綜觀國外加油站產業經營方式，多朝向三大方向發展：一是『開源』，意即進行多角化發展，目的是希望引起來加油消費顧客增加其他消費，提高客單價或使顧客因被某項多角化服務所吸引而順便前往消費，以增加本業收入，此類加油站的設置朝向單站規模大型化與綜合化的方向發展；二是『節流』，主要在推行加油自助化發展，更新設施設備轉向自動化，以自動化設備取代用人力，降低人事費用成本，擁有成本優勢的業者，自然得以較低的油品價格吸引客人前往消費，此類加油站的設置朝管理標準化與資訊化的方向發展；第三則是『創新』，主要係提供差異性或異業結盟服務，擴大服務範疇，以提供加油的客戶更便利綜合性的服務為訴求。 基於國內日益競爭的加油站市場，所導致的贈品發送，現金降價等促銷戰。本研究目的在探討現有國內外加油站多角化經營模式、參考國外發展歷程，試圖在國內受限的法規環境之下，提出三種實務上可行的加油站創新服務經營模式：整合型多元積點制度、整合CRM之智慧型車輛保修服務及加油站Drive-Thru購物模式，以期把民眾對加油站的觀感由簡單的加油轉換至提供多功能貼心服務的通路，期待本文所提之創新服務方案，能實際為目前加油站業者採納與應用，為國內的消費者帶來更多的附加價值與生活便利，帶領國內加油站服務走向優質化服務的新境界，創造業者與消費者雙贏的局面。

台灣自1990年代開始，政府解除利率管制並開放新銀行設立，使傳統放款業務獲利變差，銀行只好降低授信標準以取得更大的授信市場，但在總體經濟惡化推波助瀾下，企業及個人償債困難浮現，銀行呆帳劇增。政府遂發起了第一次金融改革，協助問題金融機構退出市場，並提供銀行合併及跨業經營的法律規範，期望銀行藉由多角化經營，能使獲利能力有所提升。本文利用縱橫斷面資料(panel data)結合時間序列及橫斷面資料的方式，分析1992年至2009年間台灣所有上市、櫃銀行，營業收入多角化對其績效及破產風險的影響，加入其他可能影響因素共同分析。最後，將研究期間由第一次金融改革(2000)為界，分析金改前後，多角化程度、銀行績效及破產風險有何差異。實證結果發現，銀行在擴展非利息收入業務的同時，亦帶來相當程度的風險，足以侵蝕多角化分散風險的效益，並增加銀行破產機率。另外，銀行規模愈大或成長速度愈快，愈能使獲利能力提升，並降低破產風險；台灣銀行業財務槓桿運用能力受到限制，權益資產比愈高，股東報酬率則愈低，但同時具有較佳的償債能力，可有效將低其破產可能。在金融改革前、後，因為非利息收入業務性質改變，使得非利息收入風險提高，雖使資產報酬率愈佳，但是銀行的破產風險也上升。因此，銀行經營者在追求多角化經營的同時，也應注意風險上的管理，而政府在開放新種業務時，亦應制訂相配合的法令措施，以免未蒙其利而先受其害。

由於成長的壓力以及全球化趨勢成形，國內有越來越多的企業開始從事多角化擴張，由單一事業/產品跨足到多事業/產品領域，策略的層次也由事業單位策略(business strategy)提升到總體策略(corporate strategy)。國內探討多角化之研究如雨後春筍般陸續出現，然而，過去的文獻多半集中於探討各種不同多角化策略與績效間的關係，甚少討論多角化策略執行的議題(implementation)，也就是多角化企業之總公司如何透過適當的組織機制，管理與旗下事業單位(business unit)之間的關係。整理過去討論多角化企業組織機制的文獻，本研究選擇總公司控制方式為主要的探討變數，包括了『事業單位自主權』與『績效評估方式』。 由於無相關多角化企業之事業單位間的相關程度極低，因此，大多數的研究都同意總公司應給予事業單位高度自主權與採客觀績效指標評估之，較無太多的討論空間；而相關多角化企業之事業單位相關程度高，單位間具有共享的價值活動達成規模/範疇經濟的效益，例如共享研發、製造、業務等活動，其管理之複雜度遠高於無相關多角化企業。因此，本研究主要探討相關多角化與總公司控制方式之關係，以及此關係受到哪些權變因素之影響，使得不同企業採取的控制方式不同。 本研究採取個案研究法，針對國內六家相關多角化企業之高階主管進行深入的訪談。研究結果發現，相關多角化與總公司控制方式之關係會受到六個權變因素之影響，本研究所歸納之命題分述如下： （1） 在相關多角化企業中，當事業單位相關程度越高，則總公司給予事業單位的自主程度越低；反之，自主程度則越高。 （2） 事業單位規模：當事業單位規模越大，即使事業單位間相關程度高，各事業單位仍會採取設立專屬活動之方式，進而使得總公司給予事業單位較高之自主權，並採用客觀之評估方式。 （3） 產業環境不確定性：當產業環境變動劇烈，即使事業單位間之相關程度高，仍應給予事業單位較高之自主權，並採用客觀之評估方式。反之，產業環境穩定，即使事業單位之相關程度低，則仍『有可能』給予事業單位較低之自主權。 （4） 共享活動供需差距：共享活動之供給量越多，則事業單位間爭奪資源程度越低，即使事業單位相關程度高，總公司仍應給予事業單位較高之自主權，並採用客觀之評估方式。 （5） 共享資源型態：事業單位所共享之活動如屬於無形之資源，由於其協調與妥協成本低，即使事業單位相關程度高，總公司仍應給予事業單位較高之自主權，並採用客觀之評估方式。 （6） 事業單位之競爭策略：當事業單位差異化/低成本是源自於專屬活動時，即使事業單位相關程度高，總公司應給予較大之自主權與採取客觀方式評定事業單位之績效。反之，則還需視共享活動供需差距與資源型態採用適合的控制方式。 （7） 事業單位之策略性任務：當事業單位負有策略性任務時，即使事業部間的關聯性不高，總公司仍會給予事業單位較低之自主權與採主觀之績效評估方式。 （8） 文化控制：當事業單位間擁有共享互助的文化時，總公司可給予事業單位較高之自主權，降低其介入營運性決策的可能性與爭奪資源的衝突，增加決策之速度與彈性。 雖然過去多數的研究都同意相關多角化事業單位之自主權會低於無相關多角化，然而，由本研究之命題可知，在某些條件下，相關多角化企業之事業單位仍可享有高度之自主權。總公司應綜合考量這些可能的權變因素，權衡共享活動所帶來的效益與機會成本，採取適當的控制方式。

京都大学 / 新制・課程博士 / 博士(経済学) / 甲第22954号 / 経博第629号 / 新制||経||295(附属図書館) / 京都大学大学院経済学研究科経済学専攻 / (主査)教授 黒澤 隆文, 教授 渡邊 純子, 教授 田中 彰 / 学位規則第4条第1項該当 / Doctor of Economics / Kyoto University / DGAM

自主管機關許可設立金融控股公司以來，臺灣現今已有十六家金融控股公司；意即十六個金融集團。然國內淺碟式金融市場一直有著金融家數過多且過度競爭的問題存在，不可諱言的是，金融集團之陸續成立，就金融市場秩序之穩定與金融監理面而言，具有一定之正面效益。然此一集團化之營運模式是否為一必然之發展方向，且利多於弊？ 此外，對於跨入多角化經營，從傳統單一金融機構質變為集團化經營之金融控股公司而言，主要之挑戰在於如何共享核心知能與整合集團資源以發揮經營綜效，同時完備治理課題；不同經營特性與多角化經營程度之差異性，也間接影響集團綜效之發揮。 本研究報告從實務個案訪談與文獻研究，以公股與民營金融集團為例，檢視集團化所衍生之預期效益與利弊得失，分析業別與股權組成、經營管理模式、策略形成之過程、利害關係人權益變化、銷售文化及內控治理等面向，探討多角化經營程度對集團獲利之影響程度及其改變因子，並尋找未來成功因素，提供政策與實務面之建議。

鑒於轉投資收益占公司收益比重日形增加，且紡織業為一成熟期產業 ，頻頻地從事於轉投資活動，遂引起本研究的研究動機。 本研究的目 的是希望能對紡織業上市公司轉投資活動作一全面瞭解，並試圖找出會系 統化地影響轉投資活動的一些公司特質。 本研究結果發現公司屬於第 一類上市公司或第二類上市公司、公司屬於前兩百大企業集團或不屬於集 團、公司負債比率的高低、總經理持股比率的高低、公司近年來本業是否 曾虧損，都是會系統化影響公司轉投資活動的因子。 另外，從事轉投 資的動機方面最主要是因本業衰退，再者是希望能進入高報酬行業；而轉 投資又分三大類：垂直整合型、相關多角化型、非相關多角化型，從事這 三類型的轉投資其在實務上的考量因素都大致與理論所言符合；而在垂直 整合型轉投資與相關多角化型轉投資上，公司傾向於持有較高的股份。在 非相關多角化上，多數的公司都想跨入營建業、投資業、證券業、商銀、 創業投資業、資訊電子業等。至於選擇轉投資的對象時，首重被投資公司 的產品的市場可行性分析與投資的回收期間，而在事後的績效評估上，則 重投資報酬率與被投資公司的成長潛力；又當被投資公司獲利情形大好或 大壞時，或被投資公司的股票將要上市或上櫃時，投資公司都可能突然大 幅的增加或減少持股。

食品業競爭激烈，眾多業者紛紛進入生技產業，在此歷程中發現擁有充沛的資源並非讓各大食品公司不敗的原因，因此希望可以藉由本研究瞭解食品業者如何適應環境，並發展出新的能力轉向生技領域。 研究目的有三：1.瞭解台灣食品業之廠商，面臨產業環境變化的思考方向，包含轉向動機及轉向策略選擇。2.以「動態能耐」觀點探討台灣「食品業轉向生技產業發展」之廠商轉型之過程。3.歸納「食品業轉向生技產業發展」之轉型歷程，並據以提出相關措施方向建議供產、官、學、研各界參考。 本文以多角化作為轉向之定義，並以Teece et al.（1997）提出之動態能耐架構分析研究個案轉向歷程。研究方式採用個案研究法以及質化研究法，深度訪談味全、黑松、卜蜂和金車四家企業的高階經理人，獲得以下五點結論： 1.食品業轉型至生技產業之動機是具有積極的思考方向，為了為提升企業價值而轉型。且食品業轉向之腳步較為穩健，會先仔細考量市場動向與缺口，再回頭評估自有能耐與方向，決定轉向之領域與方式。 2.食品業轉型至領域類似的食品生技產業，企業選擇的路線較為保守，少有其他領域的拓展。而食品業轉型至農業生技產業，所涉及的領域較廣，也比較勇於嘗試不同類型生技產業。 3.食品業轉向至生技產業之企業重新配置和轉化的動作相當頻繁，可以視情況隨時調整，適應企業及環境需求，具有靈活性及彈性，符合動態能耐之觀點。 4.食品業轉向生技產業時，因為與本業的共通性不多，大多歸類為非相關性多角化。在轉向過程中，原企業僅轉移部分共通的資源至新的企業或事業部門，如：財務性資源與管理能力，其餘資源大多為新企業從頭開始累積。 5.新企業在建構新事業的過程中，大多利用與外界的合作關係，迅速建立企業之能力，亦可快速學習與累積知識。

N/A / In the previous academic studies, there are different views on the pros and cons for diversified firms and focus firms. On the other hand, most of previous works show that going to globalization is quite a definite trend and able to generate values for its shareholders. Both topics are especially critical for contemporary multi-business multinational firms, of which GE is a very typical example. In this study, we intend to conduct comprehensive analysis of the business and financial strategy that GE uses to grab deeper understanding of how a globally diversified company should leverage its competitive advantages to pursue growth and great performance. We also provide our views on some of the potential issues for firms like GE and recommend some measures to be done to make those companies more financially sound. From the result of our case study, we primarily conclude that diversification is good if the company can leverage the power of its various businesses and use the resources of one business to support the others in a reasonable manner. It is also crucial that the diversified firm should do its best to maintain its transparency to the outsiders to remove their concerns about information asymmetry. Furthermore, from the case of GE, it is also suggested that globalization should do a company with the scale like GE’s more good than harm. Going globally is actually an inevitable direction for most of the companies in the future.

過去的企業經營追求的是規模經濟，多角化為可能的策略選項，透過多角化的經營進行擴張，並希望組織的互補運作能降低風險產生綜效。學術上多著重於探討企業多角化經營所能帶來的結果，而非探討企業多角化經營的目的與動機，以及企業內部如何進行組織的運作與變革。今日多變的環境與激烈的競爭，為企業經營帶來挑戰，要能生存並追求永續經營，創新成為基本要件，多角化經營中如何應用既有核心事業的能力，以對新市場與新機會進行探索，新舊組織運作中的矛盾與衝突，如何轉化為企業創新的動力，使得組織的雙元性成為近來組織管理中熱門的議題。 本論文即以相機模組產業為例，選定具代表性的個案公司，採用質性研究中個案研究法與參與觀察法兩種方式進行研究。科技的日新月異促使此產業快速發展，許多廠商紛紛投入，更有中國大陸挾其廣大的內需市場建立產業鏈，使得產業競爭益形激烈，台灣廠商莫不積極尋求新藍海思考轉型。個案公司成立已逾四十年，紮根各種影像科技產品近二十年，為台灣相機模組產業的先驅，從初期聚焦於行動電話市場，透過產品多角化跨入筆記型與平板電腦市場，再嘗試進入安防監控與其他應用，探究其實務運作上所採取之多角化策略思維與動機，以及因不同市場特性所形成之雙元性組織運作模式，應可為多角化策略與雙元組織管理帶來實際可供研究之案例，並為台灣資訊電子產業企業組織運作參考之依據。

企業為擴大市場版圖分散營運風險，進行對外投資已經成為必要的趨勢；面對日新月益的市場需求，向海外擴張的同時，紛紛開始發展新產品與新市場以提高利潤。臺灣屬於島嶼地形環境，資源及內需市場有限，因此為了因應競爭激烈的市場環境，產品多元化已成為企業追求成長重要的經營策略。本研究採用經濟部統計處2007年製造業對外投資的實況調查問卷資料，有效樣本計1770家，並依據對外投資與產品多元化的相關文獻，歸納為組織因素、投資因素、資源因素、策略因素、資金因素，並以probit model進行實證分析，探討影響海外投資廠商對國內產品多元化的決定因素。經本研究實證發現，就組織因素而言，「廠商規模」與「廠商行業」是影響海外投資廠商對國內產品多元化的重要因素；而投資因素中，「投資地區」、「投資擴充」及「投資動機」是重要的影響因素；資源因素之「技術來源」是重要因素；策略因素之「經營策略」為重要因素；就資金因素而言，「資本支出」及「獲利狀況」是影響海外投資廠商對國內產品多元化的重要因素。