近年來『智慧資本』（Intellectual Capital）越來越受到重視，而良好的顧客關係亦是對公司價值具有重大影響的無形資產；於是產生『顧客資本』的價值。若企業能將顧客知識整合到公司流程管理中，就愈能提供顧客所需要的產品及服務，提高顧客滿意度與忠誠度。 本研究以問卷作為資料收集工具，以天下雜誌2004年公布國內五百大製造業和五百大服務業為研究樣本。以行銷或銷售部門主管或者對於公司市場與主要顧客熟悉的人員為受訪對象，總計有效問卷為150份；採用LISREL分析顧客知識基礎、企業顧客知識能力、動態能力及顧客資本之間的因果關係。 本研究發現如下： 1. 高階管理投入會對於顧客資訊流程與員工評量及獎勵制度有正向影響。企業管理顧客知識的前提就是需要高階管理人員真正重視顧客並且做出承諾。而公司鼓勵員工去瞭解和分享顧客知識，在顧客資訊流程上的實施會更有效果。 2. 建議公司在發展顧客資訊流程時，應該先去瞭解過去經驗和所累積的相關顧客知識，以掌握發展顧客知識能力的路徑相依性。 3. 當公司實施顧客資訊流程越成功，則可以幫助提高公司學習能力的水準。當公司實施顧客資訊流程越成功，則可以將這些資訊整合到產品或服務的設計上以滿足顧客需求。當員工受到重視顧客的評量及獎勵制度激勵時，也能夠將這些顧客知識應用在重要的工作上。 4. 組織的動態能力是經由顧客知識的吸收能力去影響應用能力，然後再去影響顧客資本。所以公司顧客知識吸收能力越強，越有利於公司將這些知識應用在產品和服務流程上，應用能力就會隨著增加且有利於公司發展顧客資本。

隨著資訊時代的來臨，市場環境變動也越趨快速，企業僅擁有豐富的智慧資本已不足以創造競爭優勢，靜態的智慧資本若不透過動態能力的運用與管理，對經營績效的影響有限，將無法完全發揮智慧資本具備的價值。 本研究將動態能力視為智慧資本與經營績效間之中介變數，並將動態能力分為整合、學習與重組能力，以我國上市與上櫃企業為研究對象，排除金融保險、航運、貿易百貨與油電燃氣等特殊產業，透過問卷的發放蒐集樣本，並採用結構方程式分析，以探討智慧資本、動態能力以及經營績效間之因果關係。 研究結果發現：智慧資本除對經營績效有直接影響外，更會透過動態能力間接影響經營績效；然而，不同的智慧資本會透過不同的動態能力影響績效。人力與關係資本會同時透過整合、學習與重組能力影響績效，流程資本則透過整合與重組能力影響績效，而創新資本只透過整合能力影響績效。企業必須根據不同因果關係蓄積資源，進而培育能力，逐步提昇經營績效。 / As the information era comes, the environment of market changes dramatically. Hence, having rich intellectul capitals is no longer a main factor of creating competitive strength. The value of the static intellectul capitals will be underestimated unless they are exercised and managed properly by dynamic capabilities. This research categorizes dynamic capibilities into integration capability, learning capability, and reconfiguration capability, then places them as the mediators of intellectual capitals and operating performance. Data was collected with questionnaire from companies listed in Taiwan, excluding special industries such as financial and insurance, shipping and transpotation, trading and consumers’ goods and, oil, gas and electricity industry. Finally, the relationship of intellectul capitals, dynamic capabilities and operationg performance is clarified through structural equation modeling (SEM). The research found that intellectul capitals affect operating performance directly and at the same time indirectly affect operating performance through dynamic capabilities. Human and relation capital affect operating performance through integration, learning, and reconfiguration capability; Process capital affects operating performance through integration and reconfiguration capability; However, Innovative capital affects operating performance through integration capability only. Therefore, to improve operating performance, firms must manage intellectual capitals and cultivate dynamic capibilities according to the cause-and-effect model.

科技的發展日新月異，產業變動也愈來愈激烈，而新舊技術的交替更是頻繁，企業如何創造並維持其競爭優勢，一直是各方關注的議題。 現今的企業面對產業環境與消費者喜好的高度不確定性，企業如何面對、認知，以及正確回應環境的變動，適時更新企業的競爭優勢，才能在隨時變動遊戲規格的快速競爭環境中生存。企業在過往所建構的競爭障礙，諸如稀少、無法模仿、無法替代的資源，一旦面臨大環境的變化，如果企業的組織流程、資源配置，以及發展途徑未能與時俱進，企業將在短時間內被迫退出市場。 本研究所探討的個案公司由光儲存晶片市場崛起，並以破壞式創新的商業模式快速進入手機晶片市場，一舉成為中國手機晶片市場的霸主。但是近年來智慧型手機的快速興起，動搖了個案公司原本的市場地位，導致營收與獲利績效均不若以往。 本研究以動態能力的觀點，分析個案公司在發展歷程中各個階段的資源分佈與能耐結構，同時配合產業與市場環境的變遷，描繪出個案公司的動態能力演進過程。之後亦針對個案公司近來面臨的困境，藉由動態能力的觀點，分析其原因以作為其他企業發展借鏡。

隨著預防醫學的觀念興起，加上社會高齡化的現象，使得消費者越來越注重養生、保健，消費者更加追求年輕美麗，期望留住青春的腳步；在這股美容生技的熱潮帶動下，也促使生技化妝品市場的蓬勃發展，國內許多標榜生醫材料與奈米技術的生技公司紛紛加入化妝品產業的行列。化妝品製造業具有進入障礙低、研發投資成本低及附加價值高的特質，因此國內很多企業已開始創立自有品牌銷售生技化妝品，許多傳統企業也以生物科技為號召，多角化投入生技化妝品產業，例如台鹽綠迷雅 (Lu-Miel) 系列、台塑生醫芙堤 (FORTE)系列、台糖的膠原蛋白、台肥的魚鱗膠原胜肽等。這些傳統企業進入競爭激烈的化妝品領域，顯然必須具備特定的核心能力才能夠在國外知名品牌環伺的台灣化妝品市場中，仍佔有一席之地；因此，這些企業要如何運用組織內部的資源條件，持續創新，在動態的環境下建立特定的能力，是個值得探討的議題。 本研究採用Teece, Pisano & Shuen (1997) 提出的動態能力觀點作為理論基礎，來探討傳統企業多角化投入生技化妝品產業的歷程中，如何更新、建構新的能力以因應快速的環境變動。透過個案研究的方式，針對投入生技化妝品產業的傳統企業加以探討，期望能得到新的啟發，並提供實務界參考。 目前國內有關生技化妝品廠商的相關研究主要著重於行銷策略、經營策略、關鍵成功因素等方面之探討，尚無有關生技化妝品廠商在動態能力發展歷程的相關研究。本研究透過相關文獻的探討，包括多角化、動態能力等相關理論，以瞭解多角化進入新事業的動態歷程之相關文獻，並採取多重個案分析的個案研究法，藉由深度訪談及次級資料進行分析探討。本研究之發現如下： 1.傳統企業多角化投入生技化妝品產業的動機，主要為掌握市場新機會及充分利用企業剩餘資源。 2.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，因考量營運成本、風險以及新事業可共享母公司既有資源等因素，多角化進入方式以內部投資為主。 3.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業在組織管理程序中的協調/整合方式與原企業一致，新事業於組織管理程序上若要改變母公司以往作法需要長時間慢慢改變。 4.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業安排員工透過教育訓練的方式學習新事業所需之能力，且在人力建構上以沿用舊有員工為主。 5.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，原企業與新事業均能視外界環境變化，並配合公司經營策略，以隨時進行組織重整與轉型。 6.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業傾向於有效運用原企業技術資產，以發展新產品。 7.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，新事業初期考量設備及成本限制，皆委託外界專業代工廠生產；之後隨著銷售量及產品品項的增加，則採取轉投資代工廠或自行設置自有製造廠的方式。 8.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，透過與外界合作有助於新事業技術資產、互補性資產的建立。 9.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，利用原企業聲譽及品牌形象有助於新事業的發展。 10.傳統企業多角化投入生技化妝品產業時，依循路徑相依的特質，與原企業的專屬資產位置及過去的經營策略均呈現關聯性。

在當今世界經濟快速發展的條件下，企業在面對多變的競爭環境時，需要及時調整、更新企業能力，以維持企業成長。本文在總結前人的研究結果之上，以中國大連萬達集團的成長路徑為例，對企業動態能力的發展及公司成長的角度進行分析。深入探討大連萬達集團的四次轉型歷程，並選取兩個轉型歷程中經典的購併案例深入分析，分別為美國AMC院線和美國世界鐵人公司。透過轉型路徑的分析加上購併為集團帶來的成果研究，得出萬達集團在變化的競爭環境中不斷把握時機，轉變集團定位，並以購併的方式獲得新的集團競爭力，使集團不斷成長。 / Companies need to renew their competencies in order to achieve sustained growth in the changing business environment. In this thesis, I draw on prior studies on firm growth and examine the growth of the Dalian Wanda Group, a large diversified business group in China. I focus on the Wanda Group's four-transformation process, and in particular on its two recent acquisitions, AMC cinema and IronMan Company. The findings suggest that the Wanda Group has been able to develop and acquire new competencies in response to a changing competitive environment, and has been able to achieve growth through domestic diversification and internationalization.

在多元化事業組合策略的企業發展結構下，企業經營持續成長對於內部核心能力的建構與延伸，以及因應外部環境變動的競爭優勢，需要建構「動態能力」；而面對科技發展、產業變動、消費者偏好與行為模式變動等高度複雜與不確定性的環境，企業甚至需具有創新與自發的「即興能力」。個案企業以其本身的核心能力擴展為集團性組合，以其廣度與深度發展成為「一條龍」而創造其競爭優勢，投入陌生產業在複雜與不確定性相對高的環境下，集團總部、既有事業體與新投入事業體之間交互作用與效應。本研究認為「價值性」與「獨特性」是企業能力的關鍵因素，進而建構動態能力為其競爭優勢，對於跨產業經營的成功機率為高度正相關；在面對陌生產業的經營環境，亦需要「自發性」與「創造性」，有動態能力的企業相對有能力建構與培養即興能力。

由於網際網路的蓬勃發展，電子商務的興起為消費者帶來新的消費模式。為了拓展客群，企業開始選擇同時發展其實體通路及虛擬通路。隨著知識時代的來臨，若要兼採實體及虛擬通路之優點，企業必須整合並辨識出重要智慧資本，發展出不同的企業動態能力以因應快速變動的商業環境及不同的顧客群。 本研究採用個案研究法，以台灣知名化工原料公司為研究對象，探討企業在實體通路及虛擬通路下，所應發展之重要動態能力、需蓄積之重要智慧資本及相關管理議題。得出結論如下： 一、 個案公司實體通路之重要動態能力共有9項，且支持重要動態能力之智慧資本共有16項。 二、 個案公司設有相對應之管理制度來蓄積實體通路下之重要智慧資本。 三、 個案公司虛擬通路之重要動態能力共有11項，且支持重要動態能力之智慧資本共有30項。 四、 個案公司設有相對應之管理制度來蓄積虛擬通路下之重要智慧資本。 五、 個案公司實體通路及虛擬通路所重視之動態能力及支持動態能力之智慧資本有其相同與相異之處。 / With the rapid developing Internet environment in recent years, the rise of E-commerce has brought a new consumption model to the consumers. In order to expand the customer base, companies begin to develop their physical channels and virtual channels simultaneously. With the advent of knowledge-based era, in order to take the advantage of both physical and virtual channels, companies have to integrate and identify the important intellectual capitals, and develop different dynamic capabilities to cope with the dramatically-changing business environment and different customer base. This research adopts the case study method and selects a renowned raw materials company in the chemical industry in Taiwan as study subject. The purpose of this research is to study the importance of dynamic capabilities of the company, the importance of intellectual capitals and relevant management system under physical and virtual channels. The conclusions are as follows: 1. Under the case company’s physical channel, there are 9 important dynamic capabilities, and 16 intellectual capitals that support important dynamic capabilities. 2. The case company has a corresponding management system to accumulate important intellectual capitals under physical channels. 3. Under the case company’s virtual channel, there are 11 important dynamic capabilities, and 30 intellectual capitals that support important dynamic capabilities. 4. The case company has a corresponding management system to accumulate important intellectual capitals under virtual channels. 5. There are similarities and differences in important dynamic capabilities and intellectual capitals that can support dynamic capabilities between physical and virtual channels.

動態能力（Dynamic Capability）在探討企業面對動態的環境時該如何去適應、調整，以持續維持競爭力。自從被David J. Teece（1997）提出就一直是學者們非常關注的議題。 本研究探討動態能力、供應鏈能力以及客戶滿意度三者之間的關係，其中我們將動態能力再細分為適應能力（Adaptive capability）和協調能力（Coordinate Capability）。根據過去動態能力的研究，我們知道動態能力屬於企業的一種高階能力，它能夠透過影響不同的二階執行面能力（Operational capability）來間接影響企業的表現。過去有學者討論行銷、製造、科技等不同執行面能力，卻很少有學者將動態能力和供應鏈管理兩者做連結，因此本研究欲彌補這中間的空缺。本研究樣本來自第四輪高績效工廠計畫（High Performance manufacturing，HPM），共71筆台灣區工廠的資料，並採用SmartPLS3.0統計軟體分析。研究結果發現動態能力中的適應和協調能力皆對供應鏈能力有正向的影響，且再次驗證供應鏈能力能顯著提升客戶滿意度。此外，本研究還發現越依賴資訊科技的企業，其適應能力對供應鏈能力的影響越劇烈。愈拉近動態能力和供應鏈領域之間的連結。 / Dynamic capability is about how firm should adapt and adjust to retain their competitiveness in this constant changing dynamic environment. David J. Teece brought up the concept, and since then, has been the center of attention for scholars all over the world. In this research, we talk about the relationships between dynamic capacities, supply chain capabilities, and customer satisfaction, dynamic capability is further dissected into adaptive capability and coordinate capability. According to past research, dynamic capabilities are characterized as higher-order competencies, and it can impact firm’s performance through enhancing its operational capabilities, or the second-order competencies of the firm. In the past, many discussions were conducted with marketing capability, manufacturing capability, technology capability, etc., as the operational capability, while few link the concept of dynamic capability with supply chain management, we wish to shorten the gap between the two. Our data came from the fourth round of HPM (High Performance Manufacturing) project, with a total of 71 Taiwanese manufacturing companies. We use SmartPLS 3.0 software to run our analysis. Our findings suggest a positive relationship between dynamic capabilities and supply chain capabilities, an increase in either adaptive or coordinate capability will result in enhancing supply chain capability, while an increase in supply chain capability will results higher customer satisfaction. We further discovered that companies with higher dependency on information technology will have a stronger relationship between adaptive capability and supply chain capability.

台灣企業早期主要是扮演協助國際品牌大廠生產代工的角色，隨著廠商不斷地累積本身能力，提升給予客戶的附加價值過程中，台灣企業也由以裝配技術為主的原廠委託製造(Original Equipment Manufacturing，OEM)轉變為具有設計能力的原廠委託設計製造(Original Design Manufacturing，ODM)。但是近年來，台灣的低成本優勢已逐漸被新興市場所取代，加上產業發展成熟後，毛利率持續下探，代工廠商就成為品牌商為了維持獲利而犧牲的對象。因此，產業升級的概念開始受到重視，其中由代工轉型升級至自有品牌一直是產官學界最關注的話題之一。 過去國內文獻對於品牌經營的相關議題，已有多位專家學者投入研究，但在研究上大多著重品牌發展策略、關鍵成功因素等策略層面，或是品牌與績效之間的關係，亦或是對自有品牌關鍵成功因素之一的行銷通路建構，對於企業由OEM/ODM轉型為OBM的實務歷程之研究仍屬少數。因此本研究針對成功由OEM/ODM轉型為OBM的企業，探討其轉型過程中，建構行銷能力之動態歷程，讓研究成果可作為台灣產業未來欲投入自有品牌經營活動時的參考。 本研究之研究問題有二：1.企業由OEM/ODM轉型為OBM的動機為何？2.企業由OEM/ODM轉型為OBM的過程中，如何發展出新的能力以適應新的環境？ 本研究的研究結論如下： 1.企業從OEM/ODM轉型為OBM的動機主要在於永續經營與擺脫代工困境，背後的目的為欲提高事業附加價值，同時，企業考量轉型時機上會選在OEM/ODM業務還穩定發展時就先進行布局。 2.企業轉型為OBM的過程中，其發展新能力方式的選擇會受到過去發展路徑與經營策略的影響，並且會透過內部的教育訓練與組織管理程序的設計來提升組織能力。 3.企業從OEM/ODM轉型為OBM的過程中，會重視「發展新產品之能力」的培養，並且會指派人員負責發展與未來新產品有關的關鍵技術，以持續保有產品與技術上的競爭優勢。 4.企業於轉型為OBM過程有關國際化經營的活動中，在發展新產品時會採「區域分工、共同開發」的做法，以提高目標消費者對新產品的接受程度。 5.企業從OEM/ODM轉型為OBM的方式很多，以購併方式能夠快速取得品牌與通路，此時其購併目的的清楚與否，會是其購併能否成功的關鍵因素。 6.企業從OEM/ODM轉型為OBM的過程中，其全球總部會扮演資源協調整合與績效評估的監督管理角色；對於購併取得的品牌或通路，會授權其在地經營團隊自主經營。 / Taiwanese industrial firms in the early days played roles as facilitating manufacturers of OEM brands. As the manufacturers continued to accumulate their ability by enhancing the added-value they can provide to customers, they transferred from Original Equipment Manufacturing (OEM) to Original Design Manufacturing (ODM). However, Taiwan has lost its low cost advantage to emerging markets recently. Also, brand owners edged contract manufacturers’ gross margin lower to maintain their profitability when the industry got matured. Hence, the concept of industrial upgrading began to receive attention, including the transformation from OEM to own brand which is the most concerned topic of government and academia. In the past, most researches related to brand management focus on strategic level such as brand development strategy and key success factors, relation between brand and performance, or marketing channel construction which is one of the key success factors to develop own brand. Only small number of study investigates the practical transformation process of industrial firms from OEM/ODM to OBM. Thus, this study majorly focuses on the dynamic constructing process of marketing capability of industrial firms which have transformed from OEM/ODM to OBM successfully and aims to investigate following questions: 1. What are the motivations of industrial firms which decided to transform from OEM/ODM to OBM? 2. How did these firms develop new capability to adapt environment during their transformation process from OEM/ODM to OBM? The preliminary research findings include: 1.The motivations of firms which have transformed from OEM/ODM to OBM are sustainable operation and to get rid of OEM dilemma. The purpose behind is to increase added-value of business. Meanwhile, the firm take transformation into consideration when the OEM/ODM business still operates stably. 2.During transformation process from OEM/ODM to OBM, the way firms develop new ability is affected by their past pathes and operating strategies. They advance organization capability through internal traning and organizational procedures design. 3.During transformation process from OEM/ODM to OBM, firms emphasize on cultivating “capability of developing new product”, and assign R&D team to take charge of developing critical technology related to future products to maintain their competitive advantage in product and technology. 4.During transformation process from OEM/ODM to OBM and among activities related to international operations, firms adopt a "regional division of labor and joint development" approach when developing new products, to increase target consumers’ acceptance to new products. 5.Industrial irms can transform from OEM/ODM to OBM in many ways. Through merge and acquisition, firms can get brands and channels quickly. It is a key to merge and acquisition successfully if the purpose of the firm’s acquisition is clear. 6.During transformation process from OEM/ODM to OBM, firms’ global headquarters play a role of supervision and management, such as coordinating and integrating resources, also performing assessment; as for acquired brand or channels, local teams are fully authorized to operate in their own decisions.

本研究以大陸台商為研究對象，欲了解行銷動態能力、行銷生產力以及地主國市場之潛規則對競爭優勢及績效之影響。本研究以行銷動態能力為出發點，探究企業欲創造競爭優勢及績效所應考量之中介變數，以及當企業在進行海外直接投資時，所面臨之環境所帶來之調節效果，來建立本研究整體架構。由於研究對象為大陸台商，為提升問卷回收效率及效果，本研究樣本架構採用便利抽樣及滾雪球之方式， 主要發放對象為大陸台商高階經理人，涵蓋國立政治大學台商班、EMBA班、校友會、研究人員相關人脈，整體回收對象擴及製造業及服務業，總回收份數為67份，扣除填答不完全者，有效問卷共63份。本研究以成對樣本t檢定及迴歸模型驗證假說，研究結果發現行銷生產力在研究架構中具有重要中介意義，行銷動態能力不僅被視為能耐，更能轉化為台商的行銷資產，並且透過行銷資產的投入，愈能有效運用其資產以產出有效果之行銷生產力，愈能提升其競爭優勢與績效，且潛規則的調節效果，更凸顯行銷生產力的重要性，台商應更重視政治利害關係人所帶來的影響並應加以管理，當台商同時能夠愈有效利用潛規則顯性管理工具管理社會-政治利害關係人時，愈能夠強化行銷生產力提升競爭優勢與績效的效果，且政治利害關係人對台商造成經營上的影響程度，顯著高於非政治利害關係人所造成之影響，因此台商應將管理工具資源投入較高比重上放在政治利害關係人之管理上。