近年來，數位典藏在我國政府國家型科技計畫的補助研究下漸漸有了雛形與發展，在商業化的價值上面，可說是無限寬廣。範疇包括創意加值、應用授權與技術軟體等，漸漸趨於多元，其中商業類型與模式也是依照不同的廠商類型有著不同的考量與敘述。本研究目的有三：1.描述數位典藏產業的廠商類型與特性並且了解數位典藏產業所掌握的核心資源與競爭優勢。2.以『核心資源』觀點來探討數位典藏產業在不同類型的廠商中所顯示出的核心能耐是否有所異同。3.歸納「數位典藏廠商」之核心資源與能耐，並據以提出相關方向與建議供產、官、學、研各界參考。 本研究以吳思華(1996)利用資源基礎理論來檢視與確定數位典藏廠商的基本能力資源的所在，並且利用Hamel and Prahalad（1990）核心能耐原則來檢視廠商由既有資源建立核心能耐的過程與準則。另外，本研究的研究方法採用個案研究法以及質化研究，深度訪談得意典藏股份有限公司以及新視科技股份有限公司的高階經理人，獲得以下結論： 一、數位典藏廠商的核心能耐： 本研究發現對於數位典藏廠商的各項核心能耐當中，每一項都跟其他項目有所關聯，存在的是互依互存關係，也就是說會將本身能耐作為基礎，繼續發展其他與本身資源相關連的核心能耐，譬如說以專利、資料庫為基礎，可以藉此發展出為了此一資料庫所訂立的行銷策略計畫等。並且因為數位典藏的產業環境，商品走向都不偏向民生必需品為主，所以數位典藏廠商都會建構與蓄積關於組織能力的核心能耐來加強商品的知名度以及銷售量。 除此之外，在數位典藏廠商的各種資源特性當中，都會因為領導者的特質與能力，間接或是直接提昇公司的競爭能力。當然一般的數位典藏產業也會加強在與公家機關的互動，來增加產業的敏感度以及拓展這方面的人際關係。 二、不同類型數位典藏廠商的比較： 在『創意加值』類型的數位典藏廠商的部份，會因應市場對於內容多樣化呈現的需求，產生組織創新能力、市場行銷策略等，並且擁有掌握市場需求與技術發展的能力，並且『創意加值』類型廠商大多以公家機關或是一般業界的素材授權後，作有效的加值利用，所以在一開始的授權金、數位化設備、數位化時間、成果等，會比『資訊技術』類型廠商更耗資金與成本，當然也會因為兩種類型廠商的所掌握的資源以及核心能耐的不同，所以導致客戶端的類型也會有所不同。 『資訊技術』類型廠商以技術提供者為主，會具備有助於與內容廠商合作之資源與能耐。此核心能耐包括領導人特質（客戶關係）、應變能力、市場行銷策略與能力等。

金融服務業是匯聚民間儲蓄與企業投資的重要管道，更是國家的經濟櫥窗與支持產業發展的經濟命脈。面對市場競爭日趨激烈的經營環境，金融服務業者想要靠過去的成功基礎來維持企業生存將愈來愈困難；為了維持本身的競爭優勢，企業必需不斷的構思新的構想、推出新的金融商品與服務以滿足顧客的需求。 企業在創新服務的發展過程中，會不斷的累積競爭優勢。Dave & Dale (1991)的研究指出，未來競爭優勢將會集中在組織核心能耐的發展。Leonard (1992)也談到，企業雖可以透過新產品與服務開發專案來更新或改變組織核心能耐，但原有的組織核心能耐在專案發展的過程中亦會成為其資源或限制，而管理者需全力發展組織核心能耐，以呈現出組織的最佳實務來達到成功地競爭。 本研究在探訪文獻後發現，雖然已經有相當多的研究探討了企業發展創新服務的過程與考量，並提出成功推動服務創新的建議。然而卻沒有更深入的討論服務創新專案的發展內涵以及服務創新專案與組織的核心能耐之間的關係。 綜合以上分析，本研究將建構金融服務業創新服務發展內涵，並將研究觸角深入組織核心能耐在創新服務發展前後的變化情況，探討創新服務與組織核心能耐的關聯，以期能對金融服務業者的服務創新模式與核心能耐有更深入的了解。 / 本研究的研究結論如下： 1.金融服務業要善用與顧客的「被動」接觸點，進行「主動」加值服務，以降低創新概念推行時顧客的抗拒力。 2.創新服務除了要顧及外部顧客的需求，也要注重內部員工對於新概念的接受度，利用正式或非正式的方式將組織價值觀做適度的轉換。 3.金融服務業的創新服務需要有跨部門的專案團隊來帶領各創新構面之發展，其中又以客戶服務/客戶經營相關的部門為主要的專案規劃者。 4.在服務創新推出前進行內部試運或實驗，並先行檢驗服務流程的缺失，不僅可以使員工觀察該創新的施行過程，也可增加服務傳遞系統的穩定度。 5.顧客溝通介面需保留服務的彈性，並以使用者的觀點進行友善設計。 6.技術選擇不一定要採用最先進的資訊科技，只要能與創新服務的內容結合，發揮出合適的效用，即可使創新服務順利進行。 7.金融服務業在創新服務推出前，可藉由各種方式如CRM技術、問卷訪談，深入地探詢市場知識，並回饋於顧客介面的設計上。 8.人力資源管理知識是所有知識構面中最重要的環節，金融業創新服務提供者必須在管理目標、教育制度與激勵措施上進行符合該創新服務目的之調整。 9.金融服務業的教育訓練多由內部自行培訓，包含設立內部實體與虛擬的教育訓練網；少部分則導入外部顧問公司與國外同業經驗。 10.激勵措施要與創新服務概念有所連動，如採行浮動薪資制度與銷售獎金制度，以提高員工進行創新服務之意願。 11.對欲推行服務創新的金融服務業者而言，原有的實體系統、員工知識與技能、通常為其資源；管理系統則可能為其資源或限制；而組織價值觀則可能成為創新服務的最大限制。 12.金融服務業者推行的服務創新通常會創造出新的實體系統、員工知識與技能和組織價值觀；而會就原有的管理系統進行調整與創造。

在全球邁入服務經濟時代的發展趨勢下，服務創新成為產業新興的熱門課題。過去以製造業為主體的台灣企業，也意識到產值和毛利不斷被壓縮，以及製造業和服務業的界線日趨模糊的現象。為了獲取長久的競爭優勢，不少製造業者已體認到，過去在成本、技術與品質上的領先已無法提高產業附加價值，因此必須向價值鏈兩端延伸，利用創新服務來為產品增加附加價值，而這也成為現今製造業的致勝關鍵。 過去文獻對於服務創新的議題已有不少研究，主要是在探討企業發展創新服務的過程與策略考量，或是研究服務創新的發展模式，抑或是服務創新專案。此外， 關於製造業推動服務化方面，只有少數在探討產業轉型及經營策略與模式，但更少有探討製造業服務化發展內涵之個案研究。因此本研究利用深入訪談的個案研究法，針對推動服務化發展的製造業廠商，探討其服務創新概念如何產生與服務創新的內涵，並輔以核心能耐的觀點，來探討製造業服務化專案的推動與組織核心能耐建構之關係，以提供未來有意推動服務化發展的台灣製造業廠商作為參考。 本研究的結論如下： 1.製造業廠商在和客戶接觸的過程中，會根據本身對內外部環境背景知識的了解，「主動」創造客戶的需求，提供差異化的加值服務，並建立與客戶間的夥伴關係。 2.製造業廠商推動服務化時，在服務範疇上會考慮往供應鏈上下游延伸，以及發揮本身的優勢功能；在作法上則會以提供客戶「一次購足」與「完整解決方案」的服務為主。 3.製造業廠商在推動服務化的發展方案時，會進行跨部門的組織運作，並且透過教育訓練和跨域合作的方式，培養員工新的專業知識與技能。 4.製造業廠商推動服務化時，若本身的事業知識越豐富，則越能洞悉產業的發展趨勢，此外，若是其擁有更完整的市場知識，則有助於提出創新的服務概念。 5.製造業廠商推動服務化時，不管是創造新的實體系統，或就原有的實體系統進行整合與建構，都會強調資通訊科技的輔助效果。而企業對於技術知識的掌握度越高，則越有助於服務創新的發展。 6.製造業廠商推動服務化時，會以「創新」作為組織新的價值觀與企業文化。 關鍵字：製造業服務化、服務創新、核心能耐 / In the trend of global development of service economy, service innovation has become an emerging hot topic of industries. Taiwanese companies, the main part of which are manufacturing industries in the past, also realize the phenomenon that the income and gross margin are deceasing, and the difference between manufacturing and service industries has become blurred. In order to gain long-term competitive advantages, some manufacturing firms has noticed that being in the lead of cost, skill and quality during the past is unable to enhance the value-added of industries. Therefore, they think it is a must to extend their activities to both ends of the value chain, and then to gain value-added on products by using service. However, this has become the key to success for present-day manufacturing industry. In the past, most researches related to service innovation mainly focus on the process and strategic level of innovative service development, the developing model of service innovation, or projects on service innovation. Besides, regarding the servitization of manufacturing firms, only a small number of studies focus on investigating the transformation of industry and operational strategy and models, but there are fewer case studies on servicizing development of manufacturing industry. Therefore, this study focuses on the intension of service innovation of servicizing manufacturing firms by means of thorough interview and case study. Besides, this study is auxiliary by the perspective of core competence to explore the relationship between servitization of manufacturing firms and the construction of organizational core competence, and aims to provide a reference for Taiwanese manufacturing firms which purpose to develop servitization in the future. The preliminary research findings include: 1.Manufacturing firms will “positively” create customers’ need during contact with customers in terms of their background knowledge of internal and external environments, provide differential value-added service, and develop partnership with customers. 2.Manufacturing firms will consider extending their service to the up- and down-stream of supply chain, or bring their superior function into service development when driving the development of servitization. And the way they do is to provide their customers with service of “One-stop Shopping” and “Total Solution” via front- and back-end systems and service providers. 3.Manufacturing firms will proceed on trans-departmental organizational operation when driving the development of servitization. And they train their employees to have professional knowledge and skills through educational training and interdisciplinary collaboration to drive the service innovation. 4.The more industrial knowledge the manufacturing firms have, the more insights into the industrial trend they have. Besides, it will be help to bring up ideas about innovative service if companies know well about their markets. 5.When manufacturing firms drive the servitization, no matter what to create a new physical system or integrate the original physical systems to a new one, the auxiliary effect of ICT is emphasized. And the more technical knowledge they have, the more chances of innovative service development they will find. 6.“Innovation” is regarded as a new value and enterprise culture when manufacturing firms drive the development of servitization. Keywords: Servitization of Manufacturing, Service Innovation, Core Competence

企業之所以能在充滿競爭的環境中持續獲利，有賴核心能耐的持續累積與發揮價值。對於處在相同產業的企業體，核心能耐往往有相當類似的組合，但是競爭企業之間在各核心能耐的水準差異，則決定了競爭力的強弱。 本研究以核心能耐分析流程為基礎，從分析的結果推論企業轉型的方向，為企業提供一套嚴謹而具備理論依據的轉型策略制定方法。 為了評估公司核心能耐的分佈情形，並對未來發展方向提供一個宏觀的指引，本研究藉由問卷調查的方式找尋量化的數據，利用數量分析將主觀的問卷資訊萃取出客觀的結論與發現。問卷調查的對象分成企業內部與企業外部，對內針對企業主管級員工進行問卷調查，對外則在顧客問卷難以獲得的環境前題下，採用顧客滿意度調查問卷取代核心能耐問卷。 問卷的分析嘗試藉由年資差異分析、經歷差異分析觀察企業組織行為的特性。藉由核心能耐重要性-能力水準矩陣的策略意涵指引企業發展的方向，並為個案公司規劃出「能力提升計畫」與「新創事業部計畫」。 本論文最大的貢獻即在於提供了一套核心能耐的分析流程以及從核心能耐發展出來的策略指標，從問卷設計、基本分析到差異分析、重要性-能力水準矩陣分析。並以個案公司為例實際操作此一流程，提供企業在轉型的訴求下對自身核心能耐的衡量以及策略規劃。

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）認為企業經營的二大目標在於追求生存及追求成長，然而組織在追求成長之前，應先透過完整的規劃分析程序，建立周詳的投入策略，確立發展方針和計畫，以降低或避免不必要的風險並降低資源和成本的浪費，確認公司核心能耐和建立公司為達目標所需要的核心能耐，才能奠定企業績效成長、永續經營的基礎。 工業4.0、Fintech3.0、物聯網不僅徹底改變了消費者的消費行為，更已開始重塑價值鏈。資訊通路代理商如果仍以品牌商和經銷商中間做為box moving的角色自居，在這一波產業和科技的巨大變化中，其存在價值將會明顯降低，更精確地說，也許某天這角色也有可能不存在了。 本論文研究將先確認在這樣的產業變化中，能傲立於全球數一數二的資訊通路代理商需要具備哪些核心能耐，進而審視個案公司是否具備這些核心能耐，並專注於分析個案公司核心能耐與企業成長之間的關係，並運用這些核心能耐尋求新的經營模式，讓個案公司可以在這波巨浪中突破成長，放眼未來。

企業轉型是許多傳統企業必經的過程，往哪個方向去轉型，往往取決於企業經營者的決定，而像此篇研究所探討的A公司，所屬的產業是傳統營造與建築產業，A公司在經營的42年也因為大環境的改變，而歷經了二次轉型，經由不斷的改變商業模式，以維持企業的競爭優勢。在轉型的過程中，從原本的營造業跨足到建設業做產業價值鏈上的整合，Ａ公司在台灣的營造與建設產業上，已站穩自己的腳步。 但面臨了整體大環境不佳的情況之下，營造與建設產業市場開始緩慢的在萎縮，此時不論是向上向下整合，對於Ａ公司無法出現立即性的效益。而也在此時平台議題興起，許多傳統企業紛紛轉向平台經營。 當平台模式的出現，帶給了許多傳統產業價值鏈的破壞，例如：Uber 的出現，徹底的顛覆計程車產業原有的商業模式，但即便是運用平台的概念，與顧客接觸的渠道依然沒有改變，消費者還是跟以往的方式一樣搭程計程車。實體的銷售渠道在某些傳統產業中，還是佔了很重要的角色。這也讓傳統產業在轉型的過程中，比起從無到有的企業，來得更具有優勢。 此研究希望可以了解，傳統產業轉型平台時，是否已擁有特定的核心能耐，並與平台所需擁有的能力具有高度配適度、而這樣子的企業是否更適合去轉型成平台。除此之外，也進一步的研究，當傳統產業轉型時，該以何種方式進入平台，才可確保在新舊業務上有更好的協同效果。 / Enterprise transformation is a process that most traditional companies have to face. The type of transformation is usually decided by the person who operates the company. The traditional industry of Company A as discussed in this article is Building and Construction. Because of the changing environment, Company A has gone through Enterprise transformations 2 times by changing its business model to maintain competitive advantage in its 42 years running of business. During the transformation process, Company A has branched out its business from Building to Construction to integrate the value chain. Company A has a firm status in the Building and Construction industry. However, facing with an unsatisfactory overall business environment and the shrinking market of Building and Construction, Company A couldn’t make instant profit by neither forward nor backward integration. Meanwhile, the rise of the platforms forced enterprises to change the original business model of many traditional businesses. The presence of platform is undoubtedly a shock to traditional value chain. Take Uber for example, it has changed the business model of Taxi. Although Uber is based on the concept of the platform, it has not change the way to serve customers by providing transportation service. In some traditional industries, substantial sale channel still plays an important role and has more advantages than those virtual channels. This study aims to find whether the core competence of the traditional enterprise is correlated to the ability of running a platform, and whether such enterprise is better-off if transform to run through platform. Moreover, this study also seeks to find that by which way an enterprise use the platform when they set out to transform could create synergy in existing and new businesses.

論文摘要 政府推動工程顧問機構成立三十餘年來，國內工程顧問業不斷累積技術資源，不斷擴充規模，至今工程顧問產業己初具規模，唯近年來國內重大建設陸續完成，環保意識提升，市場需求漸形飽和，加之又面對WTO的開放市場，工程顧問業正面臨經營困境，然而工程建設是國家社會進步的表徵，研究者親身經歷此歷程，深感工程顧問業對國家社會的重要性，因此本研究藉著資源基礎理論之構思，來探討國內工程顧問業中標竿個案公司，擁有的核心資源內涵為何？資源特性有那些？兩者共通的重要特性內容為何？透過深度訪談及定性研究，本研究所得到的初步結論如下： 一. 工程顧問業的核心資源能夠建構未來市場上的競爭優勢，其內涵重要項目依序為：業務經驗，專業技術能力，管理領導能力，人力資源，技術研發創新，團隊工作能力及組織記憶與學習等七項。 二. 工程顧問業的核心資源特性對競爭優勢產生非常強烈的影響性的重要特性內容依序為：價值性，不可替代性，內穩性，複雜性，不可分割性，不可移轉性等六項。 三. 工程顧問業的核心資源與資源特性，兩者對競爭優勢具強烈影響的共通的重要特性內容，其內容依序為：價值性，不可分割性，不可移轉性，不可替代性，擴充性，內穩性及複雜性等七項。 工程顧問業的核心資源建構累積時，對於資源特性的發展，應以符合核心資源與資源特性兩者共通的特性為發展目標，如此對於競爭優勢的取得必能有加成的效果。 關鍵詞：核心資源，資源特性，競爭優勢，工程顧問，核心能耐。

本研究探討之個案公司正面臨臺灣證券業高度競爭，業務高度同質性、經營無差異化，獲利不佳、薪資福利低於整體金融業，產業前景黯淡不明，無法吸引年輕人投入及引進優質創新金融人才，此外，既有證券從業人員邁入老化、對於新種業務與創新產品學習不佳，整體證券業之經營競爭力出現下滑之嚴峻的挑戰。 本研究針對臺灣證券市場與證券業發展概況，及以麥可•波特五力分析瞭解證券產業之競爭情形，與證券業之經營困境及問題所在。另外因證券商之設置及經營範圍受法令的規範，大型證券商之經營業務項目及策略定位，趨近一致，本研究認為應探討個案公司之核心能耐及競爭優勢，結合政府對證券業開放業務現況及主要推動政策，以此有系統架構之分析，試圖找尋，主要仰賴經紀業務創造營收之經營模式，如何藉由多年累積之核心能耐及競爭優勢，以不同的執行方式之差異化發展策略，創造成長契機優勢，並且延伸及建構個案公司之長期競爭優勢。

本研究以個案分析方式，以IC設計公司義隆電子為例將其15年來企業成長所採用的策略作為作一回顧及分析。藉由長期的觀察能夠了解到企業由初創、成長、一直到遭遇瓶頸後的突破，在這些不斷的循環過程中所依賴的核心能力是如何循序漸進地培養獲得的。在本研究中佐以實證資料有一深入討論。 此外企業所處的是一動態的競爭環境，任何一個突破競爭的「漸進式創新」極易被競爭者複製，將再度削弱了業者的利潤空間。企業領導人倘若只著重於不斷地應付這樣的循環模式的話，將是非常危險的經營方式。個案研究中發現義隆電子採取破壞性創新的思維，跳脫出IC設計公司僅推出IC產品的習慣性作法，而直接訴求及扮演模組或是完整解決方案提供者的角色。 本研究主要發現之一，企業新創及成長期階段中，企業成長與核心能耐的培養有其關聯性，可藉由以下五種企業活動不斷累積。分別為研發活動、選擇利基市場涉入、蒐集市場資訊及應用創意、再來就是核心能力的延伸拓展跨入不同應用領域，最後是經營網絡組織以擴充產品線廣度及支援客戶的深度。 本研究主要發現之二，當企業成長出現瓶頸摸索轉型路徑作為時，則與核心能耐的延伸有關且具有以下三種關連性特徵。分別為由產業價值鏈結構觀點，提高競爭對手的進入障礙；向下游整合提高產業獨佔力量；重新定義公司新的競爭方式。 本研究所選擇的個案研究係以電子產業的觀點加以分析，雖然對於管理上的建議及採證上的限制而有所侷限，但是其現象觀察及結論推展也同樣適合應用於其他產業上。至於個案公司策略的落實及未來經營的績效，期盼未來有興趣研究者持續追蹤。

本研究旨在以個案，來探討物流産業的經營策略，主要研究在瞭解 企業自身的核心能耐，如何利用各種不同的營運活動來支持企業的 策略定位，也在探討企業如何在動態競爭環境中，掌握新的成長機 會，並透過適切經營管理模式與組織執行力，構築營運模式與創造 獨特的競爭優勢，以達成永續經營的目標。 因此，本研究透過運用五力分析進行過去、現在、未來評估，並找 出可能的策略創新機會，進行企業內部探討找出公司之核心能耐， 運用機會能耐配適模型、評估可具體發展之機會，思索此機會成功 的關鍵(即競争優勢)，探究為創造此競爭優勢，所需要的策略定位， 設計適切的營運活動，及定義清楚的策略藍圖。