身為台灣上個世紀經濟發展的基石之一，代工模式功不可沒，但沒有自主品牌的模式使終缺乏走向國際的競爭力。然而隨著時代的變化，代工模式本身也不斷向前發展，已從早期簡單的純生産製造式的代工發展到今天研發，設計，生産的一體化代工。企業在代工中也可以發展新技術知識壯大自己，甚至發展出自己的品牌，然而在轉型過程中必會遭到原有客戶的反擊。 本研究採用AMC (Awareness – Motivation – Capability) 架構探討代工廠在轉型品牌過程之中與原品牌客戶之間的動態競爭策略，並研究四個問題: 1.代工廠從代工至自創品牌過程中的轉型策略如何影響品牌商反擊行動之可能性? 2.代工廠本身之能力如何影響代工廠自創品牌策略進而降低品牌商反擊之可能性? 3.品牌商之能力會如何影響代工廠之自創品牌策略? 4.代工廠與品牌商之互動關係會如何影響代工廠自創品牌策略? 本研究挑選三家已在國際市場上創立品牌之台灣企業，分別為喬山健康科技股份有限公司、萬國通路股份有限公司及成霖企業股份有限公司，以初級資料為主，次級資料為輔，包括與企業主之面對面訪談、網站資訊、報章報導及公司簡介等。 本研究結果發現，針對問題1，代工廠運用主動告知、產品及市場區隔、及利用品牌商優越感以積極發展自身技術三種策略，以降低品牌商之反擊動機。針對問題2 & 3，代工廠會分為生產、設計、垂直整合零組件優勢及整合供應鏈兩階段培養並積極發展自身能力，以增加品牌商對代工廠之依賴。針對問題4，面對代工廠及品牌商密切之互動關係，代工廠則傾向採取避免衝突的策略以求生存。

品牌與代工一直以來對台灣廠商來說是一門嚴肅的話題，尤其當代工的毛利已經走到毛三到四的困境，企業如何保持競爭力並且持續成長獲利，是每一位企業經理人念茲在茲的課題。 往下游的品牌發展是一條比較可行之路，但品牌之路有許多挑戰與障礙，每一家公司因為所處的產業以及所發展的產品不同，造就了不同的生態環境，這其中的複雜程度，往往讓初踏入品牌之途的廠商手足失措、鎩羽而歸。 本論文的目的是想藉由解析個案公司神達電腦，它在品牌代工策略上的選擇有何不妥以及改善空間。對該公司提出策略以及管理上的建言，同時也希望藉由這個機會，將國內業者最常面臨品牌與代工的問題，用比較有系統的方式呈現。希望藉由論文分析歸納的結果，可以讓後進企業有一個參考依據，可以比較全面思考策略的選擇以及執行的方式，本論文希望能夠幫助台灣企業走出一條不同於歐美，屬於台灣特有的品牌之路。

如今世界貿易的型態大多以中間財貿易為主，這些中間財貿易，來自於國與國之間的委外代工，中間財或者零組件透過貿易的方式運送回母國組裝。然而Melitz(2003)指出生產力差異是新貿易理論重要的議題，也就是說，研究今日的委外代工行為，必須考慮廠商之間生產力的差異，而本文就是以此點當作立論的依據，進行模型分析。 　　因為異質生產力的因素，使得每一家廠商的邊際生產力皆不相同，於是中間財委外代的程度亦不相同。並且，考慮委外代工產生的固定成本，生產力對於委外代工程度的影響關係曲線呈現凹性，這使得工資水準和委外代工程度的關係呈現不確定的現象。 　　我們將產業的類型區分為高中間財依存度廠商，例如製造產業就是屬於這類型；以及高最終財依存度廠商，例如高科技產業屬於這類型。在高中間財依存度的產業中，開放海外生產，會使得產業的平均工資上漲，壓縮良好的工作，擴張劣等工作，均衡失業率上升。當開放海外生產，高最終財部門依存度產業中，國內的平均工資與失業率變化是不確定的。 / Most of the types of world trade today are dominated by intermediate trade, which are derived from outsourcing or offshoring. Melitz (2003) pointed out that the difference in productivity is an important issue in the new trade theory, that is, the study of today's outsourcing foundry behavior, we must consider the difference between the productivity of manufacturers, and this article is based on this point as a basis, Carry out model analysis. Because the heterogeneity of productivity factors, making each company's marginal productivity are not the same, so the level of the middle finance committee is not the same. Moreover, considering the fixed costs generated by the outsourcing of foundry, the relationship between the productivity and the degree of subordinate foundry is concave, which makes the relationship between the wage level and the degree of outsourcing found an uncertain phenomenon. We classify the types of industries into Manufacturing and Headquarter industry. In Manufacturing industries, offshoring will make the industry's average wage rise, a good job compression, expansion of poor work, increases unemployment rate. However, under Headquarter industry, the domestic average wage and unemployment rate changes will be uncertain, if they decide offshoring.

隨著國際化、科技時代的來臨，產業結構經農業、工業、服務業，至現今主 流的科技資訊業。 科技不斷地在進步，隨著國際貿易的盛行，各國開始仰賴彼此的3C 產業商 品，從最初只能傳送聲音的電話，到可以傳送文字以及簡單圖片的電腦，接著就 是人人可以上傳下載圖檔、影片的網路時代。現今科技進步的社會，人人追求快 速的效率以及品質的保證。到底要如何才能快速地接收長距離卻高品質的檔案呢？ 估計未來將引領風騷的GPON 光纖產品可以辦到，因此，目前市場上的資訊公 司想盡辦法研發各項藉由光纖傳播的新商品，以證明自己公司的專業，吸引消費 者的注意。 GPON 產品在3C 產業中是極具競爭力的，本研究即是針對公司年營業額超 過百億的一線大廠〈A 公司〉，和公司年營業額介於百億及五十億之間的二線大 廠〈E 公司〉各項關於GPON 產品的行銷策略進行探討，希望可以探討出： 1、比較兩間公司之策略行銷4C。 2、經詳細分析後，得知全球通訊GPON 光纖產業之現況與未來的競爭力。 3、找出兩間公司各有的優、缺點，並給予改善建議。 本研究以比較一線大廠〈A 公司〉，及二線大廠〈E 公司〉為主，此兩間公 司皆為我國的資訊產業，且皆有與海外公司進行貿易的商品。研究結果發現： 先進者在產品尚未被眾人所接納時，應先評估市場上的需求，以及確定產品 的實用性和功能性，再決定是否要投入並生產此商品。另外，網通商品並不是靠 成本低就能勝出，還要考量其背後各項內隱成本以及顧客的心理因素等。網通產 品從尚未被製造到被電訊營運商購買的過程之間，每個環節都是學問，必須仔細 觀察學習。 後進者在確認產品會廣泛被眾人接納後，才開始生產。然而此時在市面上早 已充滿了各式各樣的品牌，且功用相似的產品。要採取什麼樣的行銷策略，才不 會讓消費者覺得本身的專屬陷入成本太高，並讓消費者光顧自己的產品？這些都 是後進公司需要注意的事項。 不論是先進公司，或者後進公司，要吸引消費者的目光，不外乎就是降低成 本，或提高GPON 光纖產品使用效益。而要如何做才既能符合理論，又能確實 賺取利潤，則是本研究所要探討的主要內容。

隨著筆記型電腦代工產業進入成熟期，代工廠在競爭激烈的市場，面臨了產品規格相似度高、相互削價競爭、整體產業低毛利的困境。傳統筆記型電腦代工廠專精於硬體製造，軟體則由供應商提供，因此代工廠完全沒有屬於自己的核心價值能力。本研究以筆記型電腦代工業為例，探討企業如何利用軟體與服務，產生高度差異化，並藉由此創新模式，在同業間擁有競爭優勢。 本研究所分析的個案中，筆記型電腦代工廠自行研發軟體，且將軟體做為核心價值加以發展，藉此不僅提高獲利率，亦加強與品牌商之間的合作關係，使代工廠成為品牌商其不可替換的合作伙伴。 本個案透過發展軟體、創造代工廠產品差異化、增強產品附加價值，藉此建立筆記型電腦代工廠核心競爭能力。其軟體除一般廣泛使用之外，也更可延伸應用於某些特殊產業，例如: 教育產業與旅遊業等。未來，更期望藉由此創新模式，在筆記型電腦產業中，新創出一個與手機業相似的APP Store，建立產業創新的典範。

發光二極體 (Light Emitting Diode, LED)是由半導體材料所製成之發光元件，具有耗電量低、壽命長、發熱量少、體積小、耐衝撞等多項優點。同時於設計上亦具有靈活性，可依應用需求將小單體封裝成不同的形狀、顏色、大小及亮度，以達到顯色與調光上不同的變化。因此，LED現今之應用已由最早的數字顯示器和指示器，普遍到消費性電子產品指示燈、行動裝置背光源、傳真機與影印機掃描光源、交通號誌，與各式照明等方面。由其在各式照明應用方面，從汽車照明、室內照明、室外看板及景觀照明、冷凍櫃照明、商業展示投射燈源，發展到農業培育照明，更是廣泛存在我們的日常生活中。此外，由於全球氣候變遷、以及油價飆漲問題日漸嚴重，使各國政府除了尋找替代能源外，亦積極開發節能減碳產品。而發光效率較傳統白熾燈泡高出至少一倍，用電量僅傳統照明10%的LED照明燈具，因此成為此趨勢下充滿潛力的明星產業。 　　但在LED發展初期，主要核心技術與專利均掌握於國外大廠手中，包括了PHILIPS、OSRAM、CREE等，欠缺關鍵知識之台灣廠商，早期大多為OEM的經營模式，僅能從大廠手中接取訂單從事代工生產，而無法自行設計產品，不僅利潤極低且競爭者眾。近年隨著政府研發機構的積極培育，以及國內各廠努力爭取與握有專利技術之國際大廠合作，使台灣廠商亦能從事產品/零組件之設計，而有機會走出過去單純代工的經營模式，朝ODM的經營模式發展。因此本論文選擇以LED照明產業之OEM廠商為研究對象，探討其由OEM代工經營模式，轉型為ODM兼具代工與設計能力的經營模式的過程中，於經營策略上應有何調整，以及需強化哪些能力以提升公司競爭優勢。 　　本論文採用司徒達賢所提出之事業策略分析架構－「策略矩陣分析法」為分析方法。首先針對OEM與ODM經營模式主要之作業流程提出價值鍊，並分別就十二項價值單元與六大事業型態構面，分析OEM、ODM廠商與個案公司－驊陞科技之特性與限制，最後依分析結果對LED照明產業之OEM與ODM廠商以及驊陞科技分別進行評分，期望從中發現LED照明產業中有競爭力之OEM與ODM廠商於各價值單元與事業型態構面應具備哪些優勢，以及個案公司－驊陞科技現今於各價值單元與事業型態構面之表現，並探討三者間之差距以作為後續經營策略調整之依據。 　　從分析結果中發現於價值單元部分，「製造/品質」能力對OEM廠商之競爭力影響程度最高，而ODM廠商則是各項價值單元之能力皆須具備，但其中又尤其應重視「研究開發」與「製造/品質」能力。在事業型態構面方面，「相對規模與規模經濟」對OEM廠商之競爭能力影響最大，但ODM廠商不僅應重視自身之「相對規模與規模經濟」能力，「垂直整合程度之取決」能力亦是ODM廠商重要之競爭力來源，因此亦不應被忽視。而個案公司－驊陞科技與有競爭力之ODM廠商之間於價值單元之差距以「專利設計」、「研究開發」、「供應鏈整合」與「人力資源」四項最大，這些即為驊陞科技欲由OEM經營模式轉型為有競爭力之ODM廠商時所必須加強的能力。本論文並於第四章節其餘部分，針對個案公司－驊陞科技所欠缺的能力分別提供經營策略建議。

台灣製造業專業代工技術和產品品質備受全球肯定，然而隨著全球經濟和產業環境的發展、原料和人力成本不斷上漲和全球化激烈競爭的發展趨勢，導致許多代工製造廠商營運成本不斷上升、代工毛利受到壓縮。尤其隨著許多開發中國家製造代工業的崛起，台灣製造業逐漸面臨到嚴重的成本威脅。因此，思考如何透過企業轉型、改變企業經營模式或經營策略以提升企業獲利空間，並且創造出不可取代的競爭優勢則成為企業長期發展不可忽視的經營議題。 本研究主要是透過針對國內外文獻資料的蒐集與整理，針對企業轉型、代工發展歷程，以及通路等相關議題進行文獻整理與歸納，之後再透過個案研究方式，以國內一家專業製造廠商Z公司為研究對象，探討其企業的轉型動態歷程、經營策略轉變之發展背景、通路發展策略以及企業資源配置轉變。 本研究歸納出企業轉型時，包含了產品轉型、經營型態轉型和組織架構轉型，而個案公司則是透過產品轉型和組織架構轉型以持續維持企業競爭優勢和開拓市場範疇。Z公司透過產品多角化策略，並透過不斷新增產品線以開拓不同客戶群並降低客戶群過於集中之經營風險；同時，於組織內部設立技術研發中心以持續提升自身的創新研發能力，以及成立了泛歐營運部和中國營運部以深耕不同市場，試圖透過產品多角化策略和不斷開發經營新市場以拓展市場營運範圍並提升企業獲利來源和競爭能力。 最後，Z公司透過經營策略的轉變，由以往專業代工製造策略轉變成發展通路以進行直接銷售的經營模式；其合作模式為Z公司取得知名A品牌的品牌授權以供Z公司直接從事產品的製造和銷售，並且發展出直接銷售模式以接觸到最終消費者。雙方合作主要目的為進入中國市場並且把握市場商機，知名A品牌毋須新增任何投資即可透過Z公司來填補企業內部所缺乏的消費性揚聲器產品線，並且收取品牌授權金以增加營收來源；而Z公司則期望能獲得A品牌的品牌發展和行銷通路經驗，借以逐漸累積企業內部品牌發展思維和概念，有助於企業未來發展自有品牌的經營策略。 本研究期望透過研究結果以協助其他製造企業發展出合適的長期發展策略，無論是透過提升企業的研發能力或發展品牌策略，透過不同方式來為企業創造出新的競爭優勢或是經營策略，並且透過企業思維和策略的轉變以持續提升企業競爭能力和改善企業獲利表現。 / The manufacturing enterprises in Taiwan were famous for the professional manufacturing skill and high quality in the whole world. With the development of global economy and industries, the cost of material and labor rose gradually and the global enterprises faced the fierce competition. Especially with emergence of the developing countries, the Taiwan’s enterprises were threaten by their low cost and faced the challenges of declining margin. So the enterprises should consider how to improve the business performance by transformation, changing the business model or strategies, and furthermore, to create the competitive advantages. The study found out the information related to the evolution of transformation and OEM from the past document records. With interviewing a manufacturing company, the study tried to generalize its’ process of transformation and the change of the business strategies and internal resources. The study generalized the types of transformation included the product, business model and organization. Z company tried to keep the competitive advantages and broaden its’ markets by diversifying the products’ categories and establishing the new departments. Z company increased the product lines to attract the new customers and diversify the risk. Besides, it set up the R&D department to improve the skills and knowledge of design and innovation and created the departments of Europe and China market to focus on those new markets. Finally, Z company changed its business model from manufacturing to direct selling to the end customers. With the authorization of A brand, Z company tried to produce and sell their own products in China. With the relationship of cooperation, A brand could not only increase its’ brand awareness and revenue without any investment, but also complete the product line of speaker. For Z company, it could learn the development of brand and marketing strategies form A brand, so it would be useful for Z company to develop its’ own brand in the long term.   The study was expected to help other enterprises to find out the suitable strategy whether by improving their R&D ability or by developing their own brand. The corporations should try their best to sustain the competitive advantages and improve their business performance and margin by changing the business strategies adequately in the changing environment.

縱觀台灣過去產業發展史，多數公司由代工起家，歷經多年的經驗，擁有優異的生產製造能力。當中國大陸躍升為世界工廠後，其低廉的生產成本競爭優勢，讓外國的大廠趨之若鶩，於是台灣企業開始思考如何不再靠賺取微薄代工利潤來經營，而是藉由自創品牌來提升自己的競爭力。然而，自創品牌的想法固然不錯，但是能夠真正將品牌經營成功的企業卻是少數。其中，台灣製鞋業受到中國大陸低廉的生產成本所影響，導致許多製鞋廠倒閉或是轉往其他國家設廠以求生存。本研究的個案對象就是當初因成本壓力，因而前往中國大陸設廠的製鞋企業─達芙妮。 本研究文獻探討著重在三個部分：品牌、代工與自創品牌、策略行銷4C理論。利用邱志聖(2006)策略行銷4C的四大構面：外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本及專屬陷入成本，來研究中國大陸女鞋領導品牌達芙妮。本研究將達芙妮的發展軌跡分為五階段，分別為全代工、品牌草創、自建通路、品牌滲透、品牌擴張等五個時期。透過策略行銷4C架構，分析各階段具體作為的策略意涵，並歸納各階段發展的側重點，研究實務個案與理論架構之異同。 本研究歸納出以下結論：一、全代工時期的關鍵在於解決外顯單位效益成本。達芙妮透過及早轉移生產基地，降低生產成本，成功獲得客戶的訂單；二、品牌自創時期的關鍵在於解決資訊搜尋成本。達芙妮藉由舉辦展銷會與積極參展，成功吸引通路商願意銷售產品給最終消費者；三、品牌自建通路期的關鍵在於解決資訊搜尋成本。達芙妮減少透過通路商銷售，而是靠自建通路直接與最終消費者接觸。四、品牌滲透期的關鍵在於解決外顯單位效益成本與資訊搜尋成本。達芙妮透過建立配銷中心、整合設計團隊及密集展店方式，達到深耕市場的目標。五、品牌擴張期的關鍵在於解決外顯單位效益成本。將自己定位於流行產業的達芙妮，提供多樣化產品滿足消費者日新月異的需求。 關鍵字：代工、自創品牌、策略行銷4C / When viewing industry development history in Taiwan, most companies started from original equipment manufacturer (OEM) and have developed manufacturing capability. When China became world factories because of its low cost competitive advantage, a lot of companies transferred their factories to China. As a result, Taiwan’s companies started to change the business model from OEM to OBM to earn more profit. Many companies in Taiwan’s shoe industry were impacted by low cost competitive advantage in China, and thus they went into bankruptcy or transferred factories to other countries to survive. The case “DAPHNE” in the study was the shoe company pressured by production cost and transferred factories to China at that time. Literature review in the study has three parts: brand, OEM&OBM, Strategic Marketing 4C theory. Utilizing Chiu’s (2006) Strategic Marketing 4C framework examines China leading female shoe company DAPHNE. The study separates development track of DAPHNE into five stages: OEM, brand introduction, construction of stores, brand penetration, brand expansion. Using Strategic Marketing 4C framework understands strategic meaning in key strategies, summarizes key action in each stage, and examines the difference between reality and theory. The research shows following conclusions: First, the key success factor in OEM stage is that DAPHNE transferred its factories as soon as possible to decline production cost to get orders; Second, the key success factor in brand introduction stage is that DAPHNE attracted dealer by holding trade fairs to sell products to end users; third, the key success factor in construction of stores is that DAPHNE built direct selling stores to communicate with end users; fourth, the key success factor in brand penetration is that DAPHNE built distributor centers, integrated design teams, and expanded stores intensively to penetrate China market; fifth, the key success factor in brand expansion is that DAPHNE provided various products to fulfill consumers’ diverse demands. Key Words: OEM, OBM, Strategic Marketing 4C

廠商間的行動與回應是競爭的基石 (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。行動是廠商分析競爭環境後，所得出競爭優勢的一種展現；行動也是分析競爭者後，針對所預期競爭對手反應，在擬定之替代性方案中所做的選擇的實踐。 動態競爭理論對競爭互動的討論已略有共識 (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996)，但其研究標的多為市場中競爭者之間的攻擊與反擊，對於以合作模式所萌發的廠商間關係，究竟是如何在合作關係之上發展出競爭，學術的研究仍在逐步累積之中 (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012)。 本論文主張，代工廠自創品牌時與品牌商的競爭互動即是一套套合作與競爭的策略組合，廠商的決策與行動反映了廠商所偵測到的環境變化與所自我評估的能耐水平，並納入競合思維，而推測彼此之競合互動的模式時則可以賽局理論為依據(Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008)。 本研究探討之研究問題包括: (一) 究竟代工廠在什麼情況下會考慮進行垂直整合來自創品牌？(二) 代工廠決定自創品牌後，其自創品牌的競合策略行動與考量為何? 本研究的研究設計採Eisenhardt (1989) 之歸納性個案研究法，選取的個案公司為10家名列台灣20大國際品牌之廠商，資料蒐集來自多重來源之初級與次級資料，包含與企業主與高階管理者之面對面訪談，以及網站資訊、報章報導、公司簡介與年報財報等等。本研究的分析單位是廠商自創品牌的決策及自創品牌的行動與回應。 針對研究問題一，本論文發現對自創品牌之代工廠來說，產業環境中的變化會使得代工廠改變其目標內涵與目標水準。產業環境可歸納出兩個子構面，一個是自創品牌的壓力，另一個是自創品牌的誘因。誘因與壓力的交互影響決定了代工廠自創品牌的意願；其中自創品牌的誘因對自創品牌的意願影響程度較高。 針對研究問題二，本論文發現代工廠自創品牌行動的作法是根據大環境，代工廠與品牌商的矛盾，代工廠自身的能力、價值觀，以及品牌商的價值觀，以築高品牌商回應障礙為目標去反向推導出適當的自創品牌行動。在不同的產業環境與廠商關係之下，代工廠商會以不同行動與路徑來組合動態競合策略，以求取組織間競爭與合作的平衡。 / Action and response is the capstone of inter-organizational competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。Action manifests a firm’s competitive advantage that is derived from in-depth scanning and analysis of the environment; action also realizes the decision that derived among strategic alternatives and analysis of competitors ‘response. In the last few decades, competitive dynamic researchers have made some insightful discussion about action and response in inter-organization competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996). However, the majority of the aforementioned researches focus on action and response among competitors; the study of inter-organization relationship among vertical value chain, or any other cooperative governance mode, is still mildly increasing and called for (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012). This study submits that the competitive interactions between contract manufacturer and brand owner can be depicted as an array of combinations of competition and cooperation. The action and response that a firm chooses to take reflect firm’s thought on the change in the environment and the competency in the firm. Basing on game theory, this study incorporates the concept of competition-cooperative to infer and identify the possible interaction modes in a vertical relationship, particularly in the setting of cross-border contract manufacturing (Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008). This study aims to extend the discussion on competition and cooperation in a vertical relationship. In essence, two research questions are investigated. First, responding to the pressure and opportunity in the operating environment, what are the environmental and capability conditions that motivate a contract manufacturer to consider building own brand? Second, what are the own-brand building contract manufacturer’s concerns and modes underlying each competitive-cooperative action and reaction? In order to explore the nature of the strategic thinking behind contract manufacturer’s decision, this study employs a multiple-case design (Eisenhardt, 1989). Ten contract manufacturing firms, shortlisted from the list of Taiwan top 20 international enterprises, are selected for field studies. Data are collected from multiple sources, ranging from primary data and secondary data, via conducting interview with executive and reviewing through company websites, newspaper, company document, and published financial reports. In this thesis, the focus is the strategic thinking underlying the action and response of contract manufacturer who decides to go build own brand. This study discovers that the change in the environment leads the firm to alter the corporate objective and level of it. There are at least two analytic dimensions behind the strategic decision for a contract manufacturer to build own brand, one is the cost pressure existing in the inter-firm transaction; the other is the opportunity in the market. The interaction between transaction cost pressure and market opportunity impacts contract manufacturers’ level of willingness to build own brand. In this study, we find that market opportunity demonstrates a greater impact on contract manufacturer’s willingness to build own brand. Furthermore, this study discovers that contract manufacturers pave their way of brand building based on the analysis of action and response. An action is determined by identifying change in the environment, anticipating level of conflict in the vertical relationship, and gauging the level of competency and value held by transaction partners in a vertical relationship. Additionally, this study discovers that contract manufacturer formulates a dynamic co-optition strategy that employ an array of action and response as well as a variety of paths on the way to build own brand, with the intension to further strike a good balance between the inter-organizational competition and cooperation.

台灣工業電腦公司隨著台灣電腦業的蓬勃發展及供應鏈的完整，在此不算大的市場上持續地攻城略地，上市上櫃的十多家公司近幾年來無人虧損，差異僅在賺多賺少而已；全球十大工業電腦公司當中台灣至少也可佔到二至三席，而且在跟主機板、機箱類似的產品上已無人能敵；只要是台灣廠商能研發並製造出的產品，國外廠商便得被我們的低價格趕出市場。台灣電腦業已由宏碁、緯創當先鋒、華碩、和碩緊跟著朝著製造業的製造代工及服務業的品牌行銷分家的趨勢走。本論文在探討台灣工業電腦廠商是否也該跟著電腦的潮流走向品牌與製造代工分家之路。 / Taiwanese industrial PC companies are growing fast because of its complete supply chain. The listed companies in the industry do not face financial problems these years, and the difference among them is little. They also share top 2~3 seats among venders in the world. There are basically no foreign makers because of low-cost product lines developed by the industry in Taiwan . However, the trend in Taiwan’s personal computer companies is to separate ODM from OBM; led by Acer/Wistron and followed by Asus/Pegatron. The thesis instead is to study whether Taiwanese industrial PC companies need to spin off their factory or not.