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LED照明產業之OEM/ODM經營模式之研究-以驊陞科技為例 / Research on business model of OEM/ODM in LED lighting industry--taking Wieson as a case study陳宏欽 Unknown Date (has links)
發光二極體 (Light Emitting Diode, LED)是由半導體材料所製成之發光元件，具有耗電量低、壽命長、發熱量少、體積小、耐衝撞等多項優點。同時於設計上亦具有靈活性，可依應用需求將小單體封裝成不同的形狀、顏色、大小及亮度，以達到顯色與調光上不同的變化。因此，LED現今之應用已由最早的數字顯示器和指示器，普遍到消費性電子產品指示燈、行動裝置背光源、傳真機與影印機掃描光源、交通號誌，與各式照明等方面。由其在各式照明應用方面，從汽車照明、室內照明、室外看板及景觀照明、冷凍櫃照明、商業展示投射燈源，發展到農業培育照明，更是廣泛存在我們的日常生活中。此外，由於全球氣候變遷、以及油價飆漲問題日漸嚴重，使各國政府除了尋找替代能源外，亦積極開發節能減碳產品。而發光效率較傳統白熾燈泡高出至少一倍，用電量僅傳統照明10%的LED照明燈具，因此成為此趨勢下充滿潛力的明星產業。
但在LED發展初期，主要核心技術與專利均掌握於國外大廠手中，包括了PHILIPS、OSRAM、CREE等，欠缺關鍵知識之台灣廠商，早期大多為OEM的經營模式，僅能從大廠手中接取訂單從事代工生產，而無法自行設計產品，不僅利潤極低且競爭者眾。近年隨著政府研發機構的積極培育，以及國內各廠努力爭取與握有專利技術之國際大廠合作，使台灣廠商亦能從事產品/零組件之設計，而有機會走出過去單純代工的經營模式，朝ODM的經營模式發展。因此本論文選擇以LED照明產業之OEM廠商為研究對象，探討其由OEM代工經營模式，轉型為ODM兼具代工與設計能力的經營模式的過程中，於經營策略上應有何調整，以及需強化哪些能力以提升公司競爭優勢。
本論文採用司徒達賢所提出之事業策略分析架構－「策略矩陣分析法」為分析方法。首先針對OEM與ODM經營模式主要之作業流程提出價值鍊，並分別就十二項價值單元與六大事業型態構面，分析OEM、ODM廠商與個案公司－驊陞科技之特性與限制，最後依分析結果對LED照明產業之OEM與ODM廠商以及驊陞科技分別進行評分，期望從中發現LED照明產業中有競爭力之OEM與ODM廠商於各價值單元與事業型態構面應具備哪些優勢，以及個案公司－驊陞科技現今於各價值單元與事業型態構面之表現，並探討三者間之差距以作為後續經營策略調整之依據。
從分析結果中發現於價值單元部分，「製造/品質」能力對OEM廠商之競爭力影響程度最高，而ODM廠商則是各項價值單元之能力皆須具備，但其中又尤其應重視「研究開發」與「製造/品質」能力。在事業型態構面方面，「相對規模與規模經濟」對OEM廠商之競爭能力影響最大，但ODM廠商不僅應重視自身之「相對規模與規模經濟」能力，「垂直整合程度之取決」能力亦是ODM廠商重要之競爭力來源，因此亦不應被忽視。而個案公司－驊陞科技與有競爭力之ODM廠商之間於價值單元之差距以「專利設計」、「研究開發」、「供應鏈整合」與「人力資源」四項最大，這些即為驊陞科技欲由OEM經營模式轉型為有競爭力之ODM廠商時所必須加強的能力。本論文並於第四章節其餘部分，針對個案公司－驊陞科技所欠缺的能力分別提供經營策略建議。
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以國外PWLAN產業發展模式探討台灣PWLAN產業成長態勢之研究張介信 Unknown Date (has links)
在全球WLAN產業發展迅速的現在，如何能將PWLAN服務快速地商業化，是目前推展WLAN產業最重要的一項課題。目前PWLAN產業尚未建立明確的產業規則，其價值鏈與價值活動都仍在渾沌未明、不斷變動的狀態中，PWLAN業者同時從事多個相關的價值活動的情況相當常見，整體產業動態非常模糊。
在2003年時，已有超過全球80％比例的WLAN硬體設備是在台灣製造的，但是在PWLAN產業的發展推廣方面，卻是起步較晚的。本論文即是希望能夠研究討論國內外PWLAN產業的發展態勢，藉由研究國外公司的發展經驗與競合狀況，再整合國內外學者專家的意見與研究報告，提出PWLAN產業的整體性分析研究與建議，提供台灣PWLAN產業中各從事不同價值活動單元企業的一個營運參考與發展依據。
在最後結論與建議的部分，簡單整理如下：
1.PWLAN產業之發展必須從提升需求與強化供給兩方面做起；
2.而PWLAN業者面臨強大的競爭壓力，在經營上必須步步為營；
3.需注意無線網路為人詬病的安全性問題；
4.注意產業主導權的爭奪；
5.政府角色對台灣PWLAN產業發展的影響力不容小覷；
6.需建立漫遊機制；
7.可能會出現業者間的併購行為；
8.雙網整合的趨勢明顯。
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面對數位匯流之無線電視台競爭與行銷策略研究-以個案電視台為例 / The Analyzing of Competitive Strategy and Marketing Strategy of Terrestrial Broadcasting Companies in Digital Convergence Age - A Case Study張志祥, Chang, Chih Hsiang Unknown Date (has links)
無線電視自1930年代開播以來，不斷影響著人類的生活方式及生活作息，且成為每一個家庭必備的娛樂及資訊來源，漸漸的成為生活中的必需品。台灣自從1962年教育實驗電台開播以後，無線電視一直在媒體產業占有重要地位。但電波稀有價值的觀點，造成台灣無線電視產業發展過程中的政治介入與差別管制，導致媒體開放與數位匯流促使各種媒體百花齊放的同時，無線電視卻在逐漸退色。
在數位匯流的時代下，電視媒體、網際網路與電信三大領域在網路頻寬提升及影音壓縮技術發展成熟下，使得通路及服務可以跨界服務，現今最為明顯的例子是網路及電信的業者都可以提供電視收看服務。在面對無可避免的數位發展趨勢，各媒體組織的管理與經營自然受到影響與衝擊，無線電視媒體如何因應與整合此一匯流趨勢，乃是產官學界各方均相當關注的議題。
因此無線電視台必須透過五力競爭分析了解整體產業中，最佳產業市場地位及可發展的競爭策略，以鞏固長期經營的競爭優勢，以及相對應戰略；透過價值鏈分析可了解整體產業中，促成優勢的鏈結點，該環節也成為業界最想控制的目標，也成為競爭活動最頻繁之處。並思考無線電視台在數位匯流的時代使用何種的競爭策略、行銷策略，除能讓數位影音內容服務多元平台播出外，需要再進一步分析無線電視台現有的核心資源及核心專長，整理歸納出數位匯流時代的無線電視台需具有的競爭優勢。
本研究以個案電視台為例，以波特的五力競爭分析、價值鏈分析，加上市場區隔、產品生命週期分析，統整歸納出數位匯流下無線電視台的競爭策略與行銷策略建議。
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台灣與日本電腦產業的合作關係─以筆記型電腦為例 / Network Relationship for Taiwan and Japan in Computer Industry--Taking Notebook PC as an Example遠藤理惠, Endo Rie Unknown Date (has links)
本研究以筆記型電腦產業為例，比較研究台灣與日本兩地的電腦產業結構、廠商之經營型態而合作關係。並且由五力分析、SWOT分析、價值鏈分析為分析工具。在五力分析的部分，從供應商、消費者、同業競爭者、潛在競爭者、替代品的構面，來探討台灣與日本廠商在面臨的因素，均衡狀態，配合環境的變動性發展前景等。皆下來在SWOT分析裡面找出整個筆記型電腦產業擁有的優勢、劣勢、機會而威脅，更深入瞭解台灣與日本廠商的現況，在該產業裡為了維持擁有競爭優勢，導出各產業要強化、改善的途徑。在價值鏈分析部分，引用台灣與日本之主要廠商的最近經營型態來舉例，仔細地瞭解而比較兩國廠商的經營方式。最後，並配合各分析的結果，直接進行訪問日台主要筆記型電腦廠商，經由深度訪談與深度蒐集研究的方式，套入產業結構之理論架構，會使得個案之研究更具完備性，找出未來台灣與日本筆記型電腦廠商間的合作關係。
因為筆記型電腦產業的變化非常快，五力、SWOT、價值鏈分析中的結構也隨著有變。本研究將環境之變化導入討論之中，使得產業研究更具動態的時效性，而盡量引用日本與台灣兩地的2000年第一季最新的資料，使得該研究具備動態效果。
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醫學影像產業國際市場進入策略 -以C公司為例 / International Entry Strategy of the Medical Display Industry- A Case Study of C Company章家溱, Chang, Chia-Chen Unknown Date (has links)
本論文主要探討醫學影像產業國際市場進入策略，首先對全球醫材產業概況及醫學影像產業進行介紹，再針對個案公司及其主要競爭廠商於大中華區之國際市場進入策略布局進行探討。藉由中國醫療器材乃至於醫學影像產業的市場現況與發展趨勢、競爭態勢，個案公司於大中華區醫學影像產業的五力分析、SWOT分析與價值鏈分析，針對該公司自身的競爭優勢及機會，探討其在中國市場之進入策略及關鍵成功因素，以及策略布局之研究，並試圖對個案公司進入中國醫學影像市場提出未來發展策略之建議。
個案公司在全球影像設備市場占比為10%，排名第六，於2003年-2012年，透過併購，豐富其產品線並藉此拓展其行銷通路，也因為是大型跨國公司，資金豐沛，投入極高的研發成本，有其經營優勢利基。
分析個案公司進入大中華區之策略邏輯，藉由：
1.中國市場醫學影像產業五力分析，結果為：(1)購買者的議價能力低
(2)供應商的議價能力高 (3)現有公司間的競爭高 (4)進入者的威脅高
(5)替代品的威脅低。
2.個案公司SWOT分析，發現：(1)優勢：專業領域有百年傳統。研發投入多，專利有900多個。產業鏈完整，成本優勢高。 (2)劣勢：產品線較窄。市場份額較小。新的品牌名稱，故知名度較小。 (3)機會：外部因素/驅力—政策支持、技術到位、資本充沛。內部因素/驅力—行業現狀、患者需求、醫生訴求。個案公司有能力滿足中國市場發展之需求。 (4)威脅：新的競爭者進入中國市場，主要是日本廠商。中國政府大力扶持本土醫學影像廠商。利潤高的膠片市場漸萎縮，影響個案公司整體利潤。
3.個案公司價值鏈分析，結論為：(1)支援性活動：企業的基本設施；技術研發；Shared Service Center—營運管理、人力資源管理、IT、業務客服、供應鏈管理採購、物流、財務；技術客服；外包廠商；利潤。(2)主要活動：後勤進料；生產作業；倉儲物流出貨；行銷與銷售；維修售後服務。
透過個案公司在大中華區醫學影像產業的五力分析、SWOT分析與價值鏈分析，針對該公司自身的競爭優勢及機會，歸納出該公司在中國市場之經營策略為：差異化(集中差異化)策略、關鍵成功因素策略、本土化路線。並加上完整的產業鏈布局：研發 →生產→ 銷售，可謂其核心發展策略。
本論文研究個案公司在大中華區8個區域，針對不同區域特性，分別有以下的進入策略：(1)有6區採用— 合資設立公司、全資子公司、直接設廠、獨資、代理(Agent)+直接銷售(Direct sale) (2)西南區— 採取只有代理之進入策略。(3)香港區— 採取只有直接銷售之進入策略。
其不同進入策略的執行關鍵成功因素為：(1)聚焦基層醫療市場及其特有產品線(2)強化研發及生產(3)因應中國之醫療產業發展政策，調整發展順應趨勢的產品線(4)深耕中國市場強調本土化發展(5)與當地廠商策略聯盟(6)發展具本土文化之組織與人才。
從本文的分析中可以得到，醫學影像產業國際市場進入策略可同時進行多重國際進入策略之模式。探討個案公司進入中國市場，最適合採行「(集中)差異化策略」、「關鍵成功因素策略」為其競爭策略。
[關鍵詞]
醫學影像產業、五力分析、SWOT分析、價值鏈分析
企業國際化、進入策略、競爭優勢、關鍵成功因素
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聚醯亞胺薄膜在軟性電路板市場上之行銷策略研究 / Marketing strategy of polyimide film for flexible printed circuit board applications張春來, Chang, Michael Unknown Date (has links)
聚醯亞胺薄膜用於軟性電路板市場從2006年起，由於競爭者眾多，整個產業環境變得十分嚴苛，事業屬性從獨佔性變成競爭十分激烈的寡佔性市場。此篇論文通過產業的總體環境分析及產業分析來對軟板市場進行區隔，並針對不同目標市場擬定行銷策略，將產品重新定位來滿足不同目標市場的需求，以期達到杜邦公司聚醯亞胺薄膜產品在軟性電路板市場的永續成長。
從含有產品價格因素在內的問卷調查中找到產業鏈中最有議價能力廠商的最重要需求及預估用量，進而做為公司開發下一世代聚醯亞胺薄膜產品的依據。 / Start from 2006, Polyimide films industry has become very competitive in flexible printed circuits applications. The polyimide film industry has transformed from monopoly to oligopoly, major players in flexible printed circuits market are DuPont, Kaneka, SKC-Kolon and Taimide companies.
After analyzing the political, economics, social, technical and industrial trends, The FPC industry has been re-segmented into two segments – Basic market and Niche market. With different strategies been developed for different markets, we re-position our different type of Kapton® polyimide films for different markets and developed an executable marketing plan which will be test in selected customers.
Through price included questionarries, we also found the key industrial decision makers’ unmet needs, price expectation and potential volume. Base on the findings, we are able to develop the next generation polyimide films to satisfy customers.
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