企業在運作的過程中，基於永續經營的概念，必須不斷追求進步。因此創新成為企業運作不可或缺。在現今競爭非常激烈，產品生命週期很短，變化速度極快的環境，我國製藥產業其創新的能力及動態的能力，即成為提昇競爭優勢及改善公司的經營績效最有效的利器之一。本研究採取個案研究，其研究結果如下： 一、本土藥廠在主從策略創新乃採取技術跟隨著國外藥廠的技術，著重於調適（而非創造）技術改變以降低製藥流程的風險及成本，培養出獨特能力；而組織流程創新適時調整組織架構及流程，使每位員工適時學習調整本身技能，以符合組織需要；在產品創新致力填補滿足客戶需求缺口，追求本身永續成長。 二、本土藥廠其組織管理程序，在轉型前的協調整合以欠缺水平溝通的定期主管會報、新產品開發會議等會議為主，轉型後包括策略聯盟進行協調整合；在學習部份，轉型前是被動、靜態，轉型後為知識型學習組織；在重整與轉變部份，轉變前面對環境變動，各部門抱持著事不關己的態度，轉變後定位為行銷導向藥品發展公司。 三、本土藥廠其企業專屬資產位置，在技術資產部份，轉型後聚焦在有利潤已開發成功之技術或產品；在互補資產部份，轉型前為具有技術合作能力，但對轉型方向受到技術的限制，轉型後包括研究發展、癌症科學發展事業及國際行銷能力；在企業商譽資產部份，轉型前沒有主力產品可以值得顧客及外界所稱道，轉型後其聲譽及品牌形象均良好。 四、本土藥廠其企業發展路徑，路徑相依部份，轉型過程依循過去模式進行；在技術機會部份，企業轉型過程中其核心技術影響企業的發展，但會適時調整。 / It is more urgent and important for Taiwan pharmaceutical companies to keep on improving innovation and dynamic capabilities to sustain growth , especially when they face more intense competitions , shorter-than-ever product life cycles, as well as more unpredictable environments . Based on case study method, the findings of the research are concluded as the following points. First, Taiwan pharmaceutical companies concentrated more on the technical improvements than developing new technology ,for lower risks and higher cost efficiency in adopting new pharmaceutical manufacturing process. Regarding the adjustments in the process of organization , they focused on the cultivation of the unique capabilities of employees , upgrading innovation to capture the demand of clients. Second, Taiwan pharmaceutical companies concentrated more on the coordination of the strategic alliance after transformation, than less efficient routine meetings for management and product development before transformation. They constructed the learning organization, in contrast to the previously passive and static patterns. They restructured organizations and positioned at the marketing-oriented pharmaceutical company after transformation, changing the indifferent culture among previous departments. Third , Taiwan pharmaceutical companies developed more profitable and proved products after corporate transformation. Regarding the management of complementary assets, they removed the potential projects restrained by technical issues and adjusted to R&D, cancer-related projects and developing global marketing capabilities. After transformation, the reputation ,goodwill and brand image turned out to grow higher , in contrast to the absence of core products before. Fourth, the roadmap of Taiwan pharmaceutical companies followed by the models in the past. As for the technical development, the core technology will influence the development of corporate transformation, but they would appropriately adjust it. Keywords：Dynamic Capabilities、Pharmaceutical Company、Corporate Transformation、Innovation

隨著科技進步的加速、消費模式的改變，現今環境變動如此快速，企業必須因應產業環境變化，培養與時俱進的能力，不斷的調整組織內外部的資源結構，以避免因環境變化使得自身能力陷入核心僵固性之危機。動態能力為企業引導其資源基礎配置的流程，在這動盪的環境中益顯重要。企業如何藉由動態能力調整其資源基礎，以因應複雜度高且不確定性大的外部環境為其能否獲取競爭優勢的關鍵。 從半導體、DRAM到手機的研發與製造，雖政府政策及財閥體制與中小企業有所差異，台灣與韓國在科技產業與製造產業的發展歷程上仍有需許多相似之處，過去韓國各大企業不論在服務或產品素質上都比台灣低劣，但何以在這短短20幾年間快速崛起值得探討。 故本研究想探討下列二個問題，其一為三星如何透過新經營運動的革新，藉由感應機會、掌握機會與重新分配資源的動態能力成功提升其研發、行銷與市場資訊蒐集的能力，進而提升其各方面產品品質?其二為隨著科技的進步加速，三星電子未能因應低價手機的崛起導致企業營收規模與獲利能力連年衰退，其動態能力在哪些方面未能適配或更新? 本研究探討的結果，認為三星電子成功的關鍵因素在於其市場導向型研發與重視新興市場以獲取最大市場份額。而三星電子近年來衰退的因素本研究將其歸因於策略與組織不適配、制度與創新的不適配、組織文化與創新的不適配。此三項不適配皆為隨著產業生命週期漸趨成熟、市場需求成長趨緩、競爭者日益增加、科技創新等環境因子的改變，加之以其策略由過往的Follower轉往Innovator，造成其原有的組織架構與流程漸趨不適用。

台灣資訊系統整合產業 2018 年產值預估將近 1800 億台幣，在高度 e 化的趨 勢下，各行業皆非常依賴資訊系統運作來提升效率及經營績效。同時資訊系統的 投資與整合也是與世界接軌所必要的管道，在新技術持續創新下，台灣系統整合 產業必需緊跟國際技術發展的腳步，以維持本身的競爭力及所應用產業的競爭 力。 本研究主要以台灣系統整合廠商-個案公司為研究對象，面對市場興起與競 爭環境轉變，以其在系統整合專業上的知識與經驗，不斷地尋求轉型；且在後續 在市場進入策略上，選擇以既有優勢擴大市場佔有率，以優質的技術能力與服務 品質進入較高獲利市場，深耕客戶的經營。 但在技術持續進步與市場需求持續轉變中，本研究探討其成長與轉變的歷 程、開創新思維、深化核心能力及融合市場客戶的需求與掌握外在環境的變化， 提供客戶客製化的差異性服務，並漸進轉型為全方位解決方案提供之服務型廠商 之動態成長過程，從而解析其動態能力的演進。 隨著國際技術演進，創新應用能力與順應變革已經成為適應大環境中的唯一 生存之道，因此適應新技術應用及其所需要的適應能力的培養絕對是刻不容緩的 事。而本研究透過個案公司的探討，解析其一路走來的過程中，面對外部市場及 來自競爭者的挑戰，於其策略定位及經營模式所做的相對應改變與調整，以及強 化哪些能力以提升企業的競爭優勢。 未來因應市場技術環境的變革，個案公司如何運用系統整合解決方案技術的 優勢及跨技術整合的能力，積極往利基市場開發前進，以進一步擴大市場廣度及 深度，以邁向企業經營的永續成長之路。

TFT LCD產業已成為台灣繼半導體產業後第二個非常重要的科技產業，從世代廠的競賽到各種新技術的突破，台灣的面板廠不斷成為國際間科技新聞的焦點。在激烈的競爭環境下，各面板廠無不努力進行垂直整合以提升其競爭優勢，故龐大的供應鏈群落在台灣的西半部形成。除了大尺寸的面板競爭激烈外，小尺寸面板需求也由於一線手機大廠逐漸釋放OEM與ODM訂單而快速的提昇，其競爭也逐漸白熱化。 惟手機市場變動非常劇烈，長期佔據世界第二的Motorola市場佔有率由2006年的21%急降到13.9%，Samsung取而代之，Nokia則持續的拉大與第二名的距離。而大陸白牌手機市場在2007年急劇成長，但在2008年Q2以後，因官方的政策打壓造成市場快速的萎縮，形成許多供應商產能嚴重閒置與高額物料庫存。 企業如何在此劇烈變動的產業環境下維持其競爭優勢？企業的垂直整合程度高低與動態能力的關連性為何？為本研究所探討與解析的議題。本研究希望藉由五力分析架構來瞭解台灣小尺寸面板產業的現況，並藉由動態能力的各項指標來檢視台灣垂直整合強弱不同的企業，觀察其動態能力與垂直整合程度的關連性，並供業界策略運用上的參考。

個案公司自1985年創立迄今已超過25年，主要從事個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在歷經貿易商、虛擬工廠、研發製造、品牌行銷等階段的發展後，於2008年遭逢金融海嘯的衝擊。此時公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去的利基市場切入到以主流市場為主的市場定位，強調以物美價廉、快進快出為公司主要的營運策略，期望藉此挽回快速流失的市占率。海嘯後歷經兩年的策略調整，個案公司的策略也隨著外部需求市場的質變，開始重新調整公司整體的策略定位(從利基走向主流)，並根據策略重定位回頭調整內部組織結構的運作，以利策略的執行。總結上述一連串的轉變，背後支持個案公司得以成功轉型的關鍵在於公司動態回應市場變化的能力，進而形成維持持續成長的動態能力。準此，本研究主要目的即在探討個案公司如何有效運用環境、策略與結構這三層構面彼此的最適互動，來協助其達到成長的目的。 / The case of corporate in this paper is built for 25 years since 1985, it designed and manufactured a range of lifting accessories. The company went through trader, virtual factory, R&D and brand marketing, but happened the financial crisis in 2008. As such, it decided to reconsider the strategic position in the industry. In order to raise the losing market share, the strategic position is focused on mainstream market from niche market through a series changing activities, and the main business strategy pay attention on price, quality and turnover speed. After the financial crisis, the company adjustment its organizational structure depend on strategic position. Furthermore, the key success factor of transformation for the company is the dynamic adaptive capability, and the long term growth path also depend on it. Consequently, the topic of this paper discusses the fit among environment, strategy and structure, which enables the company remains continued competitive advantage.

本研究的目的是探究動態能力的本質，並進一步了解動態能力的發展過程。為了解企業如何其發展動態能力，本研究採用個案分析，發現企業發展動態能力須經歷的四個階段，並提出一整合模型描述動態能力發展之過程:企業可經由學習機制發展其動態能力，包含知識獲取以及知識轉化兩個階段;若環境動態程度較高，將促進企業獲取知識，從而加快學習機制。此外，社會資本和管理能力的提升也會影響動態能力的發展。 / The purpose of this study is to understand the nature of dynamic capabilities, and to have a clearer picture of the process of developing dynamic capabilities. A case study methodology is conducted to illustrate the pattern of how firms develop dynamic capabilities. After collecting and analyzing the data, four propositions and an integrated model are proposed. It is found that firms develop dynamic capabilities through the two-stage learning mechanism, knowledge acquisition and knowledge conversion; high level of environmental dynamics perceived by firms would motivate firms to acquire knowledge, which accelerate learning mechanism. Moreover, social capital and managerial capability upgrading play roles of moderator during the development of dynamic capabilities. Four contributions are offered in this study. First, this research highlights the ambiguity on definition and clarifies it after an overall discussion. Second, this paper extends and integrates findings from past research, which help to enhance the understanding of the mechanism of developing dynamic capability. the third contribution of this study is the combination of learning mechanism and two moderators, social capital and managerial capability upgrading. Fourth, while cases from advanced countries have been widely discussed, this study focus on companies from newly industrialized countries, which enables this study to collect different managerial experience and extend more insights. There are several research limitations in conducting this study. Firstly, the use of qualitative research limits the research result in the specific industry chosen in this study; some propositions may be universal, but not all of them can be applied into each industry. Secondly, the timeline covered in this study is not long enough since the development of dynamic capabilities requires long time efforts.

身處在高知識時代,工作任務和組織環境皆日益複雜,企業逐漸體認到人力 資源發展的重要性,經過教育、訓練及合理的管理與報酬,人員的素質以及貢獻 都可能逐漸提高。在人力資源的觀念中,人是組織最重要的資產,其績效更代表 了組織長期的發展。要使企業員工有一流的表現,就必須不斷施以訓練,以培養 其工作能力,尤其是國際間的商業貿易交流越來越頻繁,許多企業都在不同國家 設立海外據點以服務當地消費者,或是設立工廠來降低生產成本,人員之間的移 動以及工作內容也越發多元複雜,更需要良好的制度幫助外派任務順利完成。 對企業來說,環境的變化越來越複雜且快速變遷,如何長期保有競爭優勢成 為企業需要審慎思考的問題,Teece, Pisano & Shuen (1997)所提出的動態能力概 念,就是為了解釋企業應該累積哪些能力以因應環境的變化。 在這樣的背景之下,本研究希望探究台灣的外派人員在外派過程中的知識管 理,是否能夠對母公司的動態能力產生正面影響,而跨文化適應良好的外派人員 是否會強化這樣的影響效果。 透過實證研究分析後,本研究發現: 1. 知識取得能力對母公司動態能力中的感知、機會獲取以及管理威脅能力 皆有正向影響。 2. 溝通能力對機會獲取能力有正向影響。 3. 跨文化適應在正式溝通與感知、機會獲取能力間存在正向調節效果,但 在管理威脅部分呈現負向調節效果。

台灣的博物館產業(Museum Organizations)不管過去還是現在，都扮演著重要角色，但如今卻面臨環境變動，競爭日益劇烈的情況。在競爭力持續下滑的情形下，博物館產業都不得不力求轉型。在推動本土文化永續經營的大力呼聲下，無論政府或民間都積極的把博物館產業或具有特色的地方性產業加以推廣，藉此來改善博物館產業的經濟困境情況，以及加深地方認同感和歸屬感，積極進行在地連結，為博物館產業帶來新的經營方向也提升了台灣人民對於歷史、地方的認識和熱情。 在各種產業中，組織為了擁有競爭優勢，以及達成永續經營的目的不斷成長。在面對各種挑戰時，組織本身會驅使自身具備某種條件來去適應各式各樣的環境。在形成這些條件的同時，組織內部就會不斷的進行改變和成長來滿足這些條件。在不斷改變和成長的過程中含有許多變動的元素，而這些元素在組織間形成化學作用後，讓組織產生面對變動環境的「能力」。每階段能力的轉變對組織來說非常重要，也是讓組織繼續適應或面對各種挑戰的關鍵。 本研究為了深入瞭解博物館產業組織能力轉變現象，以國立故宮博物院(簡稱故宮)為研究對象，探討故宮從2002至2014年所舉辦的文物展覽。每次的展覽都藉由不同的資訊科技來結合各種故宮文物，而促使展覽都以不同的樣貌形式呈現給大眾。而這一次又一次成功的展覽，背後的工作人員、策劃團隊到整個組織面，都是經過科技快速進步的洗禮，組織必須去適應如何在這變動的大環境中持續的創新和進步，促使組織的能力進行轉變，發展出屬於自身的動態能力。

無論是台資企業、陸資企業、國外的百年企業，都有其興衰的過程，有的企業還在困境中找出路，有的企業正開始扶搖直上向高峰發展，有些百年企業經過組織變革重新調整戰略而存活下來，但也有不少品牌企業最後走向衰敗。古希臘哲學家赫拉克力特說：「唯一持續不變的事情就是變」，當環境在變、科技在進步、人類的消費行為在改變時，企業該如何掌握未來，並得以在詭變的環境中開創新局。 本研究在探討個案公司成長轉變的歷程，由貿易商一路演進到有研發能力的製造商，其發展的過程中，不斷的累積資源、吸收市場資訊、透過與顧客的合作開發提升自身的研發技術能力，透過學習來強化其核心能力，並在快速變遷的產業環境中，隨時調整其應變能力，來因應環境的考驗，有學者稱此能力為「動態能力」，透過動態能力在定位、程序及路徑的持續演進與發展來累積及強化企業競爭的核心能力，漸漸地與競爭對手拉開距離。 近來大陸的競爭對手陸續冒出，以削價競爭方式掠奪市場，在低階產品已成一片紅海。個案公司有鑑於消費者對於更小且更快的電子產品需求，將會帶動新的創新進展，並進一步由於電腦、通訊設備產業上溫度控管解決方案的需求擴大面向及LED照明散熱墊、熱傳導材料的需求增加，很多民生用電子產品和通訊設備、電源單位、航太等各種產業都需要導熱介面材料。削減能源消費量的節能型設備的需求，使得市場需求愈來愈大。個案公司該如何避開紅海競爭，並在專注核心產品的開發、核心能力的積蓄及動態能力的培養，這將是促成其成長的主要動能。

個案公司自1988年創立迄今已超過22年，主要從事證券經紀、自營、承銷三大業務的證券公司。證券經紀業務由於在外部投資商品日漸多元、客戶結構改變、市場進入成熟期手續費競爭激烈，雖然個案公司歷經幾次購併，但是營收成長仍受大環境的影響，無法持續成長。此時主管機關開放證券公司從事財富管理業務，公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去的證券市場切入到財富管理市場，公司主要以台股為主的營運策略，期望藉由法規的開放，轉型成為多元化的商品，除了服務客戶台股之外，也可以開始進行全方位的商品服務，從台股跨向國際市場。個案公司過去藉由購併將公司規模擴大，希望可以透過新法規的開放，開始重新調整公司整體的策略定位，並根據策略重定位調整原本以台股商品為中心的運作，以利策略的執行。總結上述一連串的轉變，背後支持個案公司得以成功轉型的關鍵在於公司動態回應市場變化的能力，進而形成維持持續成長的動態能力。準此，本研究主要目的即在探討個案公司如何有效運用環境、策略與結構這三層構面彼此的最適互動，來協助其達到成長的目的。 / The corporation in this individual case has been built for 22 years since 1988. It is a securities that provides brokerage, proprietary trading and underwriting. Nowadays the securities business is challenged by product diversification, client structural change, and competitive service charge in mature market. Although the firm has gone through several merge and acquisition, the gross rate of sale is still limited and impacted by the influence of big environment. Meanwhile, the competent authority permits wealth management services in securities industry. The firm starts to reconsider the strategic position which focuses from securities to wealth management market via a series of operating activates, from Taiwan stock to diverse products via law permission, and from domestic to internal market via full-functioning financial service. In summary of above of all transitions, the key success factor of transformation for this company is the dynamic adaptive capability, and the long term growth path also depends on it. Consequently, the topic of this paper discusses the fit among environment, strategy and structure, which enables the company to remain continued competitive advantage.