本論文主要研究以資源基礎理論為核心出發衍生到產業和企業成長率來探討在台灣這個與歐美文化有很大不同的發展中國家，在市場不完全的情況下，為什麼有些企業可以擁有持續性的競爭優勢永續經營且在過去的15年都維持在台灣1000大排名內，而有些企業卻不能。 本研究研究期間為1993 - 2007年 主要依據天下雜誌所發行的台灣前1000大企業排名統計。

2006年9月，Motorola宣佈以39億美元收購AIDC產業的Symbol公司，此項交易是Motorola公司自2000年斥資170億美元收購了General Instrument公司之後最具規模的收購行為，產業分析師普遍認為Motorola此項併購是相當英明的投資行為，有助於提升Motorola在企業市場的質量和規模。 本研究透過收集資源基礎理論的相關文獻，整理出本論文的研究架構，在據此架構先分別討論Motorola以及Symbol公司併購之前各自的資源與能力後，從兩家公司不同的角度分析併購策略的策略動機，最後是討論併購之後的資源與能力重組對於Motorola的影響。 個案中Motorola係看重RFID市場前景以及Symbol既有的技術、市場資源而選擇併購，Symbol為考量Motorola的消費性品牌影響力以及其資源規模而選擇併入，併購之後Motorola勢必面臨策略重心及資源投入組合的改變，以實現此併購案的預期效益。 / On September, 2006, Motorola Inc. announced its plan to acquire Symbol Technologies. The equity deal calls for Motorola to buy all outstanding shares of Symbol at $15 a share. Upon completion of the transaction, Symbol will become a wholly owned subsidiary of Motorola and will be the core of Motorola's Enterprise Mobility Business. The acquisition of Symbol complements Motorola’s vision to deliver seamless mobility solutions to the globe. The one-shot case study method is applied in the essay. This study is based on the resource-based view to discuss the motives of Motorola and Symbol to deal this M&A. In addition, this research also concentrated on the differences of new entity’s capabilities and market activities than former. Realizing the full potential benefit of the enterprise and RFID market, Motorola is looking to expand its business scope into these two markets. Symbol is in a key position in RFID and has a strong position in the enterprise mobility solution market. M&A is definitely a more rapid way to achieve Motorola’s goal. For these two companies, it could well leverage its product, market, channel and technical resources at all. Thus, Motorola could increase its competitive advantages in the market mentioned above.

文化創意產業在台灣推行多年，但發展至今市場上仍以微型創業之經營型態為主；在欠缺產值與規模的發展現況下，台灣文創徒具「文化」、「創意」，卻難以發展成「產業」。許多中小型文創經營者靠著高人氣的特定商品創業、並且獲得初期的成功，卻因為產品線發展趨於單一、欠缺產品規劃之意識，其市場熱度難以延續、組織生命也隨產品週期趨於老化而無力重振。 鑒於此市場發展現狀，本研究以資源基礎理論為研究架構，對國內文創產業具有高度代表性的國立故宮博物院進行個案研究、並以紐約大都會博物館為參照個案。個案研究透過深度訪談之研究方法了解故宮文創之發展經驗與經營現況。資源基礎理論強調善用組織內部資源、有效利用，以期創造最大價值；而故宮博物院的豐富文物館藏即為其關鍵資源，無法為外界複製取代。故宮掌握關鍵資源、藉以與外界廠商進行策略合作，共同開發量產新產品。個案研究分別對故宮內部負責人以及合作廠商代表進行訪談，了解合作開發商品流程與相關機制，藉以了解故宮的文創經營模式、並歸納其經營做法之優缺點。檢視故宮規模化經營文創之經驗，以供文創經營者做為參考。 本研究總結以下三點結論：一、文創經營除須有關鍵資源基礎，同時也須具備能夠有效運用資源之能力，否則將空有資源而流於經營不效率。二、文創經營需帶有產品管理之意識，持續創新是文創經營成功、穩健發展的重要因素。三、文創經營成功需要靠組織內部的良好協調運作、並且需有明確的組織定位，以避免模糊分工與定位不明造成內部運作與對外合作之障礙。

面對二十一世紀經濟全球化的時代，傳統產業的經營環境日趨惡化，有些廠商採取非相關多角化的成長方向，但卻面臨轉型失敗的命運，然而卻有部份的廠商，依舊專注於自己所熟悉的領域，其經營績效甚至超越高科技公司，因此本研究期望能藉由理論文獻探討，配合深耕傳統產業表現優異之個案企業研究，為國內傳統產業之廠商提供可行的成長方向。 在理論文獻探討部份，根據相關學者論述，整理出資源基礎理論、廠商經營範圍決策、產業分工及經營績效等相關文獻，並據以建立本研究之架構。在個案研究部份，本研究就身處傳統產業之國內上市(櫃)公司，挑選其每股稅後盈餘表現優於整體電子業平均獲利水準，且其單一產品佔營收比重超過50%以上，未進行其他異業之多角化經營，且主要產品位居國內第一大廠商者，經由上述個案篩選標準，本研究選取鑽全、高林、成霖及關中等四家公司；此外本研究亦挑選原先於飲料事業上努力根耘，而後期投入營建事業、電子事業，最後面臨公司重整階段的久津公司，作為個案之比較與分析對象。 從本研究之個案中，我們發現個案公司經營發展過程中存在若干現象，值得提供學術界與實務界參考：1.配合企業本身資源能力及所處產業結構，選擇最適業務型態發展；2.透過與國際大廠代工合作，逐步累積資源能力；3.企業資源能力延伸至非相關多角化之業務，其風險遠高於既有產業的擴充；4.企業成立初期採水平分工，隨營運規模擴大，逐步朝垂直整合發展；5.企業成長契機係找出與公司資源互補之客戶；6.採成本優勢、差異化策略及改變產業價值鏈，強化企業競爭優勢，追求成長。 最後針對上述研究發現，本研究提出初步結論與建議，供國內身處傳統產業之廠商，在面對企業成長的課題時之參考：1.轉投資高科技產業，反而使企業曝露在極大風險中；2.採取聚焦(Focus)策略，鞏固核心業務，獲取資金；3.透悉產業結構，找尋與公司現有資源能力互補之客戶，站穩所處市場；4.透過與客戶合作機會，累積與更新企業的資源能力，形成競爭利基；5.將公司資源能力向外延伸，追求企業進一步成長。

本研究主要目的是探討台灣、韓國以及中國大陸半導體產業之特性、產業概況、發展策略，同時以資源基礎理論探討台灣兩大晶圓代工產業台積電與聯電公司其公司獨特異質性資源，並以核心資源為起點， 找出公司能有效運用資源之能力以提昇其競爭優勢，並比較其採取之競爭策略。 本研究採探索性之個案分析，針對台積電與聯電公司之資料分析後，發現:(一)核心資源與核心能力是台灣半導體企業競爭優勢之基礎。(二) 台灣半導體企業利用其核心資源和核心能力來執行競爭策略。(三) 台灣半導體企業具獨特異質性資源，且具有不同於其他對手之表現。(四) 當台灣半導體企業有利潤時，將持續發展公司核心資源和核心能力。

台灣家用電器產業從民國三十八年由大同公司開始營運後，發展至今已有六十餘年歷史；家電業在台灣的發展一直受到關稅保護，直到2002 年加入WTO之後，各國進口家用電器品牌紛紛進入台灣市場，大陸及韓國等國製造的家電產品也加入戰局，對本土家電產業產生極大衝擊，使得市場競爭相當激烈。家電業者要如何在這變化的競爭環境中建立自己的競爭優勢，以及如何運用多角化策略來突破困境並創造新情勢以持續繁榮發展，是家電業經營者不斷探討及思考的課題。 本研究將以資源基礎理論(Resource-Base Theory,RBT)來探討企業多角化策略的成效，將以台灣家電業D公司為例，預計將於本論文討論的問題如下二點: (一) 瞭解家電產業的發展過程及演進。 (二) 探討家電產業於多角化策略過程之成功要素。 本論文採用個案研究方法，透過相關文獻回顧，以李吉仁&石賜亮(2000)針對多角化策略分析架構，著重在既有資源能力的延伸、新能力的建構、產品線擴充或併購；再以Grant (1991)提出的資源基礎觀點，從企業擁有的資源與能力去做探討，這些能力包括公司的財務力、採購力、生產力、行銷力以及研發力等方面； 本研究發現企業在進行多角化策略投資評估時，若能更具體分析出企業本身既有的能力是否與該多角化策略合作有更多正向影響(H)，則成功的機會越大；最後可以從營收或獲利去判斷企業經營績效。

Peter F. Drucker在1985年提出「創業型經濟體系」概念，認為創新與創業精神應是今日組織、經濟及社會賴以存續的主要活動，此外根據中小企業處統計：台灣每年約有10萬家新成立的企業，而且中小企業佔台灣所有廠商數目比例達96％以上，因此中小企業一直是台灣經濟成長的重要支柱，本研究希望能透過瞭解新創事業之資源演變情形，得到一些對創業家有幫助的建議。 本研究以數位學習產業之新創事業為研究對象，個案公司有勝典科技、旭聯科技、天下趨勢、育□數位科技，研究上將新創事業之發展分成三階段，分別觀察個案公司在各階段之資源演變情形。本研究之研究發現如下： 1. 領導者的背景會影響其所看到的機會。 2. 新創事業第一、二階段之行為模式主要是不斷針對市場機會進行動態調整，努力抓住機會，因此在資源運用上較發散。 3. 新創事業在第三階段之資源運用上大都採用集中強化策略。 4. 新創事業在第三階段會因為之前所累積之資源狀況而影響其機會選擇。 5. 數位學習產業中新創事業最需要獲取的關鍵資源前幾名分別為「合作網絡」、「銷售人才」、「整合性人才」、「流程標準化」、「顧客開發能力」，這些都屬於無形資產或能力。 6. 數位學習產業中新創事業最需要獲取的關鍵資源很難取得，部分關鍵資源至今仍非常缺乏。 7. 數位學習產業中新創事業會與顧客共同演化。 8. 數位學習產業中顧客的固著性很高。 9. 數位學習產業中新創事業在第三階段時與主要合作伙伴間會有共同演化現象。 10. 雖然廠商選擇專注於平台領域之思考重點為以標準品方式銷售，但實際上平台產品客製化程度很高。 11. 在數位學習產業的專案中，平台業者常常是各內容提供廠商的統合者。 12. 數位學習產業廠商正逐步脫離「鴻溝」階段。 / In 1985, Peter F. Drucker brought up the concept of entrepreneurial economic system. He thought the entrepreneurial spirit is the inevitable essence of social and economic activities today. According to the statistic from the government, there are about 100,000 new venture established in Taiwan every year, and the proportion of small and medium enterprises to total companies is over 96%. Therefore, small and medium enterprises are always the essential strength of economic growing in Taiwan. This research hopes to provide some useful suggestions to entrepreneur by observing the resources evolvement in new ventures. The research observed four companies in e-learning industry. We divide the new venture developing duration into three periods. After researching, we had those discoveries as below. 1.When the leader discovers or judges the opportunity, his background is an importance influencing factor. 2.In the first or second period, the main acting mode is adjusting and trying to catch market opportunities, so the resources using in new venture are more diverse and dynamic. 3.In the third period, most new ventures use the focus strategy. 4.In the third period, new ventures’ opportunities choosing would be influenced by resources which they accumulate before. 5.In the e-learning industry, the key resources are “networking”, “sales talent”, “integrating talent”, “operation standard process making”, and “customer exploiting”. Most of them belong to intangible assets. 6.In the e-learning industry, it is hard to get for those key resources, and some of them are still lacking until now. 7.In the e-learning industry, new venture and his customer are evolving together. 8.In the e-learning industry, the customers are seldom to change their cooperating companies. 9.In the e-learning industry, new venture and his core cooperating corporate would evolve together in the third period. 10.Even thought the portico companies want to make their production standardization, the customer-designed degree in portico production is very huge. 11.In the e-learning industry, the portico company in projection often plays a resource integrating role. 12.The companies in e-learning industry are leaving the “huge gap” step by step.

我國資訊科技產業自80年代起快速成長，企業組織亦同時朝向大型化及集團化發展，企業併購遂成為當時企業層級策略的主要選項。然而在企業聚焦核心事業以及修正多角化策略的浪潮下，企業分割已成為近來產業進行經營績效以及組織重整的重要策略工具。 分割策略提供企業「一而為多」的組織改造模式，有助企業進行專業化經營或建立退場機制，確立各事業之專業分工更可有使分割公司之價值提升之效果。本研究為補強學術上之論述，由資源觀點出發，擬透過了解新事業成長過程各階段資源發展、累積以及運用的情況，探究宏碁集團在施行企業分割策略時，各種資源流動以及分配的狀態。期待能歸納出企業在進行分割策略時，資源分配、流動以及母企業在後續資源連結之共通點。並試圖找出關鍵的影響因素。提供決策者有別財務績效外於可參考的指標。 / Taiwanese IT industry has grown by leaps and bounds since the 1980s and in the meantime, the entrepreneurs have turned themselves into large-size corporations or conglomerates. Thus, corporation’s merger and acquisition (M &A) gradually has become their major issue of strategy studies. However, while the increasing trend of business strategy is to focus on the corporation’s core business, the corporation’s spin-offs becomes the more important tool for generating profits and organizational restructuring. Spin-offs strategy offers enterprises with the so-called “one for all” model, enabling corporations to focus on their core businesses or divest from dog business. The spin-off strategy also ensures spun-out units can achieve individual performances and effectiveness. In order to complement current academic studies, this research based on resources perspective attempts to explore the status of resources allocation of Acer in the spin-off strategy. This study would like to observe how the resource flows and distributes when a spun-out company grows, in order to conclude similarities that firms might have.

本研究以國內系統領導廠商轉型為主要研究議題。使用個案研究法，探討其跨入智慧型手機產業之可行性。藉由文獻探討及產業領域知識（domain knowledge）等資訊來源，降低人為主觀偏見，選擇客觀的研究變項定義，發展研究架構，並進行個案公司訪談，彙整分析轉型策略及成功關鍵因素，期為企業進行轉型之參考依據。由研究結果顯示，影響台灣電腦系統廠轉型的關鍵因素，綜述如下：（一）企業轉型之購併策略，若忽略組織文化磨合期，反增加學習成本；（二）企業轉型之品牌策略鴻溝，其解決之道在於「創新」與「品質」；（三）企業轉型之採購策略制定，應配合企業整體目標，並視為企業競爭力之發展重點；（四）企業轉型之目標設定，為跨足新領域時，不能冀望過去成功模式可全然複製於新產業價值鏈，否則將影響決策擬定及業務執行之方向；（五）企業轉型之資源配置，應審思運用於企業核心能力之培育，並配合政府產業政策，以取得更多輔助資源，降低企業資源投入成本及創造利潤之壓力。 關鍵字：智慧型手機、企業轉型、產業價值鏈、資源基礎理論 / In this study, we apply the method of “case study” for the transformation of computer companies into smart phone industry in Taiwan. Using literature review and domain knowledge to reduce the individual bias, the study variables are defined, and the research framework is also proposed. Through interviewing with those companies, the strategy of transformation and critical success factor are analyzed in order to provide the references of business transformation in the future. As the result of study, the critical success factors are concluded as following：(1) It will increase the cost of learning curve if to ignore the integration between organizations during the transformation and merger. (2) “Innovation” and “quality” are the critical strength to fix chasm for brand strategy in the turnaround. (3) To formulate the strategy of procurement, it should be tied in corporation goal and regard it as the core competence. (4) A corporation abandons itself to former successful model during transformation into new industry, which will affect the frame of strategic direction and its business execution. (5) For the placement of organizational resource for turnaround, corporation should deeply consider for the cultivation of core competence in corporation. Besides, to obtain more assistant resource inputs from government to reduce the organizational pressure of return of investment. Keywords： Smartphone, Corporation Transformation, Turnaround and resource-based Theory.

教科書是教師教學活動的主要媒介，是學生獲得知識的主要來源，它負有傳遞知識與社會價值的任務，在內容編輯上要符合理想的教育思想，配合社會時代的發展，更須適應學生不同成長及知識學習的需要，因此占有十分重要的地位。然而在教學現場及學生的學習歷程中，除了教科書，還包含習作、學習單、教學指引、教學活動、教具、數位媒體、實驗、補充材料和延伸閱讀等，這些伴隨著教科書主體的產物，形成了教科書的產業。 台灣的中小學教科書原為統編制，自民國78年開放國中藝能科教科書予民間編輯、出版，至民國85年國小學科教科書開放，當時投入民編教科書的出版業者達14家，投入後才發現要進入市場的門檻甚高，內容須不斷與時俱進，加上印刷、發行、物流、運送、尊重著作權等要素，已非過去全數利用政府資源來編輯、發行的狀況。加上台灣少子化嚴重，物價上揚，書價無法由業者自主，教科書的產業處於極微利的狀況，出版業者要永續發展是一個很重要的課題。 本研究將以資源基礎理論（Resource-Base Theory, RBT）來探討企業多角化策略的成效，以K文教事業為例，討論的問題如下三點： 一、台灣教科書產業的發展過程與演進 二、台灣總體環境，如政策、少子化等因素對教科書產業經營之影響 三、教科書產業如何運用既有的資源進行多角化策略成功與失敗因素分析 本論文採用個案研究方法，透過相關文獻回顧，以Amit & Livnat（1988）針對多角化策略經營的觀點，著重在既有資源能力的延伸、新能力的建構、產品線擴充來研究；再以Grant（1991）提出的資源基礎觀點，從企業擁有的資源與能力去做探討，包括公司的研發力、採購力、生產力、行銷力等方面來說明及印證。 本研究發現，企業在進行多角化策略投資評估時，若能更具體分析出企業本身既有的能力，並與多角化策略發展有更多正面的關連，則成功的機會越大，反之則越小；最後從營收的成長來判斷其經營的效益。 / Textbooks are a major media to teaching, a main source for students to gain knowledge. They bear the responsibility to pass on knowledge and social values. The contents not only need to reflect ideal educational philosophies and social era developments, but also adapt to different growing and learning needs of the students. Their importance is without question. However, other thank textbooks, exercise books, worksheets, handbooks, teaching activities, teaching tools, digital medias, lab activities, supplementary materials, and extended readings are also part of classroom teaching and student learning progress. These ancillaries, together with the main body—textbooks, comprise the textbook industry. In the past, elementary and junior high school textbooks in Taiwan were unified and published by the government. Until 1989, textbooks of non-academic subjects were opened to private publishers for editing and publishing and in the year of 1996 elementary academic textbooks. Fourteen private publishers entered the business at that time. Not until later, they realized how high the threshold is to enter the business. The contents must keep up with social realities, not to mention other important elements such as printing, publishing, logistics, shipping and copy rights, etc. which could no longer rely on the total support and resources of the government. In addition, the exacerbating low birth rate and price inflation problems in Taiwan prohibit the publishers from setting textbook prices. As a result, the textbook industry is caught in low marginal profits. Therefore, sustainable development of publishers is an important topic to be discussed. This study uses Resource-Based Theory (RBT) to investigate the effectiveness of diversification strategy with K Educational Publishing Group as an example. The following three areas are explored: 1.The developments and evolutions of the textbook industry in Taiwan. 2.The effects of macro-environment factors, such as government policies and low birth rate on Taiwan textbook industry. 3.The analysis on successful and unsuccessful factors of using existing resources for diversification strategy by the textbook industry. This research utilizes case study method. Through literature review, the diversification strategy management perspective by Amit & Livnat (1988) is used in the study with the focuses on the extension of existing resources and skills, constructing new abilities and expanding product lines. In addition, this study also employs resource-based perspective proposed by Grant (1991) to explore the resources and abilities of the enterprise, such as the company’s research and development, purchasing, and marketing abilities as explanations and validations. The results indicate that if the enterprise could objectively analyze its existing abilities when engaging in diversification strategy investment evaluations and have more positive connections with diversification strategy developments, it will have greater chance to success, otherwise smaller. Lastly, revenue growths can be used to evaluate management effectiveness of the enterprise.