進入知識經濟時代，生產設備不再是企業獲利的保障，反而可能成為負擔。或許國內企業可以嘗試轉型，將經營模式從製造導向轉為市場導向。市場導向的經營模式，在國外行之有年，例如個人電腦戴爾、惠普，消費電子的蘋果電腦;傳統產業中，例如球鞋中的Nike，以及早期依賴台灣製造的網球拍、腳踏車的所有世界品牌業者，都證明當製造利潤微薄時，以代工為主的企業家面對的是危機，但也可能是轉機。 一個促使企業家從製造轉為行銷導向的品牌商業模式的轉機。

我國產品對外出口金額雖然龐大，但是國內業者大部份係以委託代工（OEM）從事生產。限於廠商規模及企業體質等先天限制，OEM生產事實上亦是過去我國賴以擴充對外出口手段上的唯一選擇。近年來，隨著新臺弊的大幅升值、人工成本急劇上揚、以及東南亞等勞工低廉國家的興起，使得許多產業面臨嚴苛的挑戰，不得不加速謀求升級，因此有必要推廣自有品牌之策略。 本研究之目的是嘗試自「企業策略」的角度，探討臺灣企業在國際上自創品牌之必要性、成功關鍵因素、及實行過程等相關主題，故針對四家在國際上已成功自創品牌之企業，進行深入的個案研究。本研究之探討範圍僅限於國際市場，故以國內市場為主的自創品牌企業不在討論範圍內；並採廣義自創品牌之定義，因此不論是企業自行創設品牌、購併或租用品牌、聯合品牌皆在討論範圍之內。 研究對象的選擇原則，須為「中華民國自創品牌協會」之正式會員，或是符合該會正式會員入會資格者，以確定有自創品牌之經驗；同時為了能比較不同產業間之差異，訪談公司儘量以不同產業為依據。基於以上之條件，本研究選擇了四家公司作訪談的對象，分別是弘崧關係企業、光男企業、神達電腦公司、艾鉅科技公司。 經過理論及個案探討之後，得到以下十二項相關的命題：(1)當特定產業區隔之主要競爭優勢在「生產活動」時，若原製造地之生產優勢在消逝中，則企業傾向尋求另一個有生產優勢之地區製造；反之，若產業區隔之主要競爭優勢在「行銷活動」時，則企業會增強行銷功能。(2)當企業研究發展能力愈強時，需要利用行銷力之傾向愈低；反之，當企業研究發展能力愈弱時，愈需要強的行銷能力支援。(3)在某產業區隔中，技術供應商愈多、愈分散時，行銷活動愈重要。(4)在技術層次較低之產業區隔中，行銷活動比研究發展活動重要。反之，在高科技產業區隔中，研究發展活動比行銷活動重要。(5)單一產品產量愈大，或產品線愈完整，品牌之投資報酬率愈高。(6)當目標市場規模愈大時，自創品牌愈易成功。(7)各價值活動或功能愈強的公司，自創品牌愈易成功。(8)當企業至少在一項價值活動中佔有優勢，或是可經由合作取得優勢時，才可能透過策略結盟的方法，繒強自創品牌之能力。(9)二家企業在各項價值活動之互補程度愈高時，愈能利用策略結盟的方式自創品牌，而且自創品牌成功之機率愈大。(10)當產業成熟底低，而且化司間有技術落差時，企業愈容易產生OEM與自創品牌共同在之現象。(11)當一企業自創品牌之產品銷貨收入愈不穩定時，愈容易產生OEM與自創品牌共同在之現象。(12)當產業在生產活動有規劃經濟效果時，企業有自創品牌時，愈容易產生OEM與自創品牌共同存在之現象。 本研究並歸納出以下幾點結論：(1)自創品牌代表企業整體策略之重新設計。(2)成功的自創品牌需要公司各條件之共同配合，彼此配合程度愈佳，成功可能性愈高。(3)「自創品牌決策」取決於產業區隔的關鍵價值所在。(4)適度的運用「策略結盟」，增強自創品牌之基礎或能力。 （5)原廠的委托製造（OEM）與自創品牌並不互斥。(6)自創品牌策略可以是防禦式或攻擊式的。(7)創業家精神有且於一企業從事自創品牌之行動，但這只是必要條件而非充分條件。(8)策略行動在不斷補充或增強企業之價值鍊。(9)以原有資源或優勢發展新的資源或優勢。(10)策略之意義在結合本身資源與外界機會。(11)輪流集中有限資源完成關鍵事項。(12)結盟關係中著眼長期利益。

台灣在國際間的形象除了經濟奇蹟之外，還有一種『台灣製造』（MIT，Made In Taiwan）的負面形象；但是現在的台灣產品在品質方面已經有長足的進步，有些廠商甚至是世界的領導廠商；可惜台灣產品的形象卻非常低落，與其優良的品質不成正比。台灣如何在國際間建立起與品質相符合的形象呢？關鍵在於台灣廠商必須建立起自己的品牌！台灣目前朝自創品牌發展的趨勢愈來愈明顯，愈來愈多的廠商不再只仰賴OEM的經營方式，而致力於建立自己的品牌。唯有在洞悉市場的趨勢之後，以自己的品牌行銷產品，在國際上競爭，才能創造出豐沃的行銷及生產利潤。 以往的文獻欠缺一套完整的理論架構來支持廠商自創品牌的最原始動機，缺乏廠商與原本OEM客戶的討論，以及廠商與消費者之間的互動關係；因此，本研究希望以『交易成本理論」之投機主義的三個構面：逆選擇(adverse selection)、道德危機(moral hazard)以及遲至(holdup)來分析廠商與原本OEM委託廠商之間的互動關係，以及廠商與消費者之間的互動關係，嘗試著以「個案研究法」來探討台灣廠商在進行自創品牌決策時的考量因素，並且研究在何種情況之下的交易成本會促使廠商自創品牌，又在何種情況下廠商會決定以OEM的生產方式繼續經營。 以「廠商與OEM委託廠商之間的交易成本關係」以及「廠商與消費者之間的交易成本關係」兩個構面來判別廠商所處的交易成本情況時，可以發現兩種不同的廠商分類；不同型態的廠商雖然都有可能採取自創品牌的決策，但是在產品策略的發展上以及自有品牌產品的比例上則有所不同。當廠商進行決策時，可以利用交易成本理論來判定是否採行自創品牌策略，亦或是繼續以OEM生產為主要策略。而本研究利用六個個案分析得結論如下： 一、當廠商本身與OEM廠商之間以及本身與消費者之間處於高交易成本的狀態時，若廠商能夠採取許多的活動降低本身與消費者之間的交易成本，而這些活動大部份都與品牌有關連時，則有較高的意願採行「自創品牌」的決策；並且在公司策略上主要以增進自創品牌的銷售，而以OEM委託生產方式為輔。 二、當廠商本身與OEM委託廠商之間的交易成本較低，但是與消費者之間處於高交易成本的情況時，若廠商能夠採許某些活動降低本身與消費者之間的交易成本，並發覺此種作法所帶來的效益高過於維持OEM代工生產模式的效益時，則有較強的動機採行「自創品牌」決策；並且在公司策略上會有較強維持OEM生產的意願。 三、不論廠商與OEM委託廠商之間存在著何種狀態的交易成本，只要本身與消費者之間處於低交易成本的情況時，廠商都會有較大的趨力自創品牌，並且善用本身與消費者之間的低交易成本，運用在行銷策略上。（因為台灣廠商的特性，使得此一命題部份沒有個案的支持，但是在國外已有個案） 　　　　　　　　　　　　廠商與OEM廠商之間的交易成本關係 　　　　　　　　　　　　　　高　　　　　　　　　　低 　　　　　　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－　 　　　　　　　高　若廠商能夠降低與消費　　　若廠商能夠降低與消費 　　　　　　　　　者間的交易成本，則會採　　者間的交易成本，則會採 廠商與消費者間　　行自創品牌，並且以重視　　行自創品牌，但是有比較 的交易成本關係　　此一品牌的銷售　　　　　　強的意願維持OEM生產 　　　　　　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 　　　　　　　低　廠商採行自創品牌的決　　　廠商採取自創品牌的決 　　　　　　　　　策　　　　　　　　　　　　策 四、當廠商與消費者之間的交易成本相當高時，廠商可以採行一些活動，來降低雙方之間的交易成本；而這些活動大都與建立自已的品牌有關。這些影響因素包括：產品差異化、瞭解消費者習性、建立行銷管道、建立品牌形象、法律上之保護、建立品質保證、建立消費者忠誠度與增進市場控制等。 由本研究所得結果可以發現，當廠商在考量自創品牌決策時，不僅僅應該考慮本身與OEM廠商之間的交易成本關係之外，還要同時考慮本身與消費者之間的交易成本關係；並要確定公司本身具有降低本身與消費者之間的交易成本的能力時，自創品牌決策才有實行的可能性。

我國產品對外出口金額雖然龐大，但是國內業者大部份係以委託代工(OEM) 眾事生產 。限於廠商規模及企業體質等先天限制，OEM 生產事實上亦是過去我國賴以擴充對外 出口手上的唯一選擇。近年來。隨著新台幫的大幅升值，人工成本急劇上揚，以及東 南亞等勞上低廉國家的興起，使得許多產業，面臨嚴苛的挑戰，不得不加速謀求升級 ，因此有必要推廣自有品牌之策略。 本研究之基本目的，在透過成功自創品牌公司的深入研究，探討自創品牌的必要性、 可行性及策略性作法等相關主題。故本研究採取探索性及縱斷面研究法，針對少數公 司樣本進行全盤性地長時間個案研究。 研究對象的選擇原則，須為「中華民國自創品牌協會」之正式會員，以確定有自創品 牌之經驗：同時為了能比較不同產業間之差異，訪談公司儘量以不同產業為依據。 研究發現：(1) 自創品牌代表整體策略之重新設計，(2) 輸流集中有限資源完成關鍵 事項，(3) 善用外界資源並建立策略性結盟，(4) 結盟關係中著眼長期利益，(5) 策 略行動在不斷補充或增強價值鍊，(6) 以原有資源或優勢發展新的資源與優勢， (7) 策略之意義在結合本身資源與外界機會，(8) 自創品牌時，4P是齊頭並進的。

acer為台灣早期投入至國際市場發展自創品牌的開拓者，後進許多台灣自創品牌廠商的國際化發展歷程也如同acer一般，以美歐為國際化佈局的起點，但多面臨在美國發展不佳，歐洲有較佳表現的情況。近年來，隨著大陸及其他新興市場經濟的興起，代表除了歐美主流市場之外，台商亦可憑藉同文同種及地理距離較近等優勢而有其他有利的發展選擇，因此興起了探討台灣廠商在發展自創國際品牌的歷程中是基於何種策略考量因素，而決策出當初的國際化發展路徑？面對現今不同的政經環境發展，是否又有不同的策略考量？另外，台灣企業在國際市場中的品牌經營方式為何且過程中又遭遇了哪些組織面的問題與衝擊？ 基於以上的研究動機，本研究依據自創品牌、國際化及全球區域市場特性探討的相關文獻，以具有良好經營成效且欲長期耕耘自創品牌的廠商在國際化過程中應有的策略規劃步驟作為本研究之研究架構，並以個案深度訪談而得的初級資料與蒐集報章雜誌報導的次級資料兩種方式作為本研究之研究方法，訪問台灣自有品牌在國際市場上具有優異的經營績效，且未來仍持續投入品牌國際化活動的廠商，包括：昆盈科技、帝寶工業、統一食品、技嘉科技、宇達電通、美利達工業和研華科技等七間個案公司作為此次研究對象，探討其國際佈局及品牌發展等策略背後之考量因素。 此七間個案公司依據研究架構的四大構面探討後，本研究針對此四大構面以跨個案的方式，共歸納出17個相關命題進行深入分析，並得到以下結論：在國際佈局的策略考量方面，台灣自創國際品牌廠商進行國際佈局活動時，對組織內、外部的資源與環境皆會加以評估，其中組織內部以本身能力優勢的掌握及移轉程度為主要考量；組織外部則以追求市場規模為主要考量；在品牌發展方面，台灣自創品牌廠商的品牌經營方式一方面會依據組織本身能力的不足，與當地市場的人才、通路進行合作；另一方面會依據本身能力的強項展現在優異的產品力上；在國際化歷程中組織遭遇到的問題與相關解決方式方面，台灣自創國際品牌廠商在品牌國際化經營過程中，主要遭遇到缺乏國際管理的相關專業，而目前解決的方式是一方面在組織內部加強相關能力，一方面尋求組織外部的專業協助；在組織未來發展方向及策略考量因素與早期思考邏輯的異同處方面，台灣自創國際品牌廠商未來的國際佈局策略思考模式與早期的思考模式相同，都以追求市場規模為主要考量因素。 本研究藉由品牌發展路徑、品牌國際經營策略與策略考量因素等相關議題的完整架構之探討而歸結出上述命題與結論，能補足僅針對研究架構中部分主題探討的相關文獻，提供更為縝密的學術思考，作為後續研究者的參考。另外，也希望藉由台灣成功的自創品牌廠商的個案研究為之後有志發展品牌國際化的企業帶來借鏡，先行瞭解台灣廠商國際擴張的雛形和需具備的核心能力與組織資源，以利未來的國際化階段能發展的更為順利與穩健。也建議後續學者可針對研究限制中研究對象樣本、數量及訪談深度等不足之處，進行後續分析，以得到更為完整且適用性更佳的研究品質。

本文首先探討台灣於1990年代產業升級的過程，當時台灣代工廠商是由以往代工經驗的技術累積來介入高科技產業，政府在此時扮演的角色是從旁協助，投資於相關的研究機構從事R&D，施行產業政策給予廠商租稅優惠及研發補助，及設置科學園區以培育新創企業發展，發揮產業網絡效應。接著本文藉由建構代工廠商的升級選擇途徑，認為代工廠商在選定擴張策略時，會從內部資源與能力積累程度來考慮升級路徑，找出企業獨特的資源能力及競爭優勢。代工廠商在選擇升級途徑時也會考慮到以下幾點：(1)與代工買主之間的關係，(2)資源管理和組織的衝突，(3)產業特性，(4)領導者的目標等因素。 本研究透過代工廠商升級途徑的論述以及個案公司的討論，推論代工廠商將會具有多元的升級選擇途徑，而不會是呈現路徑相依的OEM→ODM→OBM模式，必須要衡量當時的市場結構以及自身資源的條件及限制，以做出最適當的抉擇。

身為台灣上個世紀經濟發展的基石之一，代工模式功不可沒，但沒有自主品牌的模式使終缺乏走向國際的競爭力。然而隨著時代的變化，代工模式本身也不斷向前發展，已從早期簡單的純生産製造式的代工發展到今天研發，設計，生産的一體化代工。企業在代工中也可以發展新技術知識壯大自己，甚至發展出自己的品牌，然而在轉型過程中必會遭到原有客戶的反擊。 本研究採用AMC (Awareness – Motivation – Capability) 架構探討代工廠在轉型品牌過程之中與原品牌客戶之間的動態競爭策略，並研究四個問題: 1.代工廠從代工至自創品牌過程中的轉型策略如何影響品牌商反擊行動之可能性? 2.代工廠本身之能力如何影響代工廠自創品牌策略進而降低品牌商反擊之可能性? 3.品牌商之能力會如何影響代工廠之自創品牌策略? 4.代工廠與品牌商之互動關係會如何影響代工廠自創品牌策略? 本研究挑選三家已在國際市場上創立品牌之台灣企業，分別為喬山健康科技股份有限公司、萬國通路股份有限公司及成霖企業股份有限公司，以初級資料為主，次級資料為輔，包括與企業主之面對面訪談、網站資訊、報章報導及公司簡介等。 本研究結果發現，針對問題1，代工廠運用主動告知、產品及市場區隔、及利用品牌商優越感以積極發展自身技術三種策略，以降低品牌商之反擊動機。針對問題2 & 3，代工廠會分為生產、設計、垂直整合零組件優勢及整合供應鏈兩階段培養並積極發展自身能力，以增加品牌商對代工廠之依賴。針對問題4，面對代工廠及品牌商密切之互動關係，代工廠則傾向採取避免衝突的策略以求生存。

縱觀台灣過去產業發展史，多數公司由代工起家，歷經多年的經驗，擁有優異的生產製造能力。當中國大陸躍升為世界工廠後，其低廉的生產成本競爭優勢，讓外國的大廠趨之若鶩，於是台灣企業開始思考如何不再靠賺取微薄代工利潤來經營，而是藉由自創品牌來提升自己的競爭力。然而，自創品牌的想法固然不錯，但是能夠真正將品牌經營成功的企業卻是少數。其中，台灣製鞋業受到中國大陸低廉的生產成本所影響，導致許多製鞋廠倒閉或是轉往其他國家設廠以求生存。本研究的個案對象就是當初因成本壓力，因而前往中國大陸設廠的製鞋企業─達芙妮。 本研究文獻探討著重在三個部分：品牌、代工與自創品牌、策略行銷4C理論。利用邱志聖(2006)策略行銷4C的四大構面：外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本及專屬陷入成本，來研究中國大陸女鞋領導品牌達芙妮。本研究將達芙妮的發展軌跡分為五階段，分別為全代工、品牌草創、自建通路、品牌滲透、品牌擴張等五個時期。透過策略行銷4C架構，分析各階段具體作為的策略意涵，並歸納各階段發展的側重點，研究實務個案與理論架構之異同。 本研究歸納出以下結論：一、全代工時期的關鍵在於解決外顯單位效益成本。達芙妮透過及早轉移生產基地，降低生產成本，成功獲得客戶的訂單；二、品牌自創時期的關鍵在於解決資訊搜尋成本。達芙妮藉由舉辦展銷會與積極參展，成功吸引通路商願意銷售產品給最終消費者；三、品牌自建通路期的關鍵在於解決資訊搜尋成本。達芙妮減少透過通路商銷售，而是靠自建通路直接與最終消費者接觸。四、品牌滲透期的關鍵在於解決外顯單位效益成本與資訊搜尋成本。達芙妮透過建立配銷中心、整合設計團隊及密集展店方式，達到深耕市場的目標。五、品牌擴張期的關鍵在於解決外顯單位效益成本。將自己定位於流行產業的達芙妮，提供多樣化產品滿足消費者日新月異的需求。 關鍵字：代工、自創品牌、策略行銷4C / When viewing industry development history in Taiwan, most companies started from original equipment manufacturer (OEM) and have developed manufacturing capability. When China became world factories because of its low cost competitive advantage, a lot of companies transferred their factories to China. As a result, Taiwan’s companies started to change the business model from OEM to OBM to earn more profit. Many companies in Taiwan’s shoe industry were impacted by low cost competitive advantage in China, and thus they went into bankruptcy or transferred factories to other countries to survive. The case “DAPHNE” in the study was the shoe company pressured by production cost and transferred factories to China at that time. Literature review in the study has three parts: brand, OEM&OBM, Strategic Marketing 4C theory. Utilizing Chiu’s (2006) Strategic Marketing 4C framework examines China leading female shoe company DAPHNE. The study separates development track of DAPHNE into five stages: OEM, brand introduction, construction of stores, brand penetration, brand expansion. Using Strategic Marketing 4C framework understands strategic meaning in key strategies, summarizes key action in each stage, and examines the difference between reality and theory. The research shows following conclusions: First, the key success factor in OEM stage is that DAPHNE transferred its factories as soon as possible to decline production cost to get orders; Second, the key success factor in brand introduction stage is that DAPHNE attracted dealer by holding trade fairs to sell products to end users; third, the key success factor in construction of stores is that DAPHNE built direct selling stores to communicate with end users; fourth, the key success factor in brand penetration is that DAPHNE built distributor centers, integrated design teams, and expanded stores intensively to penetrate China market; fifth, the key success factor in brand expansion is that DAPHNE provided various products to fulfill consumers’ diverse demands. Key Words: OEM, OBM, Strategic Marketing 4C

廠商間的行動與回應是競爭的基石 (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。行動是廠商分析競爭環境後，所得出競爭優勢的一種展現；行動也是分析競爭者後，針對所預期競爭對手反應，在擬定之替代性方案中所做的選擇的實踐。 動態競爭理論對競爭互動的討論已略有共識 (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996)，但其研究標的多為市場中競爭者之間的攻擊與反擊，對於以合作模式所萌發的廠商間關係，究竟是如何在合作關係之上發展出競爭，學術的研究仍在逐步累積之中 (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012)。 本論文主張，代工廠自創品牌時與品牌商的競爭互動即是一套套合作與競爭的策略組合，廠商的決策與行動反映了廠商所偵測到的環境變化與所自我評估的能耐水平，並納入競合思維，而推測彼此之競合互動的模式時則可以賽局理論為依據(Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008)。 本研究探討之研究問題包括: (一) 究竟代工廠在什麼情況下會考慮進行垂直整合來自創品牌？(二) 代工廠決定自創品牌後，其自創品牌的競合策略行動與考量為何? 本研究的研究設計採Eisenhardt (1989) 之歸納性個案研究法，選取的個案公司為10家名列台灣20大國際品牌之廠商，資料蒐集來自多重來源之初級與次級資料，包含與企業主與高階管理者之面對面訪談，以及網站資訊、報章報導、公司簡介與年報財報等等。本研究的分析單位是廠商自創品牌的決策及自創品牌的行動與回應。 針對研究問題一，本論文發現對自創品牌之代工廠來說，產業環境中的變化會使得代工廠改變其目標內涵與目標水準。產業環境可歸納出兩個子構面，一個是自創品牌的壓力，另一個是自創品牌的誘因。誘因與壓力的交互影響決定了代工廠自創品牌的意願；其中自創品牌的誘因對自創品牌的意願影響程度較高。 針對研究問題二，本論文發現代工廠自創品牌行動的作法是根據大環境，代工廠與品牌商的矛盾，代工廠自身的能力、價值觀，以及品牌商的價值觀，以築高品牌商回應障礙為目標去反向推導出適當的自創品牌行動。在不同的產業環境與廠商關係之下，代工廠商會以不同行動與路徑來組合動態競合策略，以求取組織間競爭與合作的平衡。 / Action and response is the capstone of inter-organizational competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。Action manifests a firm’s competitive advantage that is derived from in-depth scanning and analysis of the environment; action also realizes the decision that derived among strategic alternatives and analysis of competitors ‘response. In the last few decades, competitive dynamic researchers have made some insightful discussion about action and response in inter-organization competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996). However, the majority of the aforementioned researches focus on action and response among competitors; the study of inter-organization relationship among vertical value chain, or any other cooperative governance mode, is still mildly increasing and called for (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012). This study submits that the competitive interactions between contract manufacturer and brand owner can be depicted as an array of combinations of competition and cooperation. The action and response that a firm chooses to take reflect firm’s thought on the change in the environment and the competency in the firm. Basing on game theory, this study incorporates the concept of competition-cooperative to infer and identify the possible interaction modes in a vertical relationship, particularly in the setting of cross-border contract manufacturing (Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008). This study aims to extend the discussion on competition and cooperation in a vertical relationship. In essence, two research questions are investigated. First, responding to the pressure and opportunity in the operating environment, what are the environmental and capability conditions that motivate a contract manufacturer to consider building own brand? Second, what are the own-brand building contract manufacturer’s concerns and modes underlying each competitive-cooperative action and reaction? In order to explore the nature of the strategic thinking behind contract manufacturer’s decision, this study employs a multiple-case design (Eisenhardt, 1989). Ten contract manufacturing firms, shortlisted from the list of Taiwan top 20 international enterprises, are selected for field studies. Data are collected from multiple sources, ranging from primary data and secondary data, via conducting interview with executive and reviewing through company websites, newspaper, company document, and published financial reports. In this thesis, the focus is the strategic thinking underlying the action and response of contract manufacturer who decides to go build own brand. This study discovers that the change in the environment leads the firm to alter the corporate objective and level of it. There are at least two analytic dimensions behind the strategic decision for a contract manufacturer to build own brand, one is the cost pressure existing in the inter-firm transaction; the other is the opportunity in the market. The interaction between transaction cost pressure and market opportunity impacts contract manufacturers’ level of willingness to build own brand. In this study, we find that market opportunity demonstrates a greater impact on contract manufacturer’s willingness to build own brand. Furthermore, this study discovers that contract manufacturers pave their way of brand building based on the analysis of action and response. An action is determined by identifying change in the environment, anticipating level of conflict in the vertical relationship, and gauging the level of competency and value held by transaction partners in a vertical relationship. Additionally, this study discovers that contract manufacturer formulates a dynamic co-optition strategy that employ an array of action and response as well as a variety of paths on the way to build own brand, with the intension to further strike a good balance between the inter-organizational competition and cooperation.

這兩年來在台灣文化創意產業最熱門的關鍵字之一「創意市集」，集合了眾多台灣年輕創作者獨立創辦的小型創意品牌，以及文化創意商品愛好者的創意市集聚落，構成了一個文化創意產業早期市場的縮影。 　　在創意市集中販售原創商品的獨立創作者，一旦希望擴大經營範圍、朝品牌之路發展，便得面臨脫離早期市場、邁向主流市場的課題。由於目前尚無針對文化創意產業之創新採用為題的學術文獻，因此本研究援引Geoffrey A. Moore(2000)之跨越鴻溝理論為架構，探討市場對於創意品牌的創新採用狀況。 　　本研究結論為，在早期市場中獲得採用的文化創意商品，在發展的路徑上，其一是在遭遇鴻溝前轉向，不走向以量產方式獲利的大眾主流市場，例如藝術市場；其二則是進入以早期大眾為主要消費族群的主流市場，並會面臨「跨越鴻溝」的問題。鴻溝的主要成因來自於：早期採用者較主流市場消費者具備理解文化創意產品核心價值之文化符號意涵及其利益之能力；此外，早期採用者較願意對文創商品在產品品質或實用性上的缺陷，抱持較為寬容友善的態度，而注重商品實用性的主流市場消費者，則對完整商品的需求較高。 　　文化創意商品跨越創新採用鴻溝的關鍵因素包括： 1.文化創意產品核心價值所提供的文化符號或圖像內涵，能被主流市場消費者理解與認同。 2.產品的產能與利潤結構，必須能因應主流市場分銷管道的制度。因此，手工程度高、不具量產可能的商品，較難跨越鴻溝。 3.必須克服主流市場消費者對品質以及服務可靠度的疑慮，並且能與屬性相近的一般性商品進行競爭。 4.創作者必須具備跨越鴻溝的主觀意願，並將品牌的經營目標設定為「獲利」。