本研究希望經由全面而深入的個案分析，尋找專業晶圓代工廠商成功的經營策略，並擬定策略以因應未來快速變遷的環境，以達成以下三項目的：（1）剖析個案公司的經營策略，進行外在分析及機會威脅之認定，以及探討其關鍵成功因素；（2）以策略規劃方式，進行內在分析與優劣勢之評估，認定個案公司所面臨之主要及次要問題，並進行要因分析；（3）為個案公司制定經營策略，據以確定可行的策略方向，從而提出策略的評估與選擇。 本研究之架構，係採用Aaker的理論架構來進行內外在分析，而整個策略規劃的過程，則依據Glueck所提出之策略規劃架構進行。整個研究架構大致分為四個階段，首先進行組織內外在分析，以界定存在於外在環境中的機會與威脅，以及該產業關鍵成功因素，並瞭解個案公司所具備之優劣勢，然後根據以上分析歸納出該公司所面臨的問題，接著擬定數個可以的策略，並依照適當的準則予以評估與選擇，再根據選擇的策略方案擬定出該公司整體策略，以及根本策略與競爭策略，並在根本策略之下進行營運策略建議。 經過本研究分析發現專業晶圓代工業者的關鍵成功因素包括：人才、技術能力、充裕的產能、資金、管理能力、資訊整合能力等。從內、外在環境分析及個案公司自身之條件來看，在根本策略上，個案公司最適合採取成長策略，以進一步建立個案公司的核心能力，而成長方式得採行市場滲透策略。 在競爭策略方面，個案公司宜採差異化集中策略，利用個案公司擁有與客戶長期密切的合作關係、品牌資產、高階專業經理人的經營管理能力、研發能力、及創新能力等競爭優勢，透過這些優勢及持續強化對製程技術的研發，提供最先進之高階製程技術，以具價格競爭力之高階製程技術，吸引整合元件製造公司產能的釋出。同時，也將最先進之高階製程技術提供給IC設計公司，以提昇IC設計公司的競爭力並強化與客戶之間的合作關係。

The case study (Industrial firms' Transformation process from OEM/ODM to OBM: Mobile Handset Industry ) provides an analysis of Taiwan OBM/ODM industrial environment, and their activities taken to the open market as well as even brand market, taking HTC Corp, Compalcomm Communications Inc., as examples. The objective of this study is to analyze the reason for HTC to minimize their OEM/ODM business, adopt brand strategy, and how HTC transformed from OEM/ODM to own brand, and implements their brand strategy. Also listing the points HTC succeeds, and discuss if these points are suitable for other mobile OEM/ODM vendors such as Compalcomm. In this study, it’s discussing the OEM/OEM and OBM business model, mobile phone industry, smartphone industry, and current major smartphone operating system. This study is also intruding HTC and CCI Company and their products as well as service. In the HTC success factors, it’s detailing how HTC was focus on the human centered user experience and fashion industry design thus appearing consumers to buy, also discussing how HTC is doing while competing with Apple iPhone. Some financial index are also compared during this study, and providing reference for those who would like to understand more about HTC and CCI which had similar revenue in 2005 but 20 times different now.

台灣品牌排名第二的華碩(ASUS：品牌價值13.24億美金)以及第三名的宏碁(ACER：品牌價值12.65億美金)與全球排名第100大的VISA(品牌價值33.4億美金)其品牌價值相差頗大；如何成就為世界知名的品牌，台灣廠商如何從代工(OEM)走入品牌(OBM)並在全球打響知名度，個中原因頗值得深入研究。在全球百大品牌中，我們可從歷史演進、地理位置、政治環境與經濟發展中找出可供研究與學習的世界品牌大廠，芬蘭的NOKIA與韓國的SAMSUNG就是可供研究探討的主題。 芬蘭國土面積33.8萬平方公里，人口約530萬人。芬蘭從12世紀中期歷經瑞典與蘇聯統治，雖於1917年趁蘇聯發生10月革命宣佈獨立及實施民主政治，但第二次世界大戰由於德國的入侵波蘭而引發史達林出兵攻打芬蘭，後因戰敗而被迫割讓東部地區卡瑞里亞(Karelia)予蘇聯。1944年芬蘭與蘇聯單獨簽署終戰條約，不僅償付鉅額賠款(約佔全國總生產5%)，亦須割讓國土面積1/12予蘇聯。1991年蘇聯解體。1995年芬蘭加入歐盟。 韓國國土面積9.9萬平方公里，人口約4800萬人。漢武帝時曾將朝鮮納入中國版圖。元朝曾經兩度以朝鮮半島為跳板，攻打日本。高麗李成桂於1392年受明太祖朱元璋冊封建立了朝鮮李氏王朝。豐臣秀吉統一了日本並在1592年出兵朝鮮，朝鮮半島的命運是跟隨中國與日本的興衰而起伏。1868年日本明治維新後所引起的中日甲午戰爭更是為了維繫在朝鮮的利益而爆發衝突。1910年日本占領韓國，企圖利用朝鮮征服中國，因而引爆了二次世界大戰。1953年韓戰後所簽署的停火協議沿著三十八度線將韓國劃分為兩個國家。2007年起韓國陸續與歐盟、加拿大和澳洲協商成立自由貿易區，以擴展全球貿易。 台灣國土面積3.6萬平方公里，人口約2300萬人。80年代台灣完成了十大建設，接著啟動了新竹科學園區，在“計畫型的自由經濟”主導運作下，克服了資源不足與國內市場狹小的發展瓶頸，在全球價值鏈中與國外企業採取垂直分工的模式就是所謂的代工生產OEM(Original Equipment Manufacturer)，造就了台灣的經濟奇蹟。時至今日全球化來臨，新興國家(包括金磚四國BRICs等27個國家)的崛起，加入了相同的代工生產行列，台灣的代工優勢不再，現階段台灣應追求微笑曲線的橫軸(右端)價值鏈分工中的自有品牌行銷以提升附加價值。 台灣的企業已由代工製造設計生產中厚植了實力，養成出有紀律的員工、有紀律的文化、有紀律的行動，現階段最須要有第五級的執行長來徹底貫徹行銷組合中的4C，才能增加消費者滿意、建立與消費者的良好關係、取得消費者的信任及承諾，從而得到消費者的忠誠，使得品牌在消費者心中產生了價值。品牌價值，就是以顧客為基礎的「品牌權益」觀念CBBE（Customer–Based Brand Equity），也就是不論消費者是個人或組織，品牌的力量來自於顧客所學習、感受、聽到與看到的品牌經驗。當台灣的企業徹底瞭解與執行領導品牌的八大核心精神，進入全球百大品牌之林就不是夢了。 / ASUS (brand value USD$1.324 billion), the number two ranking brand in Taiwan and ACER (brand value USD$1.265 billion), number three ranking brand in Taiwan have a quite big difference in brand value compared with VISA (brand value USD$3.34 billion), the 100th brand in the world. “How to become a world famous brand?” and “How do manufacturers in Taiwan step from OEM to OBM and expand their own brand awareness?” are issues worth discussing. Among the top 100 global brands, researching from historical evolution, geographic location, political environment and economic development, we can explore and learn from these major world brands. Nokia of Finland and Samsung of South Korea are two good examples for our study. Finland has an area of 338 thousand square kilometers and a population of around 5.3 million. Since the middle of the 12th century, it had been dominated by Sweden and Russia. Even though it declared independence and practiced democracy in 1917 when October Revolution happened in Russia, Stalin sent troops to attack Finland because Germany invaded Poland in the Second World War. Later Finland was defeated and it ceded eastern region of Karelia to the Soviet Union. In 1944, it signed a peace treaty alone with the Soviet Union that not only had to pay a tremendous amount of compensation (about 5% GNP), but also a cession of 1/12 of land. In 1991 the Soviet Union was disintegrated. In 1995, Finland joined the EU. South Korea has an area of 99 thousand square kilometers and a population of about 48 million. In the reign of Emperor Wu of the Han Dynasty, Chosen (Korea’s old name) was part of China. The Yuan Dynasty twice used the Korean peninsula as the springboard to attack Japan. Taejo Yi Seong-Gye was coronated by the Hongwu Emperor of the Ming Dynasty and established the Joeon Dynasty. Toyotomi Hideyoshi united Japan and in 1592 sent troops to Chosen. The fate of the Korean peninsula thus had been closely tied with the rise and fall of China and Japan. In 1868, the First Sino-Japanese war which was break out after the Meiji Restoration was due to the conflicts of the benefit in Korean peninsula. In 1910, Japan occupied Korea in an attempt to conquer China. That also led to the Second World War. In 1953, the cease-fire agreement after the Korean War divided Korea into two countries along 38th parallel north. Since 2007 South Korea has been in negotiations with the EU, Canada and Australia to set up Free Trade Zones in order to expand global trade. Taiwan has an area of 36 thousand square kilometers and a population of around 23 million. By the 1980s Taiwan completed Ten Major Construction Projects and then kicked off Hsinchu Science Park. Under the guidance of “Planned Free Economy”, Taiwan had overcome the development bottleneck of insufficient resources and narrow domestic market. With global value chain and the mode of vertical integration with foreign enterprise, the result is the making of the so-called OEMs (Original Equipment Manufacturers) that leads to Taiwan’s economic miracle. Up to now with the advent of globalization, the emerging countries (27 countries including the BRICs) join the same line of OEMs. That means Taiwan’s advantage in OEM no longer lasts and the present Taiwan should go for the horizontal axis of the smiling curve (right-hand side) in division of work in the value chain to conduct own brand marketing in order to elevate added value. Businesses in Taiwan have garnered enough power and experience from OEM productions and designs. They have disciplined employees, cultures and actions. At the present level, they need to have 5-th level CEOs to completely carry out 4C in their marketing mix to increase consumer satisfaction, establish good relationship with consumers to generate brand values in them. Brand value means concepts of CBBE (Customer-Based Brand Equity). This signifies no matter an individual or an organization, the power of a brand comes from the brand experience that customers learn, feel, hear and see. When businesses in Taiwan can thoroughly understand and carry out the 8 core values of leading brands, it will no longer be a dream to be one of the top 100 brands over the world.

摘要 在今日這個全球化競爭的市場中，評估一個企業的表現時，不論是實務界或是學界都會認為品質是一決定性的因素。因此如何去衡量與報導企業品質成本便成為一個重要的議題 (Halis and Oztas 2002)，因為任何控制計畫開始的第一步就是去衡量要控制的目標。且只要企業會耗用資源在任何不良品或重製品上，就不能忽略品質失敗成本對於營業費用的影響，這些費用是多餘且非必要的成本，重製成本等於是品質成本，最後便成為財務報表上的營業費用(Wong 2002)。因此品質失敗成本不得不被企業所重視。 一旦企業可以有效掌握住影響品質成本關鍵影響因素，不僅能降低成本也能同時提升品質水準。國外學者雖也有文獻對於品質成本之影響因素加以探討，但多是理論架構的討論，即使實證研究也多限於資料取得問題，探討的因素不夠完整。國內學者有張寶光(1999)首次針對品質成本-預防、鑑定、內外部失敗成本之關鍵影響因素加以探討，建立理論模型並加以實證。而後亦有陳忍(2000)補張寶光研究之不足處，以作業基礎成本制(Activity-Based Cost)角度針對某電信電纜業之內部失敗成本關鍵影響因素加以探討。由於本研究之個案公司相當重視品質問題，且對於客訴資料的整理頗為重視，在客訴金額的內容中已估計重製成本、邊際貢獻損失、重驗、其他相關費用…等成本。本研究更協助個案公司追溯計算其2000年開始之內部失敗成本資訊。因此在參考國內外相關文獻後，本研究希望能探討個案公司之內外部失敗成本之關鍵影響因素，除希冀對個案公司之品質管理能有助益外，更希望以此實證結果對於影響品質失敗成本的關鍵因素之了解有所貢獻，以提供其他企業日後在降低內、外部失敗成本時，能夠有所依詢。 本研究結果顯示： 一、內部失敗成本方面 員工之「品質認知程度」對於內部失敗成本呈正向關係，即是實施看板教育後較實施前所發生內部異常之失敗成本較高，且達1%顯著水準。顯示個案公司員工在實施品質看板教育之後，對產品品質標準的要求重點的認知確實有所提升，也因此可在站與站品質交接時，確實挑出不良品，導致內部失敗成本在看板教育實施後提高，相對減少外部失敗成本的損失。 二、外部失敗成本方面 1.「新設計產品」與外部失敗成本有顯著關係， 顯示個案公司在生產新設計產品時，確實會發生較多外部失敗成本，原因可能在於 □ 業務與生產單位溝通客戶對於新產品設計的要求。 □ 現場作業員對於新設計之產品之品質要求不清。 □ 現場作業員對於新設計產品之製程作業不熟悉。 個案公司日後可針對上述或其他可能發生原因進行改善以降低新產品設計訂單發生之外部失敗成本 2.「績效考核制度調整前後」與外部失敗成本有顯著關係，顯示績效制度調整後並未使外部失敗成本有效降低，反而升高。本研究建議個案公司可對績效制度再行檢討。 3.員工之「品質認知程度」與外部失敗成本有顯著關係，即是看板教育實施後，員工對品質認知程度提高，而後發生之外部失敗成本較低，且達10%顯著水準。顯示個案公司員工在實施品質看板教育之後，對產品品質標準的要求重點的認知確實有所提升，因此可在公司內站與站品質交接時就挑出不良品，雖使得內部失敗成本在看板教育實施後提高，但也相對減少外部失敗成本的損失。可見加強員工之品質認知程度應可有效降低個案公司外部失敗成本。 關鍵字：品質失敗成本、設計代工、製造代工、ISO9001

國外大廠為了因應產品需求下滑以及降低成本的壓力，不斷的將電腦、手機和半導體的設計與製造外包；而台灣長期以來便具有成本、設計與製造上的優勢，這使得台灣在全球資訊產業的價值鏈上，一直佔有舉足輕重的地位。從台灣資訊電子產業的發展過程來看，代工業務已經成為台灣資訊電子業極為重要的業務及策略形態。 本研究認為，瞭解代工關係的發展與變化，有利於協助國內代工供應商對於資源與策略的選擇。因此，代工關係是否會受到技術知識特質的影響？台灣產業網絡的特質與代工供應商自身的能力，又是否會影響代工關係的強弱？這些都是本研究想要探討的重要議題。本研究希望將代工業務視為代工供應商的根本策略定位，探討技術知識的特質、產業特性與代工供應商能力對代工關係強弱之影響。 本研究所選定之研究對象，以台灣資訊電子產業中前十大資訊產品製造商為目標對象，透過深入訪談的個案研究，瞭解個案公司不同產品事業部之技術知識連結性與產業特性之差異。另外，也請受訪者回顧該公司經營發展歷程中，公司與顧客間關係變化的程度是否會因技術特質、產業特性與代工能耐的差異，而有所不同。本研究則針對個案公司與其合作顧客在某些個案或事件上，採用歷史回顧性的方式加以紀錄與分析。 本研究的幾個重要發現分別說明如下：（一）代工供應商的產品線廣度，對代工關係的發展具有正向的幫助。（二）台灣代工供應商以應用技術見長。（三）產業標準的形成，台灣代工供應商進入產業的障礙降低；使得代工供應商的產品差異化程度低，代工關係容易成為交易型關係。（四）當技術知識的累積性越高，代工供應商與客戶之間的代工關係就越緊密。（五）技術知識移轉的初期，知識的「內隱性」大過於「外顯性」，技術移轉的載具以「人」為主體，代工供應商與客戶間密切地交流，會使得代工關係更緊密。（六）產品生命週期的長短，並不影響代工關係的緊密程度。（七）台灣資訊/通訊產業網絡的基礎深厚，有利於代工產業的發展。（八）代工關係的初期，雙方合作的關係以產品開發為主體；當產業逐漸成熟後，合作的範疇會擴大到至行銷業務的價值活動。（十）代工供應商為客戶建立及投資專屬性資產，有助於代工供應商強化與客戶的代工關係。（十一）代工供應商的能力會影響代工供應商與品牌客戶的關係。（十二）產業在成長期時，「產品研發能力」、「製造能力」與「關鍵零組件採購能力」是影響代工供應商與客戶之間，代工關係發展的關鍵因素。（十三）當產業在成熟期，「全球運籌管理能力」與「關鍵零組件採購能力」則是品牌客戶特別重視的代工能力，也是影響代工關係變化的重要因素。

近年來，我國筆記型電腦產業不論是出貨量、產值或成長率，皆呈現持續性的高度成長，對台灣與全球筆記型電腦產業影響甚巨。然而，在全球激烈競爭的壓力下，筆記型電腦價格逐漸下滑，國際品牌大廠遂將降價壓力移轉至台灣代工廠商，迫使台灣代工廠商的整體獲利空間縮減，進而尋求降低成本的可能。根據文獻資料，台灣筆記型電腦代工廠商的關鍵成功因素包括：健全的供應練結構、高度彈性的製造與配銷、傑出的生產製造效率等，這些因素皆有賴價值鍊上下游間的密切配合，意即垂直整合策略乃扮演了關鍵的角色。 綜觀台灣筆記型電腦代工廠商，多年來持續加強上下游間的垂直整合程度，如今已展現出相當不錯的成效。因此，本研究乃由垂直整合策略的角度出發，探討台灣筆記型電腦產業與垂直整合策略之關連，進而為台灣筆記型電腦產業提出實質之建議。本研究欲探討下列議題：(1)企業採取垂直整合策略的動機；(2)影響垂直整合策略的因素；(3)垂直整合策略的效益與成本。 本研究以文獻探討為基礎，進行研究架構之發展，而在個案公司應具代表性的考量下，選擇產業內的領導廠商廣達、仁寶與緯創為研究對象。透過個案分析與命題發展，本研究獲得如下之結論：(1) 「穩定關鍵零組件之供應來源」與「配合公司整體發展之需要」為企業採取垂直整合策略的動機；(2)「零組件未來發展性」與「零組件關鍵性」將影響企業的垂直整合策略；(3)當企業之總體策略的佈局與觀點不同，將形成不同的垂直整合作為；(4)企業傾向於採取「非完全」垂直整合策略。此外，本研究亦發現，在以代工業務為主的產業中，當廠商的垂直整合程度越高，其經營績效越佳；因此，本研究建議在以代工業務為主的產業裡，若廠商自身的能力與資源許可，應盡可能地垂直整合上游關鍵零組件，以獲取較佳之經營績效。

我國產品對外出口金額雖然龐大，但是國內業者大部份係以委託代工(OEM) 眾事生產 。限於廠商規模及企業體質等先天限制，OEM 生產事實上亦是過去我國賴以擴充對外 出口手上的唯一選擇。近年來。隨著新台幫的大幅升值，人工成本急劇上揚，以及東 南亞等勞上低廉國家的興起，使得許多產業，面臨嚴苛的挑戰，不得不加速謀求升級 ，因此有必要推廣自有品牌之策略。 本研究之基本目的，在透過成功自創品牌公司的深入研究，探討自創品牌的必要性、 可行性及策略性作法等相關主題。故本研究採取探索性及縱斷面研究法，針對少數公 司樣本進行全盤性地長時間個案研究。 研究對象的選擇原則，須為「中華民國自創品牌協會」之正式會員，以確定有自創品 牌之經驗：同時為了能比較不同產業間之差異，訪談公司儘量以不同產業為依據。 研究發現：(1) 自創品牌代表整體策略之重新設計，(2) 輸流集中有限資源完成關鍵 事項，(3) 善用外界資源並建立策略性結盟，(4) 結盟關係中著眼長期利益，(5) 策 略行動在不斷補充或增強價值鍊，(6) 以原有資源或優勢發展新的資源與優勢， (7) 策略之意義在結合本身資源與外界機會，(8) 自創品牌時，4P是齊頭並進的。

台灣3D電腦動畫廠商目前以承接國外大廠動畫製作訂單為主要業務。但隨著3D動畫軟硬體設備成本的降低，人力成本低廉之開發中國家3D動畫廠商開始崛起，威脅到台灣3D動畫廠商的代工地位。解決此困境的策略有二：一是朝向內容原創價值活動方向發展，另一則是加強本身的代工競爭能力。 受限於市場及經驗不足等因素，台灣廠商欲發展原創能力還有很長遠的路要走，因此本研究著重於如何加強代工競爭能力。台灣許多產業都發展出優秀的代工模式廠商，而3D動畫產業則尚處於幼稚期，廠商接單後多半獨力完成所有製作工作。因此本研究以在代工模式上表現優異之台積電及廣達電腦為比較對象，並以國內最大3D動畫廠商西基動畫為個案研究對象，分析探討適合3D動畫廠商之「代工廠商供應模式」。 本研究先歸納整理四個「垂直整合或委外生產決策」考慮因素構面，亦即成本構面、產品構面、技術構面以及供應商(產業)構面，利用此四個因素構面分析台積電、廣達之現有供應體系模式，然後比較西基與台積電、廣達在這四個構面上不同的條件及特色，最後分析出適合西基之代工廠商供應體系模式。 / Receiving outsourcing project orders from foreign major companies is the primary business of the 3D Animation firms in Taiwan currently. However, since the cost of the infrastructure for animation production has reduced, it is easier for developing countries to enter this industry, where labor cost is lower. Accordingly, Taiwan’s position in the value chain of the animation industry is threatened. Two solutions have been proposed in order to solve this problem. First, animation firms in Taiwan should extend to the high value-added content developing activities. Second, Taiwanese animation firms should improve their capability and retain their competence. This research focuses on how to improve the capability of animation firms in Taiwan, since it is still immature for them to transform into content developers, owing to the lack of experience and limitation of market size. Animation industry in Taiwan is in its infancy: most of the animation firms finish project orders independently. On the contrary, many industries in Taiwan, such as the computer industry, have developed excellent OEM/ODM models. Therefore, this research adopts case study method, taking CGCG Interactive as target, and compares it with the models of TSMC and Quanta Computer to figure out a suitable OEM supplier’s model in 3D animation industry. This research first concludes that there are four dimensions concerning the decision making process on selecting vertical integration or outsourcing strategies. These dimensions are cost, product, technology, and supplier (industry). Then these dimensions are used to analyze the supply model of TSMC and Quanta Computer so as to propose an appropriate supply model CGCG Interactive.

台灣主要的筆記型電腦代工廠競爭策略偏向爭取「快速產品上市」（time to market）與「快速產品量產」（time to volume）。在毛利率不斷下滑的情況下，主要還是關注於如何創造規模經濟或者提升製程以降低成本，極少將注意力放在後端的服務。本研究目的便是希望在一片降低成本的聲浪中，以個案公司緯創資通目前發展成功的實例給予台灣筆記型電腦代工產業甚至是其他資訊廠商代工策略的一種可能發展方向。 研究過程中首先綜合台灣筆記型電腦代工廠之策略及服務相關議題，而後以個案研究方式，分析探討個案公司所具備發展服務延伸策略的優勢、構成策略發展的原因、服務延伸內容以及所面臨的問題。 綜合文獻與個案研究可知，緯創資通善用本身具備之資源及優勢沿著顧客（品牌大廠）的「消費過程」，從「設計製造代工」延伸到「售後服務代工」，不僅能使客戶因降低服務活動參與程度而降低成本，為客戶創造附加價值，亦能讓個案公司藉由能力更新及延伸活動的相互配合，兼顧成長、獲利及降低經營風險。

本文首先探討台灣於1990年代產業升級的過程，當時台灣代工廠商是由以往代工經驗的技術累積來介入高科技產業，政府在此時扮演的角色是從旁協助，投資於相關的研究機構從事R&D，施行產業政策給予廠商租稅優惠及研發補助，及設置科學園區以培育新創企業發展，發揮產業網絡效應。接著本文藉由建構代工廠商的升級選擇途徑，認為代工廠商在選定擴張策略時，會從內部資源與能力積累程度來考慮升級路徑，找出企業獨特的資源能力及競爭優勢。代工廠商在選擇升級途徑時也會考慮到以下幾點：(1)與代工買主之間的關係，(2)資源管理和組織的衝突，(3)產業特性，(4)領導者的目標等因素。 本研究透過代工廠商升級途徑的論述以及個案公司的討論，推論代工廠商將會具有多元的升級選擇途徑，而不會是呈現路徑相依的OEM→ODM→OBM模式，必須要衡量當時的市場結構以及自身資源的條件及限制，以做出最適當的抉擇。