收藏的領域裡，很多人以為藝術品，古董物件本身是主角，人，只不過是階段性的保存者(Collector)，甚而只是暫時的保管人(Keeper)，但若從商業的角度來看，人卻是左右市場最重要的因素，如同現代經濟學之父亞當‧史密斯Adam Smith所言，「市場有一隻看不見的手」，而中國古董銀幣這個市場交易非常熱絡，但研究卻是非常的稀少，也可以說有些神秘，連一般錢幣市場都如此,更遑論「市場那看不見的手」。 中國古董銀幣的品種，品類一直沒有很完整的記錄，一直到90年代才有比較系統性的價格目錄，及品種記錄，但由於90年代前的交易記錄有限， 無較系統性的分析研究，價比，與影響價格因素，因此一份完整的中國古董銀幣的品種，品類價格表是市場消費者迫切需要的。 中國古董銀幣的世界經過一百多年的傳遞收藏，影響價值的因素也乏人探討，僅能以有限拍賣成交價或買賣雙方依各自喜好與經驗來判斷價值，故分析其古董銀幣的價值性，藝術性的價值形成也是本次研究的範圍。 此外，臺灣做為過去五十年來，中國古董銀幣最大收藏區域，同時也是超越所有華人社會，保存中華文化最力者，如何運用此有利的底蘊，開創出屬於銀幣的文化創意產業？ 本研究歸納出以下結論與建議：1.價格的定價:依市場狀況、實際成交價、藝術性、話題性、稀少度 ，價比性完成的價格參考目錄，作為未來市場買賣的參考數值。 2.未來收藏方向的改變：以中國古董銀幣形成價值的藝術、歷史、材料、面額、心理、投資等六大因素，歸納未來收藏的方向。 3.錢幣市場的創業利基：綜合本次的市場分析與研究，建議結合「拍賣公司與鑑定公司」的新創文化創意產業在台北。

自知識經濟時代來臨以降，文化藝術的價值不再僅如宋代理學家周敦頤所言：「可遠觀而不可褻玩焉」，反之，文化藝術本身除卻原有美感，令人賞心悅目外，倘若以經濟學的角度探勘，則其附加的產業價值更為不遑多讓。近來，各國紛紛竄起的文化創意產業，便足以用來解釋此種文化藝術的附加經濟價值，據此，台灣更不待言，從行政院二００二年的「挑戰2008，國家發展重點計畫」即顯而易見。此外，文建會更於二００三年成立創意產業專案中心」，期透過專案管理、專責的精神，積極推動文化創意產業之發展，並以踏實的行政執行與方案實施，亦步亦趨建構文化創意產業法治制度及輔導機制，提供完整的系統服務平臺，以求扮演藝術家與企業家互動的媒合角色，期此不僅讓企業家瞭解藝術文化，於此同時也讓藝術者認清何種藝術有發展文化創意產業的可能性。職是之故，本論文希冀從我國文化藝術團體之觀點進行檢視並評估我國文化創意產業政策之成效並佐以跨部門治理觀點理論，企盼於我國洋洋灑灑之文化政策底下拋引出文化藝術生態未來之生機。此外，本論文之研究發現亦陳述如下： 一、核心價值 對於政策來說，核心價值是否具備即是一項政策是否能夠成功的最大關鍵因素。說穿了，除了制訂政策時妥善規劃、政策形成後的執行與評估等面向，基本上，核心價值對於政策制訂者而言，實遠比任何政策階段更形重要。其中又分為： （一）、文化創意產業的概念 （二）、文化創意產業的定位 （三）、政府制訂文化創意產業的動機 （四）、政府制訂文化創意產業的願景 二、互動模式 誠已悉知，本論文的主要研究問題之一即在於探討文化創意產業政策中，政府、企業、文化三者的互動模式及各自在其中扮演的角色為何？這樣的互動模式是令人期待的。其中又分為： （一）、政府與文化互動形式。 （二）、政府與文化的互動管道。 （三）、政府與文化的互動障礙。 （四）、文化與企業的互動形式。 （五）、文化與企業的互動管道。 （六）、文化與企業的互動障礙。 （七）、文化與企業之互動收穫。 （八）、政府與企業的互動形式。 （九）、政府與企業的互動管道。 （十）、政府與企業的互動障礙。 三、發展影響 文化創意產業的出現，無非為文化藝術的發展帶來新的思維與方向。誠如多數研究報告所欲瞭解一般，文化創意產業究竟能為文化藝術引領何種未來？又可分為： （一）、對藝文表演者本身。 （二）、對文化教育整體。 （三）、對藝文環境。

台灣過去有許多關於產業育成中心的研究，研究角度十分多元，包含如國內育成產業的發展現況：進駐廠商與育成中心經營互動；影響育成中心成敗的關鍵因素與育成中新的績效評估等。然而這些論文所關注的焦點多半落在以科技產業為主體的創新育成中心，鮮少有以文化創意產業為主體的的育成中心進行研究。 民國97年起，文建會執行文化創意產業計畫第二期，開始針對國內的藝文產業育成中心進行補助，台灣文化創意產業創新育成中心開始正式地成為國家所重點關注的創新育成中心之一。然而在此之前，台灣各地已有許多學校或文化團體組織以自己的力量耕耘文化創意產業育成這塊領域，其中，在民國99年獲得文建會補助的台北市文化基金會所經營的西門紅樓便是其中的一個。 西門紅樓是台灣少數位居商圈的文化創意產業育成中心，多年來台北市文化基金會西門紅樓團隊以多元經營方式提供來自全台各地的文創創業家各種經營的資源，使得西門紅樓發展出獨特的育成經驗。 本論文以「A型團隊」與「創新育成中心關鍵組成要素」為研究分析構面，以深度訪談的方式去觀察、瞭解育成中心所提供的設施（Facility）、諮詢（Advise）、服務（Service）三大類資源對進駐廠商經營能力建構的實際影響。本研究初步得到以下結論： 1. 固定的硬體空間、接觸市場的管道、內外部網絡資源即為文化創意產業創新育成中心所提供給進駐廠商各項協助中最關鍵的組成要素。 2.固定經營展售空間是文化創意產業育成中心協助文創品牌廠商深化發展的必要條件。 3.固定的經營展售空間加上便捷的交通位置、文創園區品牌經營與國際觀光景點的高度可為進駐廠商吸引相當的消費人潮，協助初期發展廠商持續累積目標客群與國際客源，擴大市場需求，進而刺激創意商品、服務的產生，形成正向循環。 4. 內外部網絡資源是文化創意產業育成中心提供給進駐廠商最關鍵的無形育成資產。外部資源為主題課程、個別廠商輔導、國際展會參與、產官學研各界資源媒合；內部資源指文創廠商群聚網絡、文創園區品牌營造。

「虛擬群聚」(Virtual Clustering)，是透過跨組織間的電子化，以整合性網路相互連接，形成一個泛地區性、資訊交流迅速、企業互補且競爭的產業網絡。虛擬群聚的概念帶給整個產業合作、企業競爭與經營方式上重大改變。 在虛擬群聚的環境中，藉由群眾外包(Crowdsourcing)的方式，能讓群聚內的個人或組織、使用者與市場間建構出更為緊密的互動關係。 本研究以文創產業虛擬群聚平台建置者作為研究主軸，採用個案的內容分析法，以專家推薦的方式，總計蒐集了國內外總共42個文創虛擬平台。以群眾外包的概念，歸納出在不同的虛擬群聚類型與文創產業價值活動之下，平台建置者管理方式與經營要素。本研究建議平台建置者經營網站前，需針對自身平台目的與定位進行全盤的考量，進而找出最適合的經營方式。 / The definition of Virtual Clustering is that industry network is linked by cross-organizational integrated internet, which results in fast information sharing and unique competitiveness. The concept of virtual clustering may changes the way of operating business. In the environmental of virtual clustering, users, content providers and web builders may have closer interactions by crowdsourcing. The Study aims at creative cultural industry and focuses on the analysis of interactions modes among the users, content providers and web builders. The study contains 42 real cases and adopts content analysis approach to propose some useful suggestions for web builders. Web builders may have to seriously consider their own position and purpose before the business.

文化創意產業在台灣推行多年，但發展至今市場上仍以微型創業之經營型態為主；在欠缺產值與規模的發展現況下，台灣文創徒具「文化」、「創意」，卻難以發展成「產業」。許多中小型文創經營者靠著高人氣的特定商品創業、並且獲得初期的成功，卻因為產品線發展趨於單一、欠缺產品規劃之意識，其市場熱度難以延續、組織生命也隨產品週期趨於老化而無力重振。 鑒於此市場發展現狀，本研究以資源基礎理論為研究架構，對國內文創產業具有高度代表性的國立故宮博物院進行個案研究、並以紐約大都會博物館為參照個案。個案研究透過深度訪談之研究方法了解故宮文創之發展經驗與經營現況。資源基礎理論強調善用組織內部資源、有效利用，以期創造最大價值；而故宮博物院的豐富文物館藏即為其關鍵資源，無法為外界複製取代。故宮掌握關鍵資源、藉以與外界廠商進行策略合作，共同開發量產新產品。個案研究分別對故宮內部負責人以及合作廠商代表進行訪談，了解合作開發商品流程與相關機制，藉以了解故宮的文創經營模式、並歸納其經營做法之優缺點。檢視故宮規模化經營文創之經驗，以供文創經營者做為參考。 本研究總結以下三點結論：一、文創經營除須有關鍵資源基礎，同時也須具備能夠有效運用資源之能力，否則將空有資源而流於經營不效率。二、文創經營需帶有產品管理之意識，持續創新是文創經營成功、穩健發展的重要因素。三、文創經營成功需要靠組織內部的良好協調運作、並且需有明確的組織定位，以避免模糊分工與定位不明造成內部運作與對外合作之障礙。

本研究探討台北故宮從2000年至2009年發展文化創意產業的歷程。從授權模式與異業結盟形成故宮文化創意產業價值鏈，而在產業化過程中引發故宮、學者和企業不同的想像。在此潮流中故宮有何優勢與劣勢、機會與限制，並提出建議。本研究深度訪談故宮、學者和企業。透過Porter的產業價值鏈理論的論述，觀察三方在各個價值鏈活動中態度及互動關係，進而評估故宮文創策略的發展歷程。 故宮發展文化創意產業的過程中，主政者在不同時期扮演關鍵的角色，形塑三階段的特色：文創承前、文創成長及文創擴展時期，此三階段引導故宮的文化創意產業價值鏈。但執行面上，在授權門檻、創意構想、智慧財產權、再授權，故宮與企業出現不同的價值取向，顯示雙方溝通與協調的落差。本研究認為故宮應建立起單一的溝通平台和授權窗口，培養雙方長期的信任網絡。以彈性的協商機制調整雙方權利義務的分配關係，創造雙贏互利的合作條件，並放寬授權契約與多層次對象合作。 / This paper focuses on industrialization of culture and creativity of National Palace Museum (NPM) in 2000 to 2009. The development of authorizing model and horizontal alliances compose value chain of culture and creativity of NPM. In the process of industrialization, lead to different ideas of NPM, scholars and businesses. In this trend ,what are the advantages and disadvantages, opportunities and limitations of NPM , and make recommendations. This paper depth interview NPM, scholars and businesses. Through the exposition of the theory of Porter's industry value chain to observe the attitude and the interaction between the three parties in the value chain activities, to assess the cultural and creative strategies of NPM. In the process of developing cultural and creative industries, the leaders played key roles in the different periods to shape the characteristics of the three-stage: brought forward from previous period, the growth period and extended period. This three-stage guided NPM’s cultural and creative industries value chain. However, in the implementation of licensing threshold, creative ideas, intellectual property, sublicense, NPM and business display different value orientation, showing the gap of communication and coordination. This paper argues that NPM should establish a single communication platform and authorization window to cultivate trust network. Through the consultative mechanisms adjust the relationship between rights and obligations of both sides, and the relaxation of the authorizing contract, making the co-operation with multi-level companies.

隨著體驗經濟的發展，與博物館功能的改變，人們對於博物館的需求也越來越多元，相對的，博物館在設計展覽與教育活動時，已不像過去只要將文物展示在櫥窗裡就好，而是要全方位思考如何塑造展覽的空間氛圍，以及導覽、相關教育推廣活動等，相對以前，需要更多面向的考量。且隨著全球間博物館的競爭越趨激烈，各間博物館無不努力找出自己獨特的定位與發展方向，加上博物館的多元功能發展，對於現今的博物館而言，其在經營與展覽規劃上面臨比以前更多的挑戰。除此之外，博物館在典藏、研究、教育、及展示功能之外，一直也是國力與文化威望的象徵，更被視為文化創意產業中帶動發展的火車頭。在體驗經濟的時代下，博物館所扮演的角色也越趨重要，從過往的文化儲存、研究、傳播，到現在集教育、觀光等多功能角色為一身，本研究透過個案探討的方式，深入研究國立故宮博物院體驗活動的塑造過程，以及其如何發揮博物館功能面向。並以紐約的大都會博物館為標竿個案，探究未來故宮博物院的可能發展。 透過深度訪談與個案研討，本研究總結以下六點結論：1.博物館運用新科技增加體驗的多元性、2.博物館將四種體驗領域相互融合、3.網際網路成為博物館重要的體驗行銷媒介、4.博物館運用紀念品深化顧客體驗、5.博物館能促進文化創意產業的發展、6.博物館行銷能促進其他功能面向之發展。並建議故宮在未來需加強基本展示功能吸引顧客重覆體驗；成立故宮文化城增加體驗深度，帶動整體文化創意產業與觀光發展；並強化故宮行銷推廣活動，增加行銷專業人材。

在民主社會中，政府的公共服務，必須使符合必要條件的人皆能獲得其所需，但是政府的服務對象難以釐清導致無可避免的混淆，又因為排除的成本過高，使得一些不需要的人亦因而受惠，而應該受惠的人卻被排除在外。另外，政府服務講求普遍性，但是人民因收入、宗教、種族背景、教育等的差異性，產生不同的需求，所以服務勢必無法滿足每一個人，因而造成政府失靈。 非營利組織則具有自發性，能夠滿足被服務者不同的需求。政府將責任授與非營利組織，則在相同的支出下將有更多人受惠，總成本亦可降低。而且在人員配置上，非營利組織的成本亦較政府的人事支出成本節省。 當政府部門所提供的集體性消費財受到限制，而市場供應的產品亦不能滿足需求者時，則非營利組織無疑是一劑解決的良藥。有鑑於此，本文試圖以財團法人溫世仁文教基金會個案為例，探討非營利組織參與文化創意產業發展。藉由此第三部門的一平台協助，以文化創意產業為媒介，增加文創交流、展演平台及擴大行銷市場，期望能達到減輕政府公共服務及社會福利之負擔、且為第三部門提供更多服務領域、以及協助輔導社會弱勢文創團體提升競爭技能的三贏勝局。 / In democratic society, the public service of government has to fill the requirement of those people who fit the essential conditions. However, it is hard to recognize the object of public service, for those who deserves cares will be excluded from the specific area. Due to the diversity of salary, religion, races and education, government is incapable to satisfy everyone, which makes Government service doesn’t show the character of generality. Nonprofit organizations have spontaneity, which can satisfy diverse needs of consumers. The government grants nonprofit organizations the responsibility; therefore, there will be more and more people benefited in spite of the same expenditure, and the total costs will also be reduced. Furthermore, nonprofit organizations are more cost effective than the government in the expenditures of deploying staff. When the Collective Consumer Goods which Government provides has been limited, products that Market supply unable to meet the demand, Nonprofit Organizations undoubtly is the best solution to deal these problems. In view of this, this article attempts to argue how the nonprofit organizations participate in the culture and creative industries by viewing Sayling Wen Cultural & Educational Foundation case. Through the assistance of third sector as a platform, culture and creative industries as a medium, hope to increase the communication, expand the alleviate the burden of the public service, for the third sector to provide more services, and assisting counseling socially creative cultural vulnerable groups for living skills.

在全球的經濟型態逐漸將重心由知識經濟轉向創意經濟的背景下，台灣政府也開始正視文化創意產業的發展，並於2010年通過文化創意產業發展法。另外，文化創意產業中的商業運作過程與價值網絡的建構，也從如何自個別企業「點」的效應，擴散成完整產業的「面」效益。因此，使文化創意產業持續擴張，是現階段台灣所面臨的關鍵。 在專業分工的策略、知識與創意工作者的高度流動的考量下，委外成為企業可取得資源的方式之一，過去在製造業以成本為考量的委外思維的下，創意該如何委外，可以複製過去經驗或是開創新局是本論文之研究動機。 個案選擇上，由於文化創意產業類別差異極大，本研究選取設計產業的代表：廣告設計與工業設計產業進行個案交叉比對，期望能夠透過創意與委外流程的關係（包含動機、決策點與執行）欲探討在文化創意產業中：（1）在廣告設計與工業設計中，其委外的動機與創意的關係是什麼?在此兩產業中有何異同? （2）在廣告設計與工業設計中，委外的執行與創意的關係是什麼?其關鍵成功因素是什麼? （3）在廣告設計業與工業設計中創意能被持續委外的關鍵因素是什麼? 本論文的研究結論包含：（1）企業欲將創意委外的動機來自於內部認定之創意價值低、專業能力缺乏，或與所占產業位置有關，視產業別不同而有所差異。此外，創意需可於市場取得且具成本效益時，企業才有將創意委外的可能（2）委外創意的動機在於其委外利益與組織目標能相符合（3）創意能被持續委外的關鍵在於廠商認知創意本質具收斂性，透過委外雙方的有形與無形的契約與信任，為終端市場客戶提供完整的服務。 / Under the type of global economics transferred from knowledge economics into creativity economics, Taiwan government has begun to take serious and to focus on the development of creative industry, and also passed the law of creative industry development as well in 2010. At the mean while, the business model and the construction of value network of creative industry, has expanded from individual enterprise to whole industry. Therefore, how to enlarge the boundary of creative industry is the key issue that Taiwan is facing right now. Considering the strategy of specialization and the highly transferring of knowledge and creativity human resource, outsourcing has become one way of getting resources in the enterprise. Cost down is the major cause of outsourcing in the traditional industry, so the motivation of this thesis is how to outsourcing the creativity? Is it possible to copy the past successful experience? Or it should be done by another brand new way? Due to the category of creative industry is very different, so in this thesis, it chose the most two representative design industries belong to creative industry, which are advertising design and industrial design, to compare cross over each other. Expecting through the relationship (including motivation, strategy and execution) between creativity and outsourcing, to discuss in creative industry and find out: (1) What is the relationship between motivation of outsourcing and creativity in both advertising design industry and industrial design industry. And what is the difference in these two industries. (2) What is the relationship between execution of outsourcing and creativity in both advertising design industry and industrial design industry? And what is the key successful point? (3) What is the key reason of creativity outsourcing continuously in advertising design industry and industrial design industry? The conclusions of this thesis are: (1) The motivation of creativity outsourcing is relevant in valueless creativity inside the enterprise, poor of professional ability, and different positions in the value network in the creative industry. (2) The motivation of creativity outsourcing is that the benefit of outsourcing can match the goal of organization. (3) The key point that creativity can be outsourced continuously is because it is realized in the enterprise that creativity has the convergence nature. So by the trust of tangible or intangible contracts, it will supply complete service to the end customer in the market.

最近幾年中國大陸迅速崛起，相形之下鄰近的台灣土地狹小而且資源有限，台灣眾多的中小企業主除了選擇產業外移至成本低廉的國家外，或許還可以選擇以合作取代過去的單打獨鬥，匯集各家廠商不同的資源、技術與能力來共同發展品牌，以期在國際舞台上佔有一席之地。 本研究主要是透過與共同品牌領導者和組成成員深度訪談，再輔以次級資料蒐集的方式，從而探討台灣文化創意產業發展共同品牌之方法。本研究以TTG、Yii、Poodehii為研究對象，根據黃琡珺(2006)與曾子承(2009)整理有關策略聯盟形成動機之相關理論，以及選擇聯盟夥伴時考慮的要素，作為檢視共同品牌產業背景與成員選擇的理論依據；在共同品牌的管理機制方面，融合Tregear & Gorton(2009)與薛惠齡(2009)研究發現成功管理共同品牌的要素，用以檢視個案公司共同品牌之管理機制；最後，本研究根據洪順慶(2006)打造卓越品牌的五個步驟，選擇以市場區隔與目標市場選擇、品牌定位與價值提供、行銷溝通方式，作為研究共同品牌建立方式與策略的架構。本研究結果如下： 一、產業背景與成員選擇 1.在建立共同品牌之際，領導者希望結合不同的資源、技術與能力，藉此增加創意發想、提升品質並且達成規模經濟，讓合作夥伴共同面對外部環境。 2.經過合作，領導者會對於合作夥伴有深入了解，並且會選擇與掌握重要資源、想法相容性高、曾有愉快合作經驗的夥伴，發展更密切而長久的合作關係。 3.領導者必須投入許多時間精力來舉辦交流活動，透過不斷地累積社會資本與強化網絡關係，有助於合作關係的延續並且從中獲得更多的資源與協助。 4.領導者的包容性、社交能力與代人處事的風格，會直接影響成員對於組織的評價、對於共同品牌的認同以及願意投入的程度。 二、共同品牌的管理機制 5.管理機構必須要制訂書面的行為標準，讓成員們的行為有參照依循的準則。 6.杜絕成員投機行為的方法：1.慎選合作夥伴；2.在相同價值環節中培養兩個以上合作夥伴；3.領導者必須建構起完善的管理制度與訂單分配原則。 7.訂單分配與利潤分享的原則：1.在設計端，進行創意買斷或是根據銷貨收入來回饋利潤給設計師；2.在製造端，根據協力廠的品質、價格、交期等，來決定協力廠的訂單量；3.在行銷端，行銷推廣工作由領導者公司全權處理。 三、共同品牌的建立方式與策略 8.轉型發展B2C共同品牌之際，必須要清楚定義共同品牌選擇的目標市場，由合作夥伴為共同品牌所選擇的目標市場提供特殊的、不同於過去的產品。 9.台灣文化創意產業發展共同品牌的品牌定位：與台灣、東方或時尚緊密相關；共同品牌的價值提供：把兼具文化與現代風格的實用商品，帶入日常生活。 10.共同品牌的產品策略是：1.產品線兼具寬度與深度；2.領導者必須確保產品調性相符、品質一致；3.必須在所有品項烙印上品牌名稱。 11.共同品牌的定價策略：1.B2B的共同品牌：市價機制來決定廠商的接單價格；2.B2C的共同品牌：定價時必須考慮產品是誰設計、同類商品的價位、製造成本、營銷成本、以及希望在消費者心中塑造的品牌形象。 12.共同品牌的通路策略是積極拓展專賣店，專賣店可以增加產品銷售與獲利，並且延續參與展覽或活動建立的品牌知名度。 13.共同品牌在推廣預算受限的情況下，可以主動承辦或參與大型活動，盡可能讓共同品牌產品與當紅話題結合，甚至創造話題，藉此吸引媒體主動報導。 四、共同品牌的經營績效 14.建立共同品牌初期，領導者主要是衡量參與展覽或活動，進而吸引媒體報導所創造的品牌知名度與品牌形象，以此做為衡量品牌權益的基準。 15.共同品牌主要透過參與展覽、各類型活動或經營實體通路的方式，吸引眾多媒體記者主動進行採訪報導，藉此迅速創造品牌知名度與品牌形象。