過去的企業經營追求的是規模經濟，多角化為可能的策略選項，透過多角化的經營進行擴張，並希望組織的互補運作能降低風險產生綜效。學術上多著重於探討企業多角化經營所能帶來的結果，而非探討企業多角化經營的目的與動機，以及企業內部如何進行組織的運作與變革。今日多變的環境與激烈的競爭，為企業經營帶來挑戰，要能生存並追求永續經營，創新成為基本要件，多角化經營中如何應用既有核心事業的能力，以對新市場與新機會進行探索，新舊組織運作中的矛盾與衝突，如何轉化為企業創新的動力，使得組織的雙元性成為近來組織管理中熱門的議題。 本論文即以相機模組產業為例，選定具代表性的個案公司，採用質性研究中個案研究法與參與觀察法兩種方式進行研究。科技的日新月異促使此產業快速發展，許多廠商紛紛投入，更有中國大陸挾其廣大的內需市場建立產業鏈，使得產業競爭益形激烈，台灣廠商莫不積極尋求新藍海思考轉型。個案公司成立已逾四十年，紮根各種影像科技產品近二十年，為台灣相機模組產業的先驅，從初期聚焦於行動電話市場，透過產品多角化跨入筆記型與平板電腦市場，再嘗試進入安防監控與其他應用，探究其實務運作上所採取之多角化策略思維與動機，以及因不同市場特性所形成之雙元性組織運作模式，應可為多角化策略與雙元組織管理帶來實際可供研究之案例，並為台灣資訊電子產業企業組織運作參考之依據。

數位科技的發展影響了各行各業，在媒體圈工作有幸經歷台灣各個媒體生態轉變的重要時間點。傳播業的經營與獲利模式更在數位時代的快速發展下，面臨著了一場組織結構與人才發展的關鍵時刻。 在面臨傳統媒體廣告量的逐年下滑，卻仍是媒體代理商公司主要的利潤來源。新網路媒體的需求激增，卻無法帶來相對的利潤，現有人員的技能擴展也需要時間養成。同時，外在數位新創公司如雨後春筍般的迅速崛起，也造成媒體代理商營業額的威脅。 台灣外商媒體代理商公司型態的經營，歷經了原本是屬於廣告公司的一個部門，到獨立成媒體公司，然後更擴大到集團化模式的經營。集團化的經營在新興媒體崛起的初期，因顧及財報效應，初期在人員的投資上採取較顯保守，也給了數位新創公司快速崛起的機會。然而，當數位公司發展成熟後，外商集團則開始採取購併的動作。 媒體代理商的組織部門形成大致分成兩大區塊，「企劃」與「購買」。企劃主要是面對客戶，服務內容包含市場目標對象媒體消費行為研究、媒體傳播策略發展、媒體傳播工具組合平（包括電視、報紙、雜誌、廣播、戶外、網路數位）、媒體創意、預算分配規劃、執行排期、KPI制定；購買是負責與媒體價格的談判、版位時段安排、執行、監督。數位媒體的興起改變了消費行為模式， 廣告主的傳播方式， 媒體代理商所需的應變也造成衝擊。 本研究以台灣市場兩大龍頭集團A集團與B集團為個案比較研究，就過去10年在因應新媒體發展衝擊下之組織架構與人才發展進行分析比較。以本身所經歷的過程以及深入訪談各集團內資深人員為內容的主要來。 在過去傳播領域，人是主要的資產組織， 組織架構單一化。在數位快速發展下，除了人的素質以外，數據資料平台建立加上組織架構的轉型速度，是強化競爭力的重要關鍵。 雙元組織是必要的，但是雙元的定義是依核心競爭力公司化，將新舊系統明確拆開建構？還是在同一公司內，人才盤點後做組織改革，明確界定職責與各自新舊發展方向？研究者認為，兩種方式的成功與否主要在於管理與執行。 人才轉型不是只有教育訓練，是考驗著人資系統對於人才發展是否具有全面的理解，是否有能力建構發展流程系統與快速召募。