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明□電通公司之動態策略研究鄭金翰 Unknown Date (has links)
明基電通創立於1984年,至今僅17年左右;但是至2000年為止.其營業額已達48,627百萬元,成為一橫跨電腦、光電、通信、消費性電子之公司,為國內第22大之製造公司,並隱然已有集團之雛形。其中最具關鍵性的決策是大陸蘇州廠的設立;將需要大量人力的鍵盤及低階監視器移往蘇州生產,進而造成規模經濟的優勢,強化了本身的競爭力。而這亮麗的成績背後是一連串的策略使然,「善觀情勢、善用資源」是其成功的最好描述。現明基之策略是優先想運用大陸廣大的資源(市場、人才、製造),將自己躋身為其有全球性自有品牌的全球企業,這樣的發展歷程是有趣的。故本研究即是希望透這對明基個案的深入探討,以吳思華所提的策略構面與競技場為理論基礎(民89),實地觀察本土企業經營的策略邏輯,藉以了解在這變化快速的環境中,企業如何以適當的動態策略作為,主動因應環境需求,以持續地建構競爭優勢.可作為往後其他本土性企業發展的參考。
綜合本研究之結果,對於明基電通的動態經營策略有更清楚的了解.以下為研究發現:
一、明基公司動態策略之演進。
(一)、藉曲跨地生產建立經濟規模,培養規模管理的能力,成為「全球運籌體系」之一員
(二)、以電腦週邊設備的生d產厚植實力,並以此延伸到不同產品的生產,從OEM走向ODM與OBM,增加附加價值。
(三)、運用股票上市累積雄厚財務資源,快速建構企業版圖(產品及市場的開拓),朝集團化發展。
二、明基公司不同策略構面問策略作為的配合。
(一)、以核心資源(研發實力強,商品化能力佳)作為營運範疇的後盾,將公司導入優勢競爭的領域。
(二)、以核心資源建構企業能耐,並藉著一連串的策略出擊,建構企業競爭的事業網路。
(三)、國際大廠的代工之合約來自核心能力,大廠的合約又強化範疇的擴張。
三、明基公司在不同競技場中之動態位移。
(一)、以OEM策略,帶動OBM之成長(採「價值」跟隨、「效率」獲利,來強化企業的「結構地位」)。
(二)、以規模經濟強化競爭力,並進入新的營運範疇,建立持續的競爭優勢(即藉由「價值一效率」競技場發揮累積企業的核心能耐)。
(三)、企業體系建構完整、競爭實力強 (「實力」有助於「體系」的建立,「體系」有助於「實力」的強化)。
四、明基公司赴大陸蘇州設廠行動之策略意義。
(一)、對三構面之影響。
1.營運範疇擴大
2.建立核心資源
3.事業網路強化
(二)、對競技場之影響。
1.以效率強化企業的價值
2.以能耐創造結構地位
3.以實力厚植體系
(三)、對台灣明基未來策略定位之影響。
五、明基公司如何以台灣累積的能耐,加上運用大陸之優勢,成為全球性企業之策略展開。
(一)、核心競爭力快速複製,縮短學習曲線(「能耐」的充分發揮可增強企業的「實力」)。
(二)、善用當地資源、結合當地人才(強化核心能耐、擴展企業「實力」,增加企業的競爭力)。
(三)、中國大陸是通路之角色,不單純是生產據點(營運範疇調整,強化企業「結構地位」,增進事業網路的建立)。
(四)、以大陸市場腹地,加上台灣的管理與研發經驗,建構自有品牌作為全球品牌的起點。
六、領導人因應時勢持續明快的決策是影響企業發展的關鍵。
七、明□的競爭優勢,是企業活動往價值高的地方移動,落實了往微笑曲線的兩端發展。
故建議:
1.明基應善用自身的優勢,繼續以量產及研發保持與國際委託代工大廠之良好關係。是否應在既有的產品線上,繼續更擴大規模,至世界數一數二之地位,以達成生產、成本及技術之優勢(如建興光碟機,2001年已達世界第二,僅次於三星,台積電代工為世界第一)。而得以在產業中享有領導廠商之龍頭地位,並可在業界建立起「捨我其誰」之代工優勢,則國際委託代工大廠就不得不來合作。
2.對自有品牌的建構,應務實地與大陸當地業者(如聯想、方正.…等)進行策略聯盟,以其長處之行銷及人才優勢,結合本身的量產及研發優勢,共同推展大中華之品牌(即競合的觀念),以對抗全球性品牌,如此在戰線的補給線長度及資源對抗才不易挫敗。
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