第一）。而得以在產業中享有領導廠商之龍頭地位，並可在業界建立起「捨我其誰」之代工優勢，則國際委託代工大廠就不得不來合作。 2．對自有品牌的建構，應務實地與大陸當地業者（如聯想、方正．…等）進行策略聯盟，以其長處之行銷及人才優勢，結合本身的量產及研發優勢，共同推展大中華之品牌（即競合的觀念），以對抗全球性品牌，如此在戰線的補給線長度及資源對抗才不易挫敗。

本研究係以個案研究的方式進行，並以吳思華教授所著「策略九說」之策略構面與競技場動態策略分析為理論基礎，深入探討該個案系統事業之經營策略邏輯，並藉以分析在變化快速的激烈競爭環境中，如何以適當的動態策略作為，主動的因應環境的變化，以持續地建構長期的競爭優勢，做為往後其他跨國企業系統事業部門發展的參考。 該個案系統事業自1994年創立以來，其間在該系統事業成長發展過程中影響較大的兩次組織變革，分別為1998年及2005年，為便於本個案之分析，本研究以這兩次策略轉折前後期的發展做為研究的依據。 綜合本研究之結果，對於該個案系統事業的動態經營策略有更清楚的了解，以下為本研究的發現與建議： 一、從個案系統事業部門發展之歷程中，有如下策略構面之變化： 在營運範疇構面，由早期的單/雙色字幕機發展到目前的大型全彩看板，道路公共工程用CMS看板，智慧型紅綠燈系統，年營業額大幅成長。在核心資源構面，累積了工程契約、大型工程控管、規劃提案文件、系統軟體人才等核心資源及環境、信賴性試驗、知識累積、工程安全Know how、業務運作、委員會等組織核心能耐。在事業網路構面上，日松集團海外通路的結合、系統服務公司、系統販賣公司、工程顧問公司、建築師、電機技師等構成了極可觀的事業網路。 二、從個案系統事業在不同策略構面間，發現其策略作為之配合有： 以核心資源(企業文化、研發實力、完備的業務運作程序和不斷組織自我學習與資源整合)作為營運範疇的後盾，使得該系統事業得以穩定成長。同時以核心資源建構內部能耐，並藉著外銷市場及紅綠燈市場的開拓等策略作為，建構出該系統事業具競爭優勢的事業網路。另外大型公共工程訂單之取得來自事業內部的核心能力，同時也強化了營運範疇的擴大。 三、從個案系統事業部門在不同競技場之動態位移方面： 在「價值 / 效率」競技場的努力可累積核心「能耐」，而「價值」的充分運用，可展現該事業的「價值」或「效率」。其主要價值優勢在於產品品質及品牌形象。而「結構」地位與核心「能耐」為該事業「實力」的表徵；「能耐」與「結構」可互相移轉並強化該事業的「實力」。其能耐則來自專業技術能力與商品化能力、企業文化及組織運作績效。其中「實力」與「體系」形成該系統事業異質化的能力；「實力」有助於「體系」的建立、「體系」有助於該事業「實力」的強化，皆強化了「異質」力。其主要實力展現在集團的組織整合能力、工程控管能力及財務能力。而事業經營即是一個不斷「異質」、「同形」的過程。 以下幾點建議可以做為往後其他跨國企業系統事業部門發展的參考： 1.從永續經營觀點，由於系統事業易受景氣循環影響且國內市場有限，應積極與母公司策略合作拓展海外市場，以擴大其營運範疇。 2.系統事業雖是客製化市場，應朝向開發可量產化系統產品，以解決訂單高低震盪起伏現象。 3.將可量產化模組化產品，轉移到大陸的工廠生產，以取得成本上的優勢，提升競爭力。 4.具備專業素養與精通Spec in提案、技術標運作模式及政府採購法等精英型行銷營業人才的聘用。 5.隨時隨地掌握好風險的管理，如訂單、估價、工安、技術等。 關鍵字詞：動態策略分析、營運範疇、核心資源、事業網路、跨國企業、系統事業、電子顯示幕。