網際網路的興起，使得現在的消費市場產生許多激烈變革，最主要的是現在市場上虛擬通路的形成，使得消費者多了其他不同於以往的消費選擇以及資訊蒐集的便利性。因此，實體通路在這個快速變革的消費環境中，除了要面對實體的競爭者外，還要注意這個從虛擬世界來的競爭者。 企業要生存且獲利的關鍵是產品行銷，在實體與虛擬皆然，而行銷中唯一能夠創造收益的要素則是價格，價格是行銷中最具有彈性的要素，它可以快速變動。 本研究針對目前實體與虛擬通路定價的現況，經由深度訪談，分析出雙方的利益及相關議題，並且運用個案分析，對於相關資訊彙整，總計發展出五項推論，依序為： □ 研究推論一：定價考量因素上，通路之間差異不大，產業別影響比較大，實體與虛擬主要的差異是行銷組合的策略，虛擬比實體更加強調便利性及產品的多樣性 □ 研究推論二：定價方法的選擇上，實體通路偏向成本導向，虛擬通路則偏向價值導向。 □ 研究推論三：實體與虛擬通路之間會互相影響其定價的策略。 □ 研究推論四：虛擬通路價格的調整決策上較實體通路迅速，但調整策略的方式上，虛擬通路較實體為少。 □ 研究推論五：實虛通路整合及策略聯盟成趨勢，不但延伸賣場空間，甚至可成為一供應鍊體系。

由於網際網路的盛行，許多產品或服務可以開始考慮由網路進行派送。特別是一些可以用0與1位元方式進行編碼的資訊或資料尤為適合。 基於在這樣的大環境之下， 本論文將著重於兩個部份的研究： 第一部份將設計一個新的商業模式，可以當作數位內容的發行商或通路商；第二部份將進一步闡述該商業模式在數位內容產業的應用模式。 本論文研究產生了幾個重要與有趣的研究發現。首先，虛擬通路商將會在未來數位內容的流通與發行上，扮演一個重要的角色。其次，虛擬通路商必須在”四流”(金流、物流、資訊流與商流)上扮演積極的角色，將有更大的機會可以勝出。再者，類似像點對點這樣的資訊科技將會非常適合用來應用在數位流通的議題之上，這些資訊科技也有助於提供虛擬通路商和其他競爭者間的差異化。最後，版權管理機制、智慧財產權管理、代收代付服務、會員募集與清算中心等服務，都是一個虛擬通路商可能應該關注的課題與建構成為核心能力的主要服務。 / Due to the high penetration rate of Internet, a lot of products and services could try to deliver on net; especially for those data or information could be transferred into the bits 0 and 1. Under this kind of circumstance, this research will focus on two parts: the first part is proposing a new business model of digital content distributor based on Gary Hamel’s theory; the second part is further elaborating the application of the business model in digital content industry based on the field studies. The research results in several important implications and discoveries on this topic. First of all, the virtual distributors will play an important role in the publishing of digital content; Secondly, the virtual distributors have to take care of “Four Key Flows”, including money flow、information flow、goods flow and Internet traffic, to enhance her services. Thirdly, some new IT technologies, like P2P technology, is very appropriate to apply into the business model of virtual distributors and it will be helpful to differentiate her services to those potential competitors. Finally, DRM service、Intellectual property management、Payment service、Member collection and Clearing house service are the major tasks that a virtual distributor should focus, but member collection and clearing service for consumers and digital content developers will be the first priority.

虛擬通路中的交易市場，如網路購物、電視購物、傳真購物、網路ATM、及網路銀行的交易量逐年成長，消費者對虛擬通路的交易安全越來越重視，而銀行業者或商家也運用一些安控機制，如SSL安全機制、晶片卡讀卡機、或動態密碼讀卡機等來降低交易的風險，而目前大部分的虛擬通路金流都是透過智慧卡來完成，如信用卡或金融卡，但其交易模式及交易安全機制存在許多缺點及限制。 本研究探討智慧卡結合新興軟性電子技術，所產生的新應用智慧顯示卡，產製動態密碼，用來改善及取代現有智慧卡的交易模式及安全機制，為虛擬通路交易安全性、及使用便利性等帶來效益。本研究也針對智慧顯示卡應用於虛擬通路交易市場中設計新的交易流程，以提升交易安全，及降低交易的風險，如避免資料遭冒用或遭木馬程式攻擊所可能造成的交易損失。並透過智慧顯示卡的應用，整合及取代虛擬通路交易市場中許多不同的安控機制，且讓消費者使用上更便利。

由於網際網路的蓬勃發展，電子商務的興起為消費者帶來新的消費模式。為了拓展客群，企業開始選擇同時發展其實體通路及虛擬通路。隨著知識時代的來臨，若要兼採實體及虛擬通路之優點，企業必須整合並辨識出重要智慧資本，發展出不同的企業動態能力以因應快速變動的商業環境及不同的顧客群。 本研究採用個案研究法，以台灣知名化工原料公司為研究對象，探討企業在實體通路及虛擬通路下，所應發展之重要動態能力、需蓄積之重要智慧資本及相關管理議題。得出結論如下： 一、 個案公司實體通路之重要動態能力共有9項，且支持重要動態能力之智慧資本共有16項。 二、 個案公司設有相對應之管理制度來蓄積實體通路下之重要智慧資本。 三、 個案公司虛擬通路之重要動態能力共有11項，且支持重要動態能力之智慧資本共有30項。 四、 個案公司設有相對應之管理制度來蓄積虛擬通路下之重要智慧資本。 五、 個案公司實體通路及虛擬通路所重視之動態能力及支持動態能力之智慧資本有其相同與相異之處。 / With the rapid developing Internet environment in recent years, the rise of E-commerce has brought a new consumption model to the consumers. In order to expand the customer base, companies begin to develop their physical channels and virtual channels simultaneously. With the advent of knowledge-based era, in order to take the advantage of both physical and virtual channels, companies have to integrate and identify the important intellectual capitals, and develop different dynamic capabilities to cope with the dramatically-changing business environment and different customer base. This research adopts the case study method and selects a renowned raw materials company in the chemical industry in Taiwan as study subject. The purpose of this research is to study the importance of dynamic capabilities of the company, the importance of intellectual capitals and relevant management system under physical and virtual channels. The conclusions are as follows: 1. Under the case company’s physical channel, there are 9 important dynamic capabilities, and 16 intellectual capitals that support important dynamic capabilities. 2. The case company has a corresponding management system to accumulate important intellectual capitals under physical channels. 3. Under the case company’s virtual channel, there are 11 important dynamic capabilities, and 30 intellectual capitals that support important dynamic capabilities. 4. The case company has a corresponding management system to accumulate important intellectual capitals under virtual channels. 5. There are similarities and differences in important dynamic capabilities and intellectual capitals that can support dynamic capabilities between physical and virtual channels.

電視購物在國外行之有年，美國、韓國的電視購物業者更是大規模經營，市場也相當成熟。近年來，我國電視購物產業也逐漸發達和進步，其原因包括了隨著有線電視產業之成熟、網際網路發達、虛擬交易的興起、以及數位電視的推動等。 本研究採取質化研究之個案研究法，首先介紹美國QVC公司、韓國電視購物、以及中國大陸電視購物，說明各國電視購物產業發展現況，並透過深入訪談介紹國內企業東森得易購、富躍購物、以及即將進軍電視購物產業之統一集團，作為現有業者、新進業者、以及潛在進入者之代表個案。 本研究歸納電視購物的關鍵成功因素為無形資產類、有形資產類、與組織能力三類，這些優勢均具有不易模仿與不易轉移的特點，且對企業維持長久的競爭優勢有顯著的影響，說明如下。 一、無形資產類 (1) 品牌聲譽：包括電視購物業者本身的品牌聲譽以及所銷售產品之品牌聲譽，品牌有助於提升消費者對電視購物的信心。(2) 供應商關係： 電視購物業者與供應商之間必須建立緊密的共存合作關係，使新進者無法取代。 二、有形資產類 (1) 掌握具寡佔特性的頻道資源：由於國內頻道空間有限，因此電視購物業者可透過垂直整合達成通路之寡佔，構成強大的議價力與利益交換空間。(2) 集團資源：此點特別是有形之資金與子公司間的合作效益，既可創造內部市場，同時還可以帶來交叉銷售、資源共享等利益。(3) 規模經濟：電視購物產業之規模經濟來自於有線電視系統、商品進貨量、節目製作、客戶服務中心、物流系統、資訊系統等。 三、組織能力類。(1) 產品與服務之創新能力：隨著產業競爭日益激烈，加上業者彼此模仿挖角，因此業者必須致力於產品和服務的創新，形成差異化才能維持市場領導地位。(2) 價值活動整合能力：電視購物業者無論是自行整合或是透過與價值鏈上下游廠商策略聯盟，都必須具備良好的價值活動整合能力，透過具有人才或是策略聯盟等，可有效創造垂直整合的優勢。 本研究之貢獻在於借鏡國外個案以及整理國內業者之經營型態，歸納出具系統性的關鍵成功因素，無論是現有業者或是新進業者均可參考。但由於關鍵成功因素會隨著產業生命週期變化，本研究完成於國內電視購物產業之成長期，現有業者與新進者之間的競爭態勢尚未底定，產業結構也持續變動。故此，後續研究限制如下：一、產業持續變動。二、 國內成功業者有限。三、廣電三法持續修正，產業生態多有變數。四、數位電視方興未艾，勢將帶動下一波產業發展。

近年來資通訊科技與網路帶動了電子商務之發展，網路商店如雨後春筍般的成立，許多具有實體通路的企業，亦紛紛投入網路市場建立網路商店以分食網路市場利潤，成為所謂的「虛實整合」企業。而成功的虛實整合企業不僅需要虛實通路間的相互合作以擴增市場，同時也得克服兩通路間可能因業績而產生自相競食的狀況。由此可知虛實通路間存在既競爭又合作的複雜關係。 因此本研究藉由競合策略的觀點，來探討具實體通路的企業經營虛擬通路的過程以及其虛實通路間的競合關係。研究方法上採取質性的個案研究方式，並以特力集團做為深入的個案研究對象。期望研究成果同時帶來實務上與學術上的貢獻。 本研究所得到的結論如下： 1.企業在已有實體通路下經營虛擬通路時，會將虛擬通路部門定位為行銷平台，並採取「網站接單，但實體出貨」的營運方式，同時也會透過品牌、商品品項、品質及價格等方面的統一來避免消費者的混淆。 2. 企業的虛擬通路部門面對實體通路部門時，會透過換位思考的方式運用利誘和施壓之策略，且同時搭配篩選實體合作店與分配訂單的配套措施，使實體通路部門在競爭下與之合作。 3. 企業的虛擬通路部門面對實體通路部門時，打破營運框架引導網站顧客至實體通路消費，並結合自身的核心優勢吸引更多顧客前往網站瀏覽、下單，以提升其營運業績。 / In recent years, Internet brought along the growth of electronic commerce; Internet shops sprung up like mushrooms, and many companies with physical distribution channels one after another have also invested into online marketing to create Internet shops and to share Internet market profits, becoming so-called “click-and-mortar” business. However, for expanding the market successful “click-and-mortar” businesses not only the enterprises need to ensure mutual cooperation between virtual and physical channels, but at the same time also have to overcome mutual cannibalization of the two types of channels. Thus, it can be seen that there exist both cooperation and competition between virtual and physical channels. The study aims to investigate the operations of virtual channels in the enterprises of “click-and-mortar” with existing physical channels. We will analyze “co-opetition” relations between virtual and physical channels by modifying the framework of game theory’s five elements for the situation of co-opetition. Then, we select corporate group Test Rite International Co., Ltd. for our case study subject and use in-depth interview so major approach for the study. We hope the research results bring both academic and practical contributions. The study will examine research problems from three perspectives. Firstly, how does the company position and manage virtual channels under already with established physical channels. Secondly, how does the department of virtual channels cooperate with the department of physical channels for using its resources? Thirdly, how does the department of virtual channels compete with the department of physical channels? Through the case study in our research, we conclude: (1) The enterprise with established physical channels, positions the department of virtual channels as the platform for distribution and performs the operation mode “take orders by website, deliver products through physical channel”, and avoids confusing customers by unification of brands, product items, quality, and price.(2) When working with the department of physical channels, the department of virtual channels develops inducement and suppression strategy by “putting itself in other’s place” thinking pattern. It makes the department of physical channels cooperate under competition by adjusting measures for choosing cooperation with physical channel stores and distribution of orders. (3) By the special strategies, such as attracting customers to visit virtual channels, the department of virtual channels breaks down the operating framework by combining its own advantages, and wins over more customers to visit the webpage for browsing and ordering, by this increasing the operating performance.