由於外部環境瞬息萬變，科技發展一日千里，大部份企業為因應激烈之競爭環境，大都朝著企業多角化方向發展。企業多角化係企業總體策略規劃相當重要的一環，在美國從事多角化經營之企業，佔總家數比率尚不及全國企業數的百分之一，但卻創造了38%之就業機會；而在台灣地區從事多角化經營之企業，佔企業總家數比率僅0.2%，但卻創造了5%之就業機會，足見企業多角化經營之重要性。 　　回顧國內對企業多角化之研究，大都擷取部份股票上市公司已公開之財務資料，以財務觀點或統計觀點加以分析，至於朝企業多角化整體規劃方向而從事研究者，目前則極少有相關文獻或研究被提出。有鑑於此，本研究認為構建一套完整之企業多角化整體規劃程序，供實務界之應用及參考，實為當務之急。 　　本研究乃以多角化企業為主體，試圖建立完整之企業多角化整體規劃程序之運作架構，目的旨在探討當企業面臨多角化經營決策時，所依恃之適當多角化分析構面為何？並廣泛探索各個構面之分析技術，使各個構面之環節能環環相扣，且能易於整體思考及規劃。具言之，本研究之目的有下列三項： 　　(1)以企業為主體，構建一套完整之企業多角化整體規劃程序。 　　(2)以個案實務探討驗證此程序之可行性。 　　(3)成為實務界與學術界間之橋樑。 　　研究方法採文獻探討及個案實証兩部份。理論及國內外資料由書籍、論文、期刊及雜誌中查閱；實証資料則採個案深度訪談方式取得。企業多角化整體規劃程序之理論架構構建過程，乃參考國內外過去文獻及相關理論做為構建之基石、並參酌實務界之需求及運作發展而成的，俾能提供企業在進行多角化整體規劃時之參考與運用。經過數次深度訪談個案公司之多角化實務運作結果，得到下列七點發現與策略涵義： 　　(1)企業多角化整體規劃程序之理論架構能契合個案公司之需求。 　　(2)理論架構經適度修正可適用於其他策略規劃程序。 　　(3)理論架構之內外在環境分析，使企業能掌握最佳商機。 　　(4)企業從事相關性多角化經營時，有較高之經營綜效。 　　(5)落實多角化可行性分析，促使企業多角化成功機率大增。 　　(6)落實相關功能政策及長短期行動方案，能有效執行多角化經營 　　(7)能測試組織結構之有效性。 　　上述之研究發現與策略涵義，研究結果已然達成本研究所提及之各項研究目的。並再次驗証，當企業面臨激烈之競爭環境，且需朝多角化方向發展時，唯有充份掌握時機，並剖析各個內外在環境所帶來之威脅、機會及優勢與弱勢，且加以評估各項多角化可行性分析，並詳實規劃各種相關性功能政策及行動方案，方能有效執行企業多角化經營。

企業集團在台灣經濟發展的過程中，一直扮演著相當重要的角色，而企業 集團的一大特色就是往往伴隨著許多多角化事業體系，然而不同企業集團 多角化的程度不一，因此本研究嘗試以實證模型為主，並且列舉台南紡織， 中國鋼鐵，明基電通三個個案為輔來，探討企業集團多角化的原因，我們 主要以西元2000 年的資料實證並且發現以下結論: 1.台灣的企業集團將隨著規模越大，多角化程度越高。 2.台灣的企業集團的經營績效若越高，則多角化程度越低。 3.台灣的電子產業相較於其他的產業而言多角化程度較低。 4.台灣的家族企業和多角化程度的高低無關。

電子化與自動化是當今全球城市與產業發展的趨勢，隱藏於e化生活背後的設備即為工業電腦。工業電腦具有少量多樣、高穩定性、適應險惡環境，以及產品生命週期長等產品特性，技術門檻雖高，但高毛利率也吸引眾多廠商進入工業電腦市場。為了維持競爭優勢，工業電腦廠商必須不斷發展多角化事業，以滿足市場與客戶的需求，多角化策略遂成為許多工業電腦廠商的關鍵成功要素之一。 本研究的研究對象為全球工業電腦領導廠商研華公司，研華至今有二十七年的經營經驗、多角化動機強，且擁有完整的能力與價值活動，其穩健經營之背後所具備的原理原則，足以作為相關廠商進行多角化策略的參考。本研究為工業電腦的多角化策略，採用單一企業的多個產品事業個案進行探討，發掘出研華公司的核心資源與能力、主要價值活動、多角化類型及其績效表現，並與資源和能耐、價值活動，以及多角化策略等相關文獻進行呼應與補充。 本研究的實務意涵在於提供有意發展多角化策略的企業，一個多角化步驟與佈局順序，在瞄準新事業的目標市場之前，宜先檢視其所需能力與價值活動需要的項目，並朝「能力相關多角化事業」、「價值活動相關多角化事業」，或「高度相關多角化事業」的路徑發展，較有機會獲得良好的財務績效和市場績效。在同一企業之中，能力或價值活動越多相似者，進行多角化的效率越高，因可共用與調度的資源越多，可以達到降低成本或創造差異化的競爭優勢。

本研究係透過實地訪談並搭配以往文獻進行歸納，藉由瞭解企業進行多角化之動機、所採行之策略類型以及所搭配之進入方式，進而探討多角化經營如何影響智慧資本之蓄積及具體管理制度為何，以期對多角化營運之企業在資源之掌握與管理上作一參考。本研究係依據個案分析之結果，提出以下三項結論以回應研究問題，同時根據研究發現陳述相關建議，最後提出研究限制與未來研究之方向。 一、多角化動機會影響策略類型之選擇，且會搭配適合之多角化進入方式。 二、採取不同之多角化策略及進入方式，所重視之智慧資本項目不盡相同；而無論採取何種策略及其進入方式，所共同重視之項目為人力資本之「員工專業技能」、「向心力」，流程資本之「營運流程」、「創新流程」與「組織彈性」，創新資本之「創新投入」，關係資本之「策略夥伴」，共計七項。 三、針對不同的多角化策略及其進入方式下所重視之智慧資本，企業應採取適當之管理制度予以蓄積與維護，使其得以有效發揮效益。 / This research is primary to provide some references on resource control and management for enterprises which are diverdified or will diversify. By realizing the motivation, types of strategy, and the matching modes of entry for diversification by field interviews and based on previous literature, the study discusses how diversification affects the accumulation and pratical management system of intellectual capital. According to the result of case analysis, the research claims three conclusions in response to the research questions. meanwhile, we also propose some relevant suggestions, and state research limitation and direction in future. 1.The motivations would affect the types of strategy for diversification, and enterprises will choose appropriate modes of entry. 2.Within different diversification strategies and matching modes of entry, the emphasized intellectual capital items will be different. This study finds no matter what strategic types and modes of entry adopted, the common emphasized intellectual capital items include employees’ professional competence and centripetal force in human capital, operating process, innovative process, and organizational elasticity in process capital, innovative input in innovation capital, and strategic partnership in relational capital. 3.For different diversification strategies and the matching modes of entry, all enterprises should adopt appropriate management system to accumulate and maintain the important intellectual capitals, so that they could achieve remarkable success.

由於國際經濟情勢的快速轉變，以及國內環境的巨變，國內的企業必須加 速調整其營運的步伐，選擇一適當的國際多角化策略--非相關產品多角化 、國際市場多角化、相關產品多角化，以因應全球競爭的來臨。臺灣企業 應採用何種國際多角化策略，以達到更高的績效呢？目前國內尚無這方面 的實證研究，而本研究以回收的 136封問卷進行分析，檢視國際多角化策 略對於績效(風險與報酬)的影響，並同時考慮產業因素、規模、研發密集 度、廣告密集度以及資本密集度對於績效的影響。本研究有三項主要的結 論：ぇ若相關產品多角化的程度較高，則會導致報酬顯著的降低，且有可 能使風險增加。え若國際市場多角化的程度較高，則會導致報酬顯著的降 低，且同樣會導致風險顯著的降低。ぉ若非相關產品多角化的程度較高， 則有可能使報酬降低，且風險增加。此結論顯示公司層次的產品多角化對 於績效有負面的影響，而以往國內在關係企業層次的實證研究上，顯示相 關產品多角化策略對於報酬有正向的影響，而非相關產品多角化策略可顯 著降低風險。由此觀之，臺灣企業若要進行產品多角化之策略，似乎以形 成關係企業的方式較優 (亦即由各子公司經營不同的產品線)。

對於每個公司來講，企業成長為首要考慮的問題，應建立在核心業務基礎上，以多角化方式成長能提高企業綜合能力，穩固財務基礎。在中短期內向非核心業務的成長可以透過利用核心能力及發揮協同效益來完成，然而進行產業多角化擴張的企業必須認識到其業務性質與風險。企業需要有業務組合的策略選擇-而不僅僅在一兩個業務下賭注。最重要的是，不要將決策建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上。必須嚴格衡量分析現有業務組合和新業務機會，並且對它們實施積極主動的管理和控制。 為利於個案公司的整體性分析，首先對個案公司營運現況進行說明，繼而對個案公司的多角化策略之整體面與財務面進行探討，最後對個案公司多角化策略的選擇進行分析，以利後續結論與建議的提出。 個案公司企業多角化方式經營五大事業體：建設事業部、營建事業部、文教事業部、油品事業部、租賃事業部開枝散葉；蒸蒸日上，但公司經營，總免不了要承擔風險，每一個事業部也當然遭遇到市場與大環境的考驗，故多角化策略，不僅要考量當前外部環境的變化，還要探討內部的資源能力，才能永續發展。本研究不僅針對多角化策略進行文獻探討。並從個案公司現況、產業結構、多角化資源能力等三方向進行分析，以萃取其重要的關鍵因素，以利個案公司多角化策略的訂定與貫徹，使整個企業體營運成長之目的。 / Abstract For an individual firm, it is primarily considered that the business steady growth should be built upon the basis of the core business, in which the strategies of the multidimensional, or diversified, development are adopted to promote the integrated business capacities and provide a solid foundation for the financial income. In a short-and medium-term, the growth of the non-core business can be achieved through the prominent competence of the mother company and the concomitance of the synergy values. However, it should be noticed that as a firm is desired to expand the business diversification, it should realize its related business nature and hidden risks. In other words, an enterprise requires a composition of varied strategies choices, i.e. not betting investment on only one or two new directions, and most importantly, the decision-making for new business opportunities is not based on an occasional venture or an intuitive judgement. Thus, it is needed to conduct an analysis reviewing the combination of current business types, in attempt to reach the aims of implementing active and effective management and control. In order to draw on the findings of the comprehensive analysis and propose the ensuing suggestions, there are three steps to be followed. To start with, the state of operation of the case company is elucidated. Then, the overall performance and the financial report in relation to the multidimensional strategies of the case company are investigated. Finally, the options of the multidimensional strategies of the case company are analyzed. The case company branched out into five business divisions: architecture, building and construction engineering, education, gasoline station, and land and commercial building rental, all of which were in a good shape and flourishing. Given that running a company with several divisions was inevitably taking risks, each division certainly encountered the acid test from the current market and the competitive environment. Therefore, the adoption of the multidimensional strategies should be not only taken into account of the present changes of the external circumstances, but should be also investigated with the existing internal resources, to secure the ultimate goal of business sustainable development. In this study, the literature review to the multidimensional strategies was first examined, in which the state of operation of the case company, various industrial structures associated with the case company, and the existing internal resources of the multidimensional operations of the case company were elaborately analyzed to find out the crucial factors, which offered the case company with appropriate strategies to reach the objectives of the operational growth.

資本結構的決定因素迄今已有許多財務論文發表，但卻一直未能達成共識。缺乏共識的原因，主要是忽略資本結構的決策制定，應考慮公司長期的策略方向，而不單單是客觀變數影響的結果。因此，本研究從更層資更高的策略層面切必，探討以往研究無法達成共識的原因。 本研究樣本來源為台灣證券交易所的上市公司，資料來源為各公司的公司說明書與中華徵信所出之“台灣地區集團企業研究”。研究時期為民國76年至民國80年。企策略型態採用Rumelt對多角化類型的分類法，將公司區分為非相關多角化，相關多角化，主力產品型與單一產品型四類。 經統計刀析後，本研究獲致結木如下： (1)企業策略型態的確會造成公司資本結構的差異。 (2)不同企業策略型態下的公司，其資本結構的決定因素亦會有所不同。

多角化經常是許多企業追求持續成長、價值創造所採取的策略之一，然而，大多數的實證結果均發現多角化策略減損了公司價值，而且企業的總價值顯著低於各部門獨立經營應有之價值，存在折價現象，顯示出多角化策略不僅無法創造價值，反而有損於公司價值。如此一來，「多角化」似乎背離了管理者理應採行提昇股東財富之策略。 為何多角化企業會存在折價現象呢？從實證上觀察到多角化企業的財務槓桿程度愈高，價值減損的幅度愈大，似乎兩者存在某種關係。因此，本研究將驗證財務槓桿與多角化企業價值之關係，探究多角化企業折價幅度是否與財務槓桿有關，以瞭解實務中多角化企業普偏負債比率較高的現象是否合理。本研究以美國公開交易公司作為研究對象，樣本期間為1996年至2001年，利用Berger & Ofek（1995）所提出的超額價值作為公司價值的衡量指標，本研究實證結果發現： 一. 不同多角化策略階段下，財富移轉效果之影響存在顯著差異 二. 不同多角化策略階段下，多角化策略與財務槓桿的交互作用效果與公 司價值之關係存在顯著差異 三. 多角化策略確能帶來舉債利益，但隨著多角化程度增加而遞減。 在實證的過程中發現，若以靜態觀察多角化公司價值與財務槓桿間的關係，兩者的確存在顯著負向關係；然而，若捕捉策略調整下的動態過程，發現多角化策略價值變動數與財務槓桿之間為正向關係，意即財務槓桿愈高之企業，進行多角化策略後，價值增加的幅度愈大抑或價值減損的幅度愈小。換言之，財務槓桿並非導致多角化公司折價之因素，反而有利於價值創造。

過去幾年學術界發現，多角化經營會減損公司績效，此結果有別於早期之實證研究。在此情況下，為何高階主管會進行多角化經營？其多角化動機為何？本研究於是從代理理論觀點，參考Aggarwal and Samwick(2003)之模型，探討主導公司管理階層多角化之動機。與過去研究最大之不同處在於：本文在推論過程中，同時納入代理理論兩個不同觀點－趨避風險及滿足私人利益，藉由控制多角化程度之變動，觀察高階主管誘因契約與公司績效連結性強弱，以此推論隱含之高階管理者多角化動機。 本研究認為：若高階主管持股比率與多角化程度呈現負相關，同時在多角化程度變動下，高階主管持股比率與公司績效之連結性越強，則主導高階主管多角化之動機為趨避風險；反之，若高階主管持股比率與多角化程度呈現正相關，同時在多角化程度變動下，高階主管持股比率與公司績效之連結性越弱，則主導高階主管多角化之動機為滿足私人利益。本研究以高階主管持股比率替代高階主管誘因契約，以Entropy指標衡量公司多角化程度，以Tobin’s Q衡量公司績效，在實證時，又將高階主管細分為經營團隊與董事長兩組。 實證結果顯示：在經營團隊組，並無明顯證據顯示其多角化動機由和因素所主導，可能原因為台灣公司家族企業比重高，使專業經理人難以進入權力核心，左右多角化決策，使得實證結果並不顯著；在董事長組，則明顯指出，其多角化動機為趨避風險。換句話說，由於董事長個人財富、職位及聲譽與公司績效關連性很大，因此希望藉由多角化經營降低本身暴露之非系統風險。本研究同時發現，在此情況下，董事長私人利益與公司利益較無衝突，使多角化經營造成公司績效減損之幅度較小。

由於台灣公司因面臨有限的市場規模與資本市場發展程度不如歐美已開發國家，多角化可能是公司維持競爭力與增加獲利的一種主要方式。過去文獻主張多角化與代理問題有所關聯，著重探討多角化與績效的關係，但對於監理機制、多角化與績效的關係缺乏系統性的研究，本研究以代理理論為基礎，再以民國85年至90年的台灣上市公司為研究對象，挑選在研究期間進行新多角化活動(產業部門變動)的公司共133筆作為研究樣本，探討監理機制、多角化與短期績效的關係。此外，經由7家上市公司的個案訪談發現，多角化為長期性行為，績效於長期才能完全顯現出來，故不同於過去國內外文獻，本研究探討監理機制、多角化策略以及短期績效(133筆樣本)，中期績效(99筆樣本)與長期績效(54筆樣本)的關係。 本研究使用敘述性統計、變數相關分析、t檢定、複迴歸分析，以及聯立方程式來探討監理機制、多角化以及短期與長期績效的關係，主要實證發現有: 1.民國85至90年期間，多數多角化變動的公司集中在紡織業、化學業，以及營建業等傳統性產業，可能反映出這些產業處於成熟期產業，獲利有限，公司希望藉由多角化帶來新契機，達到成長的目標。此外，發現紡織業公司與多角化程度呈現顯著正相關。 2.公司規模愈大、成立時間愈久，多角化程度愈高；此外，公司負債比率愈高、研發比率愈高，則多角化程度愈低。 3.管理者股權在多角化變動後的年度顯著地下降，可能反映出管理者對於多角化產業的前景並不樂觀的一種表現，故在進行多角化活動的年度，立即出脫部分持股。 4.管理者股權比例與多角化程度呈現先負後正的非線性關係，管理者股權比例的轉折點大約發生在50%，實證結果與部分文獻(Denis, et al., 1997)一致。 5.機構投資人持股率與多角化程度呈現負相關，證實Pound (1988)的效率監督假說，也與過去文獻(Wright, et al., 2002)一致。 6.多角化程度與短期績效呈現顯著正相關，但與中期或長期績效，此種顯著正相關就逐漸消失，甚至轉為負相關(但不顯著)，即多角化效益有遞減的趨勢，實證發現與過去多數文獻結論(Berger與Ofek, 1995; Lang與Stulz, 1994；Lins與Servaes, 1999 )並不一致，本文試圖提出原因來詮釋實證發現。 7.非相關多角化程度愈高的公司有顯著較佳短期績效，但在中期或長期績效時，此種好績效就逐漸消失，甚至不再有較佳績效，結論與過去文獻(Jose, et al., 1986; Lubatkin與Rogers, 1989)不一致。 8.本文經由聯立方程式實證發現，管理者股權與多角化程度呈現顯著先負後正的非線性關係，且多角化程度也影響績效，即管理者股權可經由多角化來影響公司績效。 最後本研究針對上市公司與投資人提出建議，並提供後續研究的建議。 / Diversification is one major way for Taiwanese firms to maintain their competitiveness and enhance profitability when they are confronted with limited local market share and are in a less developed capital market. Past studies have asserted that decisions related to diversification are often associated with the agency problems. However, past studies have chiefly focused on exploring the relationship between diversification and performance, with less attention having been devoted to the relationship of governance mechanisms, diversification and performance. Based on previous studies, Taiwan obviously lacks external control mechanisms, which are quite widespread in western countries. Hence, this paper explored whether internal control mechanisms (equity ownership and the structure of the board of directors) can be valid ways to alleviate agency problems. This paper uses agency theory to examine the relationship between the governance mechanisms, corporate diversification, and firm performance of Taiwanese TSE-listed firms from 1996 to 2001. We respectively selected 133, 99, and 54 samples to explore the relationships between governance mechanisms, corporate diversification, and short-term, intermediate-term and long-term performance. The major empirical results are as: 1.Most diversification activities occurred in traditional industries, e.g. textile, chemistry and building industries. This may reflect that these industries are in the mature stage of the industrial cycle. Therefore, they have to achieve growth by seeking diversification in other industries. 2.Larger or older firms have higher level of diversification. Moreover, firms with higher debt ratio or RD ratio have lower level of diversification. 3.Managerial equity ownership declined significantly in the year of diversification activity. This may indicate that managers were not optimistic about their industry’s future prospects. 4.Our results clearly showed an U-shaped relationship between managerial equity ownership and level of diversification. The threshold point was at 50%, similar to that in prior studies. Moreover, diversification was found to be positively associated with short-term and intermediate-term performance (statistical significance has declined) and to be negatively associated with long-term performance. It showed that the benefits of diversification have decreased. Our findings are different from those of most previous studies. Some possible interpretations are discussed. 5.The level of diversification was negatively related to equity ownership of institutional investors, and this was confirmed by the Efficiency Monitoring Hypothesis by Pound (1988) and is consistent with prior studies. 6.In contrast to prior studies, firms with unrelated diversification have superior short-term performance. However, in the long-term, firm performance gradually declined. 7.By using simultaneous equations, we confirmed managerial equity ownership did affect firm performance through diversification. Future research directions and suggestions for Taiwanese-listed firms and investors are also discussed in the paper.