現今科技與市場不斷快速變動的環境下，產品生命週期不斷的縮短以及消費者需求的急遽變化，使得新產品的發展成為企業極重視的課題之一。對於國家而言，新產品開發是提高生產力、促進經濟成長的動力；對於企業而言，新產品發展更是利潤創造的主要來源。企業若要有效因應環境的變化，除了改善產品品質以增進產品的附加價值外，藉由新產品開發，主動因應劇烈的環境變動，也是相當可行的途徑之一。 新產品發展之管理，即是將有限的資源加以有效分配，以達成組織的目標。所以，本論文即以「新產品發展過程資源配置－以高科技、傳統產業為例」為研究的主題，藉由資源配置的觀點，探討如何在新產品發展過程中資源分配的問題，以提昇新產品發展過程的資源配置效率。 因此本研究選取專案發展為對象，以企業方談法進行，共訪問八家公司之新產品發展過程之「資源配置方式」，得出研究結果與 命題如下： 命題1：新產品發展過程中之「研發資源配置方式」隨「產業別」而有所不同 命題2：影響新產品發展過程中「資源配置方式」與「產業標準一致性、產品技術發展性、關鍵組件開發成本、製造複雜度」有關連 命題2-1︰新產品發展過程中之「創意、評估」階段與「產業標準的一致性」有關連 命題2-2︰新產品發展過程中之「分析設計、測試」階段與「產品技術的發展性」有關連 命題2-3：新產品發展過程中之「產品原型」階段與「關鍵組件開發成本」有關連 命題2-4：新產品發展過程中之「技術移轉、量試、量產」階段與「製程的複雜度」有關連 命題3：新產品發展過程中之「資源配置方式」隨「新產品型態」而有所不同 本研究之結論為：將新產品發展之資源分配分成兩種類型，即「前期負載(fore-load)」與「後期負載(aft-load)」兩種，對於「前期負載」（機械鋼鐵業）之產業，若前期時就能發現失敗之警訊，則對新產品發展就能節省因開發失敗的風險與損失，因為此種產業需在早期就投入大量的經費；而「後期負載」（電子業）的產業則在較後期的階段才需投入較多的經費，因此是否在早期就發現失敗的警訊，相對的就較不重要，這也是因為大多數的經費在較後期才投入的結果。 對於製造業（鋼鐵機械、電子業）的新產品發展而言，通常將資源分配在研發階段（分析設計、產品原型、測試）與生產（量試、量產）階段，對於新產品發展的前期階段（創意、評估、產品規畫）所投入的資源相對的較少。對於我國而言，現階段我國工業地位在全球的舞臺上未居領導的地位，且新產品開發的能力仍落後於歐美日先進國家，因此新產品發展的資源配置仍以技術層次較低的生產階段為主。期望未來，我國能經由漸漸地新產品發展的資源由製造的層次轉而為創意、研發的層次，期望未來，我國能經由漸漸地新產品發展的資源由製造的層次轉而為創意、研發的層次，因此，經由新產品發展過程資源配置的重點可知我國工業競爭力是否提昇，也可經由資源配置方向的調整來提昇我國研發的附加價值。

本文所探討的個案公司主要是在傳統進出口貿易的價值活動當中，提供以溴化甲烷此化學藥劑來進行檢疫服務的檢疫公司，同時也從事環境害蟲防治之工作，屬於產業為病媒防治產業。但在時代的變遷以及環保意識的抬頭，導致以溴化甲烷來提供檢疫的服務有被其他可行方案替代的趨勢，而導致在產業內競爭強度日益白熱化的情形，面對此類狀況，此個案公司能否根據自身在該產業當中累積的既有資源，以及本身在產業內的競爭優勢來發展出創新思維的經營模式，以及在提升顧客價值的服務之前提下，發展出合適之多角化策略。 在深入搜尋病媒防治產業的分析發現至此並未有一套系統化的架構能分析此類傳統產業公司的現況，而個案公司在面對變遷當中的產業環境，勢必需要研擬出一套因應的策略方案來找到後續成長的動能。因此本文欲以司徒達賢(2001之「策略矩陣分析法」來對個案公司進行解析，分析其營運現況以及整體價值創造的流程，進一步找出公司在營運當中的競爭優勢。也透過此類分析法來辨識其策略形態，並以策略矩陣分析法來解析評估所提出來建議個案公司未來經營方向與多角化策略的決策選擇。

自2007年–2008年全球金融危機爆發後，投資者開始對抵押證券的價值信心崩潰，產生流動性危機，即使多國中央銀行運用各種貨幣政策向金融市場注入巨額資金，也無法阻止這場金融危機所帶來的骨牌效應。不但多家大型的金融機構接連倒閉或被政府接管，更引發全球性的經濟衰退。 台灣因法規限制、政府干預及貨幣市場侷限，在面對全球金融風暴後，金融機構對於風險控管、融資對象的審核更趨嚴格。但是，各金融機構為求永續經營，對各營業據點卻沒有因金融風暴而降低業績及營收成長的要求。因此，分行及客戶經理除了必須接受總行更趨嚴格的風險控管、審核規範之外，仍須面對年年增長的業績目標，其經營情勢必更形艱鉅。 而投資人在面臨全球經濟衰退、產業獲利不佳的情況下，皆對市場皆採取觀望、現金為王的態度，因而多數投資人會將大量的閒置資金存放於金融機構；反觀，金融機構面對日益增加的存款，貸放成本一路提高，卻又苦無穩健的貸放對象，對賴以利差收入為主的金融業來說無異是雪上加霜。而傳統產業穩健、保守的產業生態、經營思維，擁有充沛的營運資金，又不喜於財務槓桿操作，是銀行低倒債風險、穩健的融資貸放客群。但是，傳統產業保守、習於運用自有資金、不習於運用融資的習慣。因此，要如何建立產業與金融業雙贏、獲利的策略，將是本研究主要探討的重點。 本研究係以大家熟知之無風險獲利模型為基礎，由個案公司透過出口型傳統產業之融資議價優勢，運用各金融機構之間不同的競爭優勢，所創造出能夠同時滿足三方需求的無風險獲利財務策略，達成三贏的局面。

本論文旨在探討由傳統產業至高科技產業之間，不同的技術密集度之下，企業主持人 的管理風格應如何調適，以提昇企業績效。全文計四萬餘字，分為五章，各章內容為 ： 第一章為緒論，含研究動機，研究目的，研究架構等。 第二章為文獻探討，討論有關技術密集度之定義，管理風格之理論等。 第三章為研究方法，含研究過程，統計方法等。 第四章為結果分析與假設驗證，探討企業主持人獨立變項與技術密集度及企業績效的 關係，並驗證若干原先所作的假設。 第五章為研究結論，包括研究限制與建議，並提出適於不同技術密集度產業的管理風 格。

面對二十一世紀經濟全球化的時代，傳統產業的經營環境日趨惡化，有些廠商採取非相關多角化的成長方向，但卻面臨轉型失敗的命運，然而卻有部份的廠商，依舊專注於自己所熟悉的領域，其經營績效甚至超越高科技公司，因此本研究期望能藉由理論文獻探討，配合深耕傳統產業表現優異之個案企業研究，為國內傳統產業之廠商提供可行的成長方向。 在理論文獻探討部份，根據相關學者論述，整理出資源基礎理論、廠商經營範圍決策、產業分工及經營績效等相關文獻，並據以建立本研究之架構。在個案研究部份，本研究就身處傳統產業之國內上市(櫃)公司，挑選其每股稅後盈餘表現優於整體電子業平均獲利水準，且其單一產品佔營收比重超過50%以上，未進行其他異業之多角化經營，且主要產品位居國內第一大廠商者，經由上述個案篩選標準，本研究選取鑽全、高林、成霖及關中等四家公司；此外本研究亦挑選原先於飲料事業上努力根耘，而後期投入營建事業、電子事業，最後面臨公司重整階段的久津公司，作為個案之比較與分析對象。 從本研究之個案中，我們發現個案公司經營發展過程中存在若干現象，值得提供學術界與實務界參考：1.配合企業本身資源能力及所處產業結構，選擇最適業務型態發展；2.透過與國際大廠代工合作，逐步累積資源能力；3.企業資源能力延伸至非相關多角化之業務，其風險遠高於既有產業的擴充；4.企業成立初期採水平分工，隨營運規模擴大，逐步朝垂直整合發展；5.企業成長契機係找出與公司資源互補之客戶；6.採成本優勢、差異化策略及改變產業價值鏈，強化企業競爭優勢，追求成長。 最後針對上述研究發現，本研究提出初步結論與建議，供國內身處傳統產業之廠商，在面對企業成長的課題時之參考：1.轉投資高科技產業，反而使企業曝露在極大風險中；2.採取聚焦(Focus)策略，鞏固核心業務，獲取資金；3.透悉產業結構，找尋與公司現有資源能力互補之客戶，站穩所處市場；4.透過與客戶合作機會，累積與更新企業的資源能力，形成競爭利基；5.將公司資源能力向外延伸，追求企業進一步成長。

本論文主要是探討個案A公司如何在企業轉型過程中，掌握高科技產業關鍵成功因素而達成公司再創高峰的目標。 論文首先探討個案公司所處的產業環境及公司發展的沿革、變遷， 接著藉著分析其經營策略，讓我們驗證個案公司創立新事業的執行計劃與高科技產業成功關鍵因素之間的相關性， 進而研究移植個案公司經驗到其他高科技產業的可行性。 有些適用於過去並創造成功歷史的策略，未必適用於現在；有些現在似乎行進穩健的策略，或許對於進入未來恰是羈絆。企業為了生存卻必須在保有既存核心優勢之同時，還要培養未來發展所需的能力，而檢視關鍵成功因素，正反應了策略及時調整的精神。確保在軌道上行進而奔向未來，讓所有的現在作為都向未來目標調整，並且維持現在的安全。倘若企業發展新事業不能與成功關鍵因素取得共鳴，則資源即無法集中於最關鍵之處，便無法達成轉型高科技產業的目標。 本研究的結果發現，執行轉型高科技產業的第一步就是確立企業的產品構面與管理構面的把握度，逐一審視自己的發展利基，然後第二步，再依據市場構面的價值內容，彈性調整自己的策略。而經營者為了確保企業策略被有效實行，必須同時整合多項構面之關鍵成功因素，缺一不可。 企業盡力追求經營策略與轉型發展配適之餘，仍應隨時再觀察、再定位。這樣才能確保企業永續發展。國內化工業雖發展歷程完整，但仍應深自反省，就產業特性及本身之優劣勢，順應大環境之機會與威脅作出規劃，並發展出個別企業轉型高科技產業的策略，以面對此競爭激烈的經營環境。

生物科技產業為台灣近幾年來相當重要的策略性產業，亦為政府輔導傳統產業升級的標的產業之一，對於現有的業者與企盼進入之業者，在市場需求持續成長的吸引下，本研究主要目的為利用個案公司之營運策略與規劃，提出相關建議，以作為有興趣業者的參考，同時俾利後續研究者進一步的深入探討。 本研究的主要架構係根據David A. Aaker的理論架構基礎來進行內在與外在分析，同時探討研擬策略規劃方向。整個研究架構分為四個階段：一、探討相關文獻，以作為研究的原則基礎。 二、進行內、外在分析，以界定外在環境中可能發生的機會與威脅，並界定該產業的關鍵成功因素，接著分析個案公司所擁有的優、劣勢。 三、綜合前述之分析，歸納出個案公司所面臨的問題。 四、提出可行的策略方向與目標，並擬定個案公司之競爭策略與營運策略。 研究分析結果呈現生物科技產業之關鍵成功因素為：擁有具國際競爭力的製造技術、具備創新研發的能力、具備國際行銷能力、擁有品牌形象。本研究建議個案公司採行市場擴張、產品擴張策略與多角化策略。而最佳的競爭策略方向是集中差異化策略，這是因為生物科技產業其持久的競爭優勢就是集中式的差異化，以創造公司在消費者心目中的獨特性。

隨著預防醫學的觀念興起，加上社會高齡化的現象，使得消費者越來越注重養生、保健，消費者更加追求年輕美麗，期望留住青春的腳步；在這股美容生技的熱潮帶動下，也促使生技化妝品市場的蓬勃發展，國內許多標榜生醫材料與奈米技術的生技公司紛紛加入化妝品產業的行列。化妝品製造業具有進入障礙低、研發投資成本低及附加價值高的特質，因此國內很多企業已開始創立自有品牌銷售生技化妝品，許多傳統企業也以生物科技為號召，多角化投入生技化妝品產業，例如台鹽綠迷雅 (Lu-Miel) 系列、台塑生醫芙堤 (FORTE)系列、台糖的膠原蛋白、台肥的魚鱗膠原胜肽等。這些傳統企業進入競爭激烈的化妝品領域，顯然必須具備特定的核心能力才能夠在國外知名品牌環伺的台灣化妝品市場中，仍佔有一席之地；因此，這些企業要如何運用組織內部的資源條件，持續創新，在動態的環境下建立特定的能力，是個值得探討的議題。 本研究採用Teece, Pisano & Shuen (1997) 提出的動態能力觀點作為理論基礎，來探討傳統企業多角化投入生技化妝品產業的歷程中，如何更新、建構新的能力以因應快速的環境變動。透過個案研究的方式，針對投入生技化妝品產業的傳統企業加以探討，期望能得到新的啟發，並提供實務界參考。 目前國內有關生技化妝品廠商的相關研究主要著重於行銷策略、經營策略、關鍵成功因素等方面之探討，尚無有關生技化妝品廠商在動態能力發展歷程的相關研究。本研究透過相關文獻的探討，包括多角化、動態能力等相關理論，以瞭解多角化進入新事業的動態歷程之相關文獻，並採取多重個案分析的個案研究法，藉由深度訪談及次級資料進行分析探討。本研究之發現如下： 1.傳統企業多角化投入生技化妝品產業的動機，主要為掌握市場新機會及充分利用企業剩餘資源。 2.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，因考量營運成本、風險以及新事業可共享母公司既有資源等因素，多角化進入方式以內部投資為主。 3.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業在組織管理程序中的協調/整合方式與原企業一致，新事業於組織管理程序上若要改變母公司以往作法需要長時間慢慢改變。 4.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業安排員工透過教育訓練的方式學習新事業所需之能力，且在人力建構上以沿用舊有員工為主。 5.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，原企業與新事業均能視外界環境變化，並配合公司經營策略，以隨時進行組織重整與轉型。 6.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業傾向於有效運用原企業技術資產，以發展新產品。 7.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業初期考量設備及成本限制，皆委託外界專業代工廠生產；之後隨著銷售量及產品品項的增加，則採取轉投資代工廠或自行設置自有製造廠的方式。 8.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，透過與外界合作有助於新事業技術資產、互補性資產的建立。 9.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，利用原企業聲譽及品牌形象有助於新事業的發展。 10.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，依循路徑相依的特質，與原企業的專屬資產位置及過去的經營策略均呈現關聯性。

公司對於流動資產與流動負債之管理即為營運資金的管理。其內容包含了現金及有價證券的管理、應收帳款管理、應付帳款管理與存貨管理等。由於營運資金屬於短期概念，而且與營業活動之各項收支息息相關，若是沒處理好公司營運資金管理，小則可能公司獲利下降、增加利息支出或是增加被倒帳的風險，大則可能因為短期資金週轉不靈，而留下退票記錄，甚至於倒閉之窘境，對於公司之實際作業或是形象損傷甚大。因此，營運資金管理的工作可說是財務人員的重大工作之一，也是財務人員所必需費心思的地方。 　　在本論文中，關於傳統產業與高科技產業經過問卷訪查後，得到以下結論： 　　1. 我國傳統產業與高科技產業對於營運資金管理均相當的重視，絕大部份都有專門部門與專人來處理營運資金相關事宜。 　　2. 我國傳統產業與高科技產業廠商在現金及有價証券、應收帳款、應付帳款與存貨管理方面均有相當不錯的控管制度，而且也很少有問題發生。但是在現金浮游量的使用的觀念上，有待推廣。 　　3. 另外發現二個產業不太給予客戶銷貨折扣，而且也較不會爭取在折扣期間提前支付應付帳款，這與二產業的交易習慣有關；而傳統產業廠商在對於國外的應收帳款避險的觀念與方法上較為落後，為傳統產業廠商值得注意的地方。 　　4. 在營運資金管理與績效的關係方面，是否編製現金預算、是否利用現金浮游金額、是否給予客戶銷貨折扣、是否實施帳齡分析、是否爭取在折扣期間支付應付帳款與存貨控管是否採取數學模式對於傳統產業的總資產報酬率與稅前淨利均無顯著影響；同樣的結果也發生在高科技產業，唯一的例外是若是提前在折扣期間內付款，對於高科技廠商的稅前淨利為負相關，推測其原因乃為高科技產業的交易習慣大多為信用狀或是貨到付款，沒有銷貨折扣的情形，若是提前付款，反而使公司損失了利息或是其他的獲利機會，因此得到的結果為負相關。 第一章　緒論 1 第一節 研究背景與目的 1 第二節 研究程序 3 第三節 研究範圍 4 第四節 研究限制 5 第二章 相關文獻探討 7 第一節 營運資金相關理論 7 第二節 國內文獻回顧 26 第三節 國外文獻回顧 30 第三章 研究設計 37 第一節 研究架構 37 第二節 名詞定義 39 第三節 資料蒐集 41 第四節 統計方法與研究假說 42 第四章 資料分析與研究發現 47 第一節 問卷回收情形 47 第二節 營運資金管理實際現況分析 48 第三節 營運資金管理與績效的關係 63 第五章 結論與建議 77 第一節 結論 77 第二節 建議 80 參考文獻 83 附錄：訪問問卷 87

紡織業是我國製造業中不可或缺的角色，悠久的歷史伴著台灣經濟的成長，而隨著台幣升值、產業外移等環境變遷造成紡織業的衰退，許多體質不良的生產廠商也從此沉沒在一片競爭激烈的紅海中。 我國的紡織業多半是代工製造，面對來自全球的低價競爭，欲殺出重圍，或是僅求生存，即為一難題。但是老牌的忠興織造做到了，而且越做越好，甚至進入精品產業供應鏈，現已為全球最大織帶代工廠。 為了一探究竟，本論文利用鄭榮郎（2001）提出台灣傳統產業之各層次的轉型策略構面，以及採用綜合各家學說的關係管理構面─資源投入強度、公開溝通、功能性連結以及合作傾向，為本論文的研究構面，運用個案的轉型案例，來推論出傳統紡織代工業如何轉型以提高企業價值，甚至利用特有的關係管理創造出全球最大織帶代工廠的榮耀。 本研究獲得以下主要結論： 1. 企業轉型時，即使選擇專注在代工的本業上，也會大幅提高「代工品牌」的附加價值。 2. 企業積極的社會性連結，是我國傳統代工產業成功轉型之關係管理中很重要的部分。 3. 企業徹底了解自身的成長脈絡與競爭優勢，才能發展出合適的轉型策略。 4. 企業成功轉型中，在接單層次的提升上，會先著眼於較穩定發展、風險較低的市場。 5. 企業成功轉型中，藉由網絡中地位的提升，能夠增加議價力，並改變供應鏈的溝通模式。 / Textile industry is definitely one important role of Taiwan’s manufacturing. It accompanies the growth of Taiwan’s economic. However, during the period of NTD appreciation, many textile firms moved their factories to China to respond the lower and lower profit challenge from global competition. But most of them failed and disappeared. “How to survive?” It is the big problem then. Nevertheless, Universal Webbing Company did it. Now Universal Webbing Company is the biggest webbing-OEM -company of the world. To figure out the reasons of Universal Webbing’s success, this thesis use the two aspects to investigate the company. One is “The transformation strategy of traditional industries to value up” by Dr. Jung-Lang Cheng. Another aspect is the sum up of Relationship Management from various scholars. The conclusions in this paper are below, 1. Companies can value up even still choose the OEM for their transformation way. 2. Active and unique Social Bonding between companies (which is one part of Relationship Management) can be very helpful for well-transformations of Taiwan OEM/ODMs. 3. The company should consider both its own histories and advantages before choosing what kind of transformation for its good fit. 4. To start a profitable transformation, the first step should be to search and define the relatively stable market/customers’ industry to lower the failure risk. 5. During the advantageous transformation, companies can improve the bargain power by raising their status in the network. Moreover, it is able to create the new communication mode in the industrial chain.