本研究個案公司所屬行業為IC設計，一般而言，IC設計公司致力於研發和設計，而將生產部份交由專業代工廠，個案公司卻在其經營狀況處於高峰之際，令人意外地宣佈準備自建晶圓廠，個案公司是在什麼動機考量下作出這決策？又在如此重大策略之後，真的可以解決個案公司的問題嗎？ 本研究係以個案公司為主要研究對象，敘述個案公司所屬的產業環境及其因應產業變遷、力求公司成長過程中在經營策略上的重大改變，闡述個案公司重大的轉變策略的背景因素，並試圖以財務分析的方法事先洞查該公司將來可能面臨的經營問題，再透過SWOT分析、五力分析來看個案公司經營策略轉變的優劣之處及其可能所帶出的經營結果。 透過本個案分析可以證明跨入非本業專精的經營或嘗試自行取代過去一直依賴的專業外包產能是冒了很大的風險，若無完整的配套策略及財務後盾，反而讓原本體質良好的企業陷入經營困境；最後本研究發現適當的製程外包除可減輕負債、設備折舊壓力，對企業本身的ROA、ROE也可維持較佳的表現；另外企業經營的優劣勝敗取決於是否聚焦在”賺最專業的本業”。 關鍵詞：IC設計、IDM、SWOT、五力分析 / This study analyzes an IC design firm’s decision on whether to build and own a fabrication plant (“fab”). In general, IC design firms outsource the production of chips to independent semiconductor foundries. The case company, however, decided to build its own fab during its peak years of operation. What motivated this business decision? Did the rare industry practice meet the firm’s needs? This case study describes the company’s complex industry environments, its business strategies as the firm was coping with industry trends and managing phenomenal growth, and essential background factors that had led to the “own-a-fab” decision. This study also conducts financial analysis in anticipation with the company’s operational challenges. It uses SWOT and Porter’s five forces analysis so as to delineate the benefits and costs of this major shift in business strategy as well as the business results. The study provides evidence that major risks are taken as firms try to divest into an unfamiliar business area (which in this case was outsourced to professional foundries). Without a well-conceived strategy with corresponding measures and sufficient financial backing, a fine company may run into business troubles. Moreover, this study finds that proper outsourcing of manufacturing processes reduces debt and equipments depreciation pressures while contributing to better ROA and ROE performances. The study concludes that successful businesses should try gain focus on it best, most-skillful expertise areas. Key Words：IC design,IDM,SWOT,Five Forces Model.

今年適逢施華洛世奇120週年，這家創立於西元1895年的百年企業至今仍是全球水晶製造的領導品牌，經歷過世界大戰與全球經濟泡沫的起伏，依然在時尚產業中扮演不可取代的地位。除了水晶元素的製造外，在1976年，冬季奧運會在奧地利的因斯布魯克舉行，施華洛世奇推出一款切割水晶製作的小老鼠水晶飾品。這只晶瑩剔透的小老鼠廣受歡迎，是施華洛世奇第一次向市場推出販售的第一款水晶設計成品，接續推出烏龜及天鵝等動物系列，施華洛世奇的精品零售部門於焉誕生。從此，藉由精巧創新的設計構思，施華洛世奇公司開拓出另一片寬廣天地，成功邁入設計與銷售自營品牌水晶的公司，整體品牌知名度也藉由在一百七十多個國家零售門市的拓展，讓更多人認識且認同這個百年品牌。 台灣分公司順勢於西元1988年正式成立。這二十七年來，台灣經濟的起伏，企業與代工廠的外移，台灣分公司水晶元素部門的營業業績自2006年起逐步地往下修正，即使業績仍為業界之冠，但整體環境的轉變，確實讓市場逐漸萎縮且移往中國大陸及東南亞，甚至讓總公司一度想要將台灣分公司併入中國或香港分公司。同時間，台灣分公司零售部門的拓展與品牌的高度卻不斷提升，施華洛世奇的品牌價值在亞洲地區進入奢華品牌的等級，受歡迎的程度可見一般。藉由這股高知名度的支持，施華洛世奇水晶元素部門於2013年起進行組織改造，成立新的Solution部門，試圖將原先製造商的角色，透過整合行銷的方式，協助客戶學習使用水晶並提供解決方案，與客戶大量合作來翻轉市場。本研究將探討如何透過整合行銷的方式，將這家百年企業由水晶元素的製造商轉換成全方位整合行銷的提供者，進而翻轉市場擴大市場合作。

在全球化市場、國際化競爭的環境中，企業需加強對競爭對手的了解、對競爭市場變動的認知，並致力於開發有特色創意的商品、開發多元化的行銷通路、及提供多元化的創新服務，此一趨勢，突顯競爭智慧(Competitive Intelligence, CI)的重要性。競爭智慧是一種過程，蒐集分析競爭環境的變化、競爭對手相關資訊，包括企業的競爭對手是誰、他們在產業的地位如何、競爭對手的策略等資訊，所產生的產品為智慧與謀略，提供給企業高層進行決策因應，以取得競爭優勢，而競爭智慧也是企業預警的必要條件，企業可以在更彈性更快的回應市場的變化。 本研究以市場定位為追隨者之個案公司進行案例分析，探討在人身保險產業環境劇烈變動及個案公司經營不善情況下，個案公司應採取何種策略來改善現況，從五力分析推論出個案公司應改善其商品設計及服務之提供，故本研究選擇商品設計為研究方向，根據商品屬性及影響消費者購買因素之分析，設計資料模型儲存商品資訊。 研究結果發現，商品競爭智慧之建立能幫助個案公司相關人員提高作業效率，亦可藉由此模型所提供的服務，提升顧客滿意度，間接提高企業品牌能見度，建立品牌優勢。此資料模型可降低產業內競爭、人力資源及購買者議價能力對企業之威脅，提高企業在產業中的競爭力。因此市場追隨者更應建置競爭智慧流程，以提升本身的競爭優勢。

TFT LCD產業已成為台灣繼半導體產業後第二個非常重要的科技產業，從世代廠的競賽到各種新技術的突破，台灣的面板廠不斷成為國際間科技新聞的焦點。在激烈的競爭環境下，各面板廠無不努力進行垂直整合以提升其競爭優勢，故龐大的供應鏈群落在台灣的西半部形成。除了大尺寸的面板競爭激烈外，小尺寸面板需求也由於一線手機大廠逐漸釋放OEM與ODM訂單而快速的提昇，其競爭也逐漸白熱化。 惟手機市場變動非常劇烈，長期佔據世界第二的Motorola市場佔有率由2006年的21%急降到13.9%，Samsung取而代之，Nokia則持續的拉大與第二名的距離。而大陸白牌手機市場在2007年急劇成長，但在2008年Q2以後，因官方的政策打壓造成市場快速的萎縮，形成許多供應商產能嚴重閒置與高額物料庫存。 企業如何在此劇烈變動的產業環境下維持其競爭優勢？企業的垂直整合程度高低與動態能力的關連性為何？為本研究所探討與解析的議題。本研究希望藉由五力分析架構來瞭解台灣小尺寸面板產業的現況，並藉由動態能力的各項指標來檢視台灣垂直整合強弱不同的企業，觀察其動態能力與垂直整合程度的關連性，並供業界策略運用上的參考。

面對資本市場快速變遷，金融產業自由化與國際化的發展，以及富裕人士對於「財富管理」的需求日趨增加，政府為了因應國際金融產業激烈的競爭，相繼對我國證券商在管理上的鬆綁及在業務上的開放，以期證券商能創新產品、拓展市場、加速與國際接軌，提昇自我並立足國際市場。 本研究將探討我國證券商於「財富管理」業務中，如何在競爭激烈的環境下，有效因應面臨問題的解決之道，以及尋求差異化策略，進而創造競爭優勢。藉由國內外財富管理業者的經營策略以五力分析、SWOT 分析、競爭優勢等進行資料蒐集並加以整理，提供我國證券商具體產業發展與建議，可歸納如下: 一、 我國證券商須面臨經營之壓力與轉型之需求 二、 發展差異化的經營業務並逐步轉型為投資銀行 三、 主管機關對證券商管理法令之鬆綁與監理政策之調整

一般日系半導體公司所走的路線，是半導體整合製造商IDM(Integrated Device Manufacturer)，而且在傳統日本商業文化的發展下，其又大多數屬於某個集團公司，因此其營業對象中有一定的比例是從集團成員而來，而或許這是日系公司開拓性不足的一個原因。當日本IDM廠跨出日本進入海外市場時，其所面對的競爭不僅來自既有的歐美大廠，近年來更與新興的台灣勢力正面衝突。 台灣半導體勢力的崛起是世界潮流趨勢的產兒，二、三十年來，中華民國政府政策性輔導半導體產業的深根、發展，培養出世界第一的晶圓代工廠-台積電，之後的群聚效應，更使得半導體上下游的廠商進駐以竹科為首的科學園區，竹科便成為一個完整的半導體產業部落，確立了台灣半導體的完整產業鏈。其中無廠半導體公司(Fabless)的IC設計公司與晶圓代工廠(Foudry)的結合，對日系IDM廠商而言是虛擬的巨人，這個巨人有超過IDM的實力，又兼具只占供應鏈一部分的經營靈活度。經過二十年來的交手，結果是使得日系IDM廠商瞭解，到目前為止的做法已漸漸喪失優勢地位。 另一方面，也是更重要的，台灣不僅是半導體的供應國，更已成為半導體的使用大國。近年來台灣已是IT產品的製造重鎮，從表1-1的整理可以發現台灣資訊硬體產品的代工比例相當驚人，筆記型電腦、主機板和Net book的比例更高達九成以上。對於日系半導體廠商而言，台灣市場是必爭之地。所以，獲取台灣IT廠商之青睞，是在日本市場漸趨飽和的環境下，讓公司持續成長的關鍵因素之一。 由於行銷是要解決交換的問題，在行銷理論上有站在供應商角度所推導出來的4P(Price, Product, Place , Promotion)理論，不論在學術研究或是業界的實踐上，4P模式擁有廣大的支持群眾與實戰資料。另一頭，針對客戶對產品的接受度到底有多高的相關討論，則以交易成本為研究主流。 在發展公司的策略的思考工具上，本研究中主要運用的方法是策略行銷的4C架構。4C架構是將交易成本細分化為四個項目：外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本。 因此研究希望藉策略行銷4C成本理論為分析基礎，探討日系半導體廠商在已成為主戰場的台灣市場中，如何降低台灣IT廠商的交易成本，提供個案公司另一種觀察得來的現象與不同的思考模式，進而取得市場的優勢。

從西元2000年前後，臺灣電子產業大舉外移至中國大陸與東南亞地區，因此國內製造市場逐漸萎縮，並使得國內生產線規模越來越小，只剩一些研發及政府公務單位。在此環境下，國內的儀器設備廠商如何將在臺灣的商業模式行銷至中國是一個值得探討的問題。本研究將透過個案研究的方式進行分析，同時藉由五力分析、行銷策略4P與4C、SWOT等分析方式，探討S個案公司之商業模式、銷售策略、目標市場定位，提供個案S公司及相關租賃產業行銷大陸之參考。本研究發現及建議如下：(一)系統整合，將租賃的關係更緊密結合，降低缺工及節省檢測成本，租賃方為已經投入的專屬資產所產生的陷入成本越多，將來要移轉會更困難，將有利於維繫雙方的租賃關係。(二)投入市場主流的產品，也就是目標的市場，減少市場中潛在競爭者進入，增加資本投資，提高進入的門檻，如大批採購以提高議價的能力，降低成本的同時，產品就較有競爭力。(三)同時握有系統整合、維修、校驗、技術，將更有效率及競爭力。

電子高科技產業的全球市場變化快速，產業位移的趨勢已然成形，電子產業已進入成長動力趨緩的階段，且現今台灣電子產業面臨中國經濟趨緩、紅色供應鏈的威脅，使得台灣一直賴以為生的電子產業重挫，大家熟悉的電子產業已經不再亮眼。加上全球人口老化已成趨勢，醫療保健逐漸受到重視，生技醫療產業是目前最具投資價值的產業，由電子產業跨領域至生技，進而建立與醫管服務跨領域互補互利的合作機制，有機會發揮雙向連動國際行銷的效益。 生技產業是一個和電子產業完全不同的產業，電子產業為尋求快速獲利，商業模式就是降低生產成本，生技產業講究的是價值，並非以「量」取勝，價值經營遠大於成本控制。電子產業進入門檻低，產品變化快，電子產品生命週期往往都不到一年，而醫療產品剛好相反，進入門檻高，需要經過很多年的認證，但產品生命週期也很長。生技產業是一個資金、技術、專業相當密集的產業。 轉投資行為是企業在業務拓展或轉型的重要策略之一，轉投資與本業相關或非相關產業，分散經營風險並提升企業競爭力。本研究個案公司所處產業為印刷電路板產業，該產業在電子業中已是成熟產業，且外部環境深受中國紅色供應鏈的進逼，其供應鏈影響層面，不僅僅是台灣與中國大陸之間的問題，全球市場都有被中國大陸取代的威脅。公司在如此嚴峻的經營環境下，雖依然維持獲利，但營收卻無法突破成長，在財務資金方面，因本業成長趨緩，使得資金應用上保守穩健。本研究從產業的經營環境，再透過公司現況SWOT、財務狀況及公司各事業部門成長能力分析後，選擇轉投資電子非相關產業—生技產業。轉投資除了善用財務資源外，也藉由透過進入不同的產業領域，建立新的事業版圖尋求成長機會，使企業績效成長、永續經營下去。

本研究主要是想瞭解影響產業結構的構面有哪些，並且由五力分析為主要分析工具，從供應商、消費者、替代品、潛在進入者、同業的構面，來探討哪些因素會影響各構面之均衡狀態，並配合環境的變動性，使得產業結構的分析具備動態的模式。本研究運用五力分析在討論筆記型電腦產業結構時，首先是依照相關文獻探討，找出影響每一力的相關變數﹔之後並依序探討各變數實際對於產業結構影響程度之高低。並配合各案研究與各案深入訪談，依序分析國內外最具代表性的廠商所面對的產業結構情況，使得影響產業結構各構面之探討更趨完備。本研究結果使得下列相關命題更具實質之意義。1. （供應商方面）當關鍵組件供應商能建立產業的標準，左右產業未 來發展的脈動時，供應商的議價力越強2. （顧客方面）當顧客本身自製能力越強，越能掌握各階段之生產成 本，因此該顧客的議價力與談判能力都會增強3. （替代品方面）面對替代品的威脅，廠商為求安全起見，會主動投 入生產該替代產品，或是推出相抗衡的產品系列，以對抗替代產 品的威脅4. （業內競爭）當產業之規模經濟效果越顯著時，產業傾向發展成大 者越大的趨勢，大廠的市場集中度 (Concentration)會逐漸提高5. （潛在競爭者）當筆 記型電腦之生產、研發技術越易移轉，產業價值鍊活動越易尋求外包時，潛在競爭者威脅會增加。

隨著製程微縮、晶圓面積擴大，記憶體晶片製造廠所需投入的設備支出金額也越來越高，因此記憶體廠商經營的風險與管理能力備受考驗。台灣在記憶體產業發展過程中，技術多仰賴國外技術的母廠，缺乏技術自主獨立之能力。擅長的生產製造與銷售端的台灣記憶體廠商，在市場波動巨大的情況下，往往虧損連連。因此對於該產業的探討焦點恐怕必須從過去的進入策略和競爭力分析，轉變至探討廠商如何維持生存或是其退出策略。 　　在過去的文獻裡，談到記憶體產業，大多的研究焦點都鎖定在供需分析、價格預測模型建立、記憶體晶片價格波動與股價相關性分析，或是探討個別記憶體廠商之競爭力。較少的研究能夠延伸另一個層次去以國家的角度來探討產業與國家政策應當如何因應快速變動的市場以及釐清台灣整體的戰略地位。 透過理論與產業現況分析，本研究希望能辨明台灣記憶體產業競爭力之強弱、了解台灣記憶體產業發展之根本缺陷並尋找出台灣記憶體產業下一步路。本論文屬於探索式研究，過程將以記憶體產業相關文獻、競爭優勢理論與著名的波特五力分析模型等相關文獻來進行探討，並將分析結果結合記憶體產業現況來做為本研究之基礎。希望能為這個已在台灣運營二十多年的高科技產業，思索下一步活棋。