許多研究發現投資人在面對不同情況時，會表現出過度自信之現象，其中最甚者為過度自信現象(overconfidence)，亦有研究探討如何解決過度自信，使得投資人之資產配置更加效率。結果發現雖然無利益衝突之財務建議，的確能夠解決資產配置缺乏效率的問題，然而，採納者少之又少，而採納建議者仍會依照自己想法配置資產，使得財務建議效果下降，故本研究便發想，既然投資人普遍已有成見，何不從最根本的學校教育做起，使情況有所改善。 本研究利用實驗之方式，以政大學生作為研究對象，將樣本分為未修過財管大學生、修過財管大學生以及財管所學生三個子族群，首先以問卷調查其客觀及主觀特性，再進行財務投資遊戲以得出實驗結果，並加以迴歸分析。 實證結果發現，樣本整體呈現男性、年齡越小者容易發生過度自信現象，由於本樣本之年齡可代表財務教育程度之高低，可推論教育程度較高者可降低過度自信；在子族群中，過度自信之情形尤以修過財管之大學生為嚴重，在未修過財管之大學生及財管所研究生中則不顯著，有”半瓶水響叮噹”之可能，而過度自信現象在財管所研究生族群中不顯著，代表財務教育程度的確能夠有效消除過度自信之現象；風險分散程度方面，樣本整體呈現男性、風險態度較高者之多角化程度較低。研究過程中發現，財務教育程度高之族群，較為了解自己之風險態度，會依照其風險承受度來作資產配置，且未修過財管大學生及修過財管大學生中，男性多角化程度顯著較低；在財管所碩士班學生之樣本，此現象則不顯著。若將多角化程度較低，視為過度自信之指標，亦代表財管所碩士班男性較不容易發生過度自信現象。由以上結果作出財務教育程度越高，的確能夠消除行為偏誤之結論，且財務教育程度越高者，更能夠了解自身之風險態度，並作出相應之資產配置。

台灣的創業活動是非常活躍蓬勃的，近年服務業的興起更帶動各種個人創業的風潮，但由於個人創業先天瓶頸，因此本研究以內部創業的思考作為發想，從創新與創業精神做為創業的概念發想的基底，搭配多角化的策略應用，歸納關鍵成功因素，結合文獻與訪談實證做出結論。 本文中將會從探討創新與創業精神開始，創業精神其實就是創新的過程，而創新已由技術創新轉變為服務創新，以人為本的創新發想方式帶動創新方向，但大企業裡，個人的創意與創新能力有可能會因官僚體制或組織環境而受到壓抑，壓縮個人能力的結果往往導致整體組織的停滯不前，少了創新能力，大型企業也會逐漸步上生命週期循環的軌道，漸漸報酬率遞減只能賺取微利或成為夕陽產業，因此提出各種創新與策略上的做法，多角化策略即是其中重要且有效的方法，而多角化策略相關理論的範疇經濟與綜效考量因素與其他因素，其利弊判斷驅使其選擇外部或內部發展，衍伸至本文的重點關於內部創業相關理論的動機選擇與過程，並考量母公司參與程度決定內部創業模式與型態，以多角化策略組合搭配與應用，再探討其中內部創業可能的障礙，並以探討創業關鍵成功因素作為分析個案的理論基礎。 本個案為藥妝公司，其母集團旗下有物流公司與便利商店的諮詢平台，利用其母集團掌握了資源、物流、行銷而得以成功，從本案例的創業結構可以得知，其實開始的資源來源皆是母集團為主，而後在導入供應鏈管理系統、電子訂貨系統、銷售時點情報系統以及顧客關係管理與集團關係企業都有密切結合，從物流供應鏈透過關係企業物流公司的垂直多角化，到便利商店的資訊平台通路的水平多角化整合行銷，並透過便利商店的展店技巧加以修改成為本案例展店的知識。其關鍵成功因素以競爭優勢的創業活動，具備持續投資的能力與產業環境的適應力，在內部創業的採行上，必須建立一套完善的創業計畫，而非僅是資源上的提供，完善的創業計畫將會決定創業活動成功關鍵，同時須具備母公司的多角化條件的支援，不僅單單作為企業拓展工具，更要發掘新創事業的潛在資源獨特性建立差異化，才能真正達成內部創業成功的目的。

本研究想探討新上市股票到底吸引哪些投資人，是依據財務理論為達到分散風險而多角化，還是純粹因為投資人對於某些產業類別的資訊比較熟悉，因此只偏好集中投資某些產業股票，導致產生同時交易的”互補效果”。 隨著市場發展到某個階段投資人必然要尋找替代品，即價格更低的類似股票，這種“替代效果”使市場更趨於理性。台灣股市是否有新股對舊股的替代效果，導致投資人產生明顯的“喜新厭舊”情結。由於常發生新股上市後漲幅較大，是否因此增強投資人對新上市股票的興趣，使投資人資金配置跟著往新上市股票傾斜。 本文資料期間為1990年到2004年，由於聯電上市日期較早，又聯電與台積電同屬晶圓代工最常被比較，另外選了上市日期與台積電接近的公司作為對照，分別為電子股的精英與營建股的大陸工程為樣本。 以拓展整體市場的投資人數為目的，台積電吸引比較多新股上市前已經存在市場交易過的投資人；另外在這三家新上市公司的總投資人數中，台積電的新加入市場投資人比重最大。以三家新上市股票與聯電關係之比較，對本文所定義之互補性與替代性有顯著一致皆為正向影響之變數為Size與Turnover；當納入產業作為熟悉度的代理變數時也同為顯著正向影響。若再先以是否持續交易聯電投資人是否交易三家新上市股票投資人，兩群追蹤比對發現，仍然是台積電有較高的互補性與替代性。

本研究探討之個案公司為和新化學工業，個案公司之母公司─六和化工，為台灣相當具指標性之特用化學品貿易商，六和化工於1996年投資成立和新化學工業，本研究採用個案研究法，於訪談企業主後彙整資訊以個案的方式呈現和新化學創業歷程中所經歷的三大問題：與青島化工研究院合資關係維持問題、貿易商投資製造商的多角化問題以及客戶開發問題。 由於和新化學和六和化工分屬於製造業及貿易業，因此本研究從多角化及策略行銷的角度針對此歷程進行分析歸納，採用黃國峯(2009)提出能力/價值活動多角化策略矩陣分析，和新化學與六和化工在所需能力或是價值活動度的重疊度都不高，屬於非相關多角化，這也說明和新為何會在研發、成本及品質管理能力遇到瓶頸。而合資關係及客戶開發的問題，廣義來說都屬於和新和其利害關係人的交換問題，因此採用邱志聖(2014)策略行銷分析架構來進行分析。在合資關係的維繫上，和新以好的薪酬條件(C1)提升青島方維繫關係的意願，再展現仁慈同理心取得青島方信任；而要求青島廠員工實際出資及讓青島方擔任董事長，則提升青島方的專屬陷入成本(C4)。創業初期的客戶開發則是透過有競爭力的(C1)，取得代表性案例，進一步降低潛在客戶認知的道德危機成本(C3)；而面對B2B客戶，提供客製化的價值主張會較廣告及參展更有效降低資訊搜尋成本(C2)。最後本研究建議，和新應把資源集中於能帶來正向4C循環的研發能力上；在新領域客戶的選擇上，則建議從能力/價值活動多角化策略矩陣(黃國峯，2009)的角度來分析是否具有綜效，選定產業後則檢視現有客戶是否有該相關事業體，在有過去交易關係為基礎的情況下，會較利於降低在新領域所面臨的C3，建立第一筆代表性案例。

許多中小企業在成長之後都會選擇跨入新的市場或者新的產業，為自己尋找新的成長 空間，以回應資本市場對其的要求。然而在所經營的事業變得越來越大，成為了橫跨多國別 涉足多產業之後，如何有效地將各個事業、各個國家、各個產業、各個價值鏈有效地連結起 來形成協同作用以產生綜效，就成為了一個新的需要解決的問題。 同樣採取了多角化經營的策略，同樣面對動盪的環境，綜合商社卻從泡沫經濟的底谷 走出， 2000年之後經營狀況逐步改善，並在迎來了歷史最佳業績，而索尼、松下及夏普等傳 統生產企業卻因沒有處理好相關議題，從高處跌落，面臨巨額虧損，進而縮編事業部。這樣 的一起一落讓人不禁想要發問綜合商社到底是如何在眾多產業別間和動盪的環境中游刃有餘， 本研究就是要透過對個案企業的剖析，找出一個在日本產業結構高度化背景下，針對新興市 場成功的跨境跨產業營運模式。 由於綜合商社涉足的產業極多，不能指其一端，在此本研究僅選取與新興市場嚼起過 程中需求量最大的資源產業來作為個案產業，單點切入，橫向展間，來看看綜合商社是如何 進行跨產業的組織協調，從而實現新市場的進入與收益獲取的。而個案企業則選取的是在資 源產業成績最為出彩的老牌商社一一三井物產。 本研究的目的即是試圖從文獻研究與個案企業的資料整理出綜合商社這一組織成功的 跨境跨產業營運模式。透過對這種模式成功經驗的探究和提煉，相信許多希望走向多角化的 生產企業、意圖跨足另一個產品別或地理別新市場的貿易企業、或是希望切入新興市場擴大 事業版圓的企業都能從中得到敢發，暸解到如何連結各個價值鏈以形成綜合力，如何利用現 有優勢連結陌生的產業、新興的市場，在選擇與集中策略中如何選擇與某些產業建立連結或 取消連結，以及實務地如何切入一個新興市場並策略應如何制訂，從本研究中借鑑到一二。 針對前輩對綜合商社的研究成果，本研究運用文獻提供的綜合商社定義、組織和功能 體系的研究來確認綜合商社的核心能力所在以及他們發生貿易的模式，並探討其給予目前的 狀況在未來有哪些新的發展模式。然後通過個案的探索，針對日本綜合商社在特定歷史階段 在特定產業上跨境運作時所經歷的產業環境的變化，其優劣勢及風險所在， 最後透過個案公 司在特定時期，在新興市場跨境跨產業的開發模式何種面貌的，分不同時期不同策略對其進 行剖析。力求能展現綜合商社全面性之萬一。 當企業發展到一定階段之後，是否要進行以及如何進行多角化經營就成了每個企業都 燒不闊的議題。特別是跨境、跨產業的多角化對於任何一個企業來說都不是易事，但卻是跨 國企業燒不闊的一個議題。因此如何從詰於此道的綜合商社上汲取到其精華的養分， 實是非 常佳得深思。

台灣家用電器產業從民國三十八年由大同公司開始營運後，發展至今已有六十餘年歷史；家電業在台灣的發展一直受到關稅保護，直到2002 年加入WTO之後，各國進口家用電器品牌紛紛進入台灣市場，大陸及韓國等國製造的家電產品也加入戰局，對本土家電產業產生極大衝擊，使得市場競爭相當激烈。家電業者要如何在這變化的競爭環境中建立自己的競爭優勢，以及如何運用多角化策略來突破困境並創造新情勢以持續繁榮發展，是家電業經營者不斷探討及思考的課題。 本研究將以資源基礎理論(Resource-Base Theory,RBT)來探討企業多角化策略的成效，將以台灣家電業D公司為例，預計將於本論文討論的問題如下二點: (一) 瞭解家電產業的發展過程及演進。 (二) 探討家電產業於多角化策略過程之成功要素。 本論文採用個案研究方法，透過相關文獻回顧，以李吉仁&石賜亮(2000)針對多角化策略分析架構，著重在既有資源能力的延伸、新能力的建構、產品線擴充或併購；再以Grant (1991)提出的資源基礎觀點，從企業擁有的資源與能力去做探討，這些能力包括公司的財務力、採購力、生產力、行銷力以及研發力等方面； 本研究發現企業在進行多角化策略投資評估時，若能更具體分析出企業本身既有的能力是否與該多角化策略合作有更多正向影響(H)，則成功的機會越大；最後可以從營收或獲利去判斷企業經營績效。

南僑自1952年成立，見證了台灣經濟發展的過程，也經歷了每個大時代環境變動的考驗。在其五十七年的發展過程中，由單純之製造日用品走向多角化而國際化，對其新創事業或既有事業的經營模式，所採之邏輯與策略為何？如何追求企業的永續發展與基業長青？即為本研究分析與探討之重點。 本研究分析結果顯示，南僑自70年起，即基於在相關領域內發展要比跨入不熟悉的行業，能更有效掌握人力與資源，及迅速累積管理經驗的信念下，積極展開多角化的經營。在南僑發展多角化的過程中，從單純的肥皂製造業起家，到後來跨足油脂、餅乾、冷凍麵糰、冰品、速食麵、米果、急凍熟麵及精緻餐飲服務，看似彼此互不關連，但其實都是依循原料、技術、通路與文化四大相關因素，朝上下游及水平相關領域逐漸拓展，因而降低企業跨業經營需面對的風險。 南僑的國際化歷程三個階段，首先藉由與國際大廠合作、商標授權、在台合資新公司、策略聯盟，等方式開展，學習外商的技術、經營與行銷等知識，以縮短產品研發與管理學習時間，加速全球化腳步，為國際化預做準備。第二階段以泰國做為跨出台灣的第一個海外據點，學習因地制宜的產品銷售策略及組織運作與文化融合的跨國管理，以進入中國市場為第三階段，大陸投資的成果更將其經營格局拓展至全球視野的高度，強化南僑的財務體質及提昇集團的競爭能力。 企業的永續經營，必定受到其核心價值的指引。南僑在轉型的每一階段裡，均細心體察經營環境的潛在變化，及早摸索出下一階段的經營方向與重點，並以企業文化為根、四大相關為幹、五大策略為枝，發展成枝繁葉茂的南僑企業集團。南僑經驗可以提供給面臨轉型的傳統企業一個作法及思維的參考。南僑的個案顯示，以剖析因果的邏輯與策略思考為基礎，配合在企業專長與優勢能力領域中，尋找產業的定位與機會，是追求基業長青的法門之一。 / Since its establishment in 1952, NamChow has witnessed great economic development in Taiwan and has withstood the test of time. In the past fifty-seven years, NamChow has evolved from a simple detergent goods producer to a diversified and multinational enterprise. This paper addresses the philosophy and strategies of the NamChow business model and offers insight into future directions for existing and new ventures. In addition, the thesis addresses the question of how an enterprise sustains and advances long-term development. NamChow began actively working towards a multi-faceted business model in the 1970s. Fundamental to the NamChow philosophy was a belief that expansion to related fields, rather than unfamiliar fields, would encourage the accumulation of management knowledge, expertise and experience with existing manpower and resources. NamChow started out as a basic soap manufacturer, and later expanded into oils and fats, cookies, frozen doughs, ice creams, instant noodles, snacks, frozen noodles and gourmet food. Central to all of these seemly unrelated products, however, are four major factors: materials, technology, distribution and culture. By expanding into adjacent industries vertically and horizontally, NamChow greatly reduced its transition risks. NamChow’s globalization can be divided into three phases. First, through collaboration with a major multi-national manufacturer, a new joint venture was created. This joint venture was authorized to use NamChow’s trademarks in Taiwan so as to form a strategic alliance. Through these actions, NamChow prepared itself to be an international enterprise and speed up its globalization process. It learned from its foreign partners in the areas of technology, management and marketing. It shortened its research and development cycles and learned how to run the plant. Second, NamChow selected Thailand as its first overseas market. There it learned how to run a trans-national, cross-cultural operation by adapting the local marketing strategies. Third, NamChow entered, and invested in, China. This allowed it to operate from a global perspective and further strengthen its financial standing and competiveness among conglomerates. For any enterprise to sustain itself and become prosperous, it must be guided by certain core values. During each phase of transformation, NamChow paid close attention to the underlying changes in the environment in which it operated, and developed its direction and focus for the next phase. It is rooted in its corporate culture, firmly trunked with the four major factors, branched out with five strategies, and ultimately flourishing as a conglomerate. Its experiences can shed light on the traditional enterprises that are facing similar transformations. This case study shows that one of the secrets to pursuing long-lasting success is to identify niches and opportunities that take advantage of its strengths and fields of expertise, based on logical analysis and strategic thinking.

本研究乃引用經濟部統計處於2007年4月在台灣地區從事對外投資活動之製造業廠商為調查對象所完成之「製造業對外投資實況調查」結果資料（有效樣本數計583家），運用Probit Model分析2006年我國製造業廠商，藉由對外投資理論及實證研究文獻，以探討不同產業特性與營運特性下及內部環境與外部環境間之差異，並分析台灣對外投資廠商進入地主國選擇產業內或產業間投資之決定因素。研究結果發現，「製造及銷售自有產品」及「勞力密集度」是影響台灣對外投資廠商選擇以「產業間直接投資」之決定因素；而「行業類別」、「由海外事業直接行銷」、「研發密集度」及「國際化程度」等則為影響台灣對外投資廠商選擇以「產業內直接投資」之決定因素。

近幾年來，由於經營環境不變，多角化策略漸為企業所普遍採行，而多角化策略甚至 已成為一時髦的名詞。 自學者Chandler提出「結構追隨策略」的概念後，陸續有許多學者相繼研究與結構間 的關係，但無庸置疑的策略的轉向必須配以適時的組織調整；根據國內外的話多研究 顯示，事業部的組織型態因多角化策略的盛行而漸為興起。 本研究即嘗試以一客觀且較為實務的立場來探討企業於採行多角化策略時，組織結構 調整為事業部型態的過程，歸納出較為一般化的原則，以供為實務界參考，及後續研 究的基礎。 本研究是以個案撰寫方式而成，利用深入訪談，獲取個案公司調整為事業部過程的縱 斷面資料，藉此資料整理實務經驗，補充理論所不足之處。 預期本研究的貢獻有： (1) 經由觀察採行不同型態多角化策略的企業於過去調整組織結構的經驗，提出組織 結構可能的演進過程。 (2) 探討各種組織型態之間的演進理由，以作為企業於設計組織調整預警制度的參考 。 (3) 提出事業部設計的可能類型與差異，進而移轉組織設計的經驗。

本文係以個案研究的方式，針對我國營建業之發展歷程，進行有關產業環境中之各項 因素對產業內企業競爭策略影響的研究。由於企業競爭策略的決定，必須考慮該企業 所身處的產業環境，以及該企業本身的條件，經過所謂「衡外情」、「量己力」的功 夫，而做出正確而有助於企業生存發展並可以指導企業功能性政策執行的策略；因此 如何掌握產業環境的各項有利（機會）、不利（威脅）的因素，並從而制定競爭策略 ，就成為企業主管所關切的課題。本文即嚐試經由個案的分析，了解產業環境諸項因 素對企業制定策略的影響過程及涵意，並發展出足以提供企業主管參考的原則。本文 之理論架構係參考有關產業組織、產業經濟、競爭策略、企政策等文獻，並參考有關 產業政策的理論，綜合而成。 我國營建業自民國３４年台灣光復後始逐漸出現有規模、有組織的團體，並在民國５ ６年太平洋公司成立後至民國６２年第一次能源危機民國６９年，第二次石油危機止 ，是一段相當快速的成長，建設公司一夜之間暴增，並且多人因而一屋致富，但經政 府連串壓抑房價措施，便銷售銳減，一時間許多財務不健全的公司因而倒閉，房地產 景氣低迷，並持續至民國７４年；７５年，７６年是一次空前的房價漲升，並且出現 仲介公司、建築經理公司以及海外投資房地產的多化功能，營建業一片欣欣向榮。 經個案分析，吾人得知營建業依賴資金極重，若一公司財務槓桿優良自可渡過難關， 但許多財務不健全的公司，追求營業上的風險，因而倒閉，是足警惕；此外，政府政 策對營建之影響應十分驚人，值得施政者注意。