本文首先探討台灣於1990年代產業升級的過程，當時台灣代工廠商是由以往代工經驗的技術累積來介入高科技產業，政府在此時扮演的角色是從旁協助，投資於相關的研究機構從事R&D，施行產業政策給予廠商租稅優惠及研發補助，及設置科學園區以培育新創企業發展，發揮產業網絡效應。接著本文藉由建構代工廠商的升級選擇途徑，認為代工廠商在選定擴張策略時，會從內部資源與能力積累程度來考慮升級路徑，找出企業獨特的資源能力及競爭優勢。代工廠商在選擇升級途徑時也會考慮到以下幾點：(1)與代工買主之間的關係，(2)資源管理和組織的衝突，(3)產業特性，(4)領導者的目標等因素。 本研究透過代工廠商升級途徑的論述以及個案公司的討論，推論代工廠商將會具有多元的升級選擇途徑，而不會是呈現路徑相依的OEM→ODM→OBM模式，必須要衡量當時的市場結構以及自身資源的條件及限制，以做出最適當的抉擇。

近年來國內產業在經過一波代工生產的輝煌時期之後，隨著國內企業紛外移至海外、中國或東南亞開拓市場並設置廠房及部門後，大量生產已經進入微利時代，漸漸朝向依需求而製造或是少量多樣化發展，市場之環境也越來越不是和大量生產生存。故本研究以此為動機針對XX代工廠以少量多樣為指導方針之客戶及潛在客戶進行問卷調查，期能找出客戶對於代工廠能力之期許，以改善自我來滿足客戶需求。本研究使用描述性統計分析、獨立樣本T檢定、單因子變異數分析、相關分析以及主成分分析，研究結果發現： 一、 對於全體客戶，代工廠應以加強品質能力作為首要目標。 二、 企業型態為跨國企業之客戶對於各項能力之期望皆較高。 三、 擁有自己工廠之客戶對於品質能力、交期能力及技術能力期望較高。 四、 對彈性運用有較高期許之客戶，對創新能力便可能有較高期許；對交期能力有較高期許之客戶，對彈性運用便可能有較高期許；對價格反應有較高期許之客戶，對售後服務與合作關係便可能有較高期許。 五、 客戶對於代工廠之期許仍以整體之平均為主，而在品質、技術及財務狀況與信譽則有特別多之期許。

近年來，我國筆記型電腦產業不論是出貨量、產值或成長率，皆呈現持續性的高度成長，對台灣與全球筆記型電腦產業影響甚巨。然而，在全球激烈競爭的壓力下，筆記型電腦價格逐漸下滑，國際品牌大廠遂將降價壓力移轉至台灣代工廠商，迫使台灣代工廠商的整體獲利空間縮減，進而尋求降低成本的可能。根據文獻資料，台灣筆記型電腦代工廠商的關鍵成功因素包括：健全的供應練結構、高度彈性的製造與配銷、傑出的生產製造效率等，這些因素皆有賴價值鍊上下游間的密切配合，意即垂直整合策略乃扮演了關鍵的角色。 綜觀台灣筆記型電腦代工廠商，多年來持續加強上下游間的垂直整合程度，如今已展現出相當不錯的成效。因此，本研究乃由垂直整合策略的角度出發，探討台灣筆記型電腦產業與垂直整合策略之關連，進而為台灣筆記型電腦產業提出實質之建議。本研究欲探討下列議題：(1)企業採取垂直整合策略的動機；(2)影響垂直整合策略的因素；(3)垂直整合策略的效益與成本。 本研究以文獻探討為基礎，進行研究架構之發展，而在個案公司應具代表性的考量下，選擇產業內的領導廠商廣達、仁寶與緯創為研究對象。透過個案分析與命題發展，本研究獲得如下之結論：(1) 「穩定關鍵零組件之供應來源」與「配合公司整體發展之需要」為企業採取垂直整合策略的動機；(2)「零組件未來發展性」與「零組件關鍵性」將影響企業的垂直整合策略；(3)當企業之總體策略的佈局與觀點不同，將形成不同的垂直整合作為；(4)企業傾向於採取「非完全」垂直整合策略。此外，本研究亦發現，在以代工業務為主的產業中，當廠商的垂直整合程度越高，其經營績效越佳；因此，本研究建議在以代工業務為主的產業裡，若廠商自身的能力與資源許可，應盡可能地垂直整合上游關鍵零組件，以獲取較佳之經營績效。

台灣許多大型企業，過去都是靠國外客戶之OEM訂單起家，雖有部分廠商後來成功走向自有品牌路線，但目前仍有很多代工廠商的主要業務是接OEM/ODM訂單，近年來，許多顧客開始推動減少供應商數，代工條件或合作關係較差的代工廠商逐漸被淘汰。以往有不少對顧客關係管理(CRM)的相關文獻，但談的多數是一般企業或品牌商對大眾客戶(B2C)的顧客關係管理議題。關鍵顧客管理的相關研究雖然已經發展40年，但過去的研究多數是觀察國外廠商或屬較大型廠商的關鍵顧客管理。目前國內代工廠商或工業行銷的關鍵顧客管理之相關文獻有限，針對中小型代工產業的研究更是少之又少。根據資策會2011年的研究報告，台灣中小企業家數約為123萬5千家，佔總體企業家數的97.7%。台灣中小企業也是台灣經濟發展的主力。因此本研究著重在探討顧客之間可能存在利益衝突的國內屬較中型代工廠商如何實施其B2B關鍵顧客管理，另外也會探討影響關鍵顧客管理的相關因素。 本研究透過質化個案研究方法去深入訪談一家辦公室電子設備的代工廠，從訪談結果和過去文獻中找出關鍵顧客管理的方法架構和相關理論。而影響關鍵顧客管理的因素可以被歸納為顧客型態、海外擴展策略、競爭優勢和產品生命週期。歸納分析結果後本研究做出以下論述：(一)代工廠商的關鍵顧客之認定方法以營業額為主，其次才考量利潤、(二)關鍵顧客的移轉成本、對關係的承諾和目標的一致性影響代工廠商經營關鍵顧客的策略、(三)代工廠商的競爭優勢影響其對關鍵顧客的議價能力、(四)顧客大小及議價能力能使代工廠商對其關鍵顧客管理上做組織等變化、(五)代工廠商的海外發展策略主要以已開發國家但會以產品差異化避免與關鍵顧客之間發生直接性競爭或衝突、(六) 各種型態顧客在產品生命週期的不同階段其關鍵顧客管理上有所不同。 本研究根據分析結果、實務觀察並與既有的相關論文做相互的對應，以提供代工廠商在工業行銷導入關鍵客戶管理的做法和應注意的事項。導入關鍵顧客管理不但能有效應用公司資源、加強與顧客的關係並帶來更高的獲利，也能避免與關鍵顧客之間的利益衝突。但建議代工廠商得注意不要因為長期依頼少數關鍵顧客的訂單而忽略了顧客營業額過於集中的風險且受阻於發展自有品牌。 / There were many Taiwanese companies in the past grew and thrived relied on foreign OEM customers. Although some of the companies later launch successfully their own brand, but so far there are still many contract manufacturers whose main business model is OEM/ODM. Recently, there are many customers starting to reduce their supplier number, contract manufacturer with bad capability or relationship is eliminated gradually. There were a lot customer relationship management (CRM) related paper in the past, but mostly discussed about business to customer (B2C) CRM topics. Although Key Account Management related research had been developing for 40 years, but most of the past researches are dedicated to key account management of foreign or big size company. At present, related paper about key account management of domestic contract manufacturer or industry manufacturing is limited and research focus on medium or small size contract manufacturer is very few. According to 2011 research report, there are 1.235 million small and medium size enterprises (SMEs) that occupied 97.7% of total companies in Taiwan. SMEs are also main force for Taiwan economic development. Therefore, this research focus on studying how Taiwan medium size contract manufacturer whose customers may have interest conflict implement its B2B key account management and also explore related factors that influence key account management. This research uses quality approach case study method by applying depth-interview to a contract manufacturer of office appliance electronic equipment, explore key account management approach and related theory through interview result and past literacy review. And factors that influence key account management could be concluded as customer type, foreign expansion strategy, competitive advantage and product life cycle. The findings conclude that (1) Contract manufacturer identify the key account primarily based on sales amount, secondary consideration on margin, (2) Switching cost, relationship commitment and goal congruence influence contract manufacturer strategy on managing the key account, (3) Competitive Advantage of contract manufacturer influence its bargaining power over its key account, (4) Customer size, bargaining power may let contract manufacturer adjust its organizational structure and make other changes, (5) Foreign expansion strategy of contract manufacturer is mainly targeting developed countries but will differentiate its product to avoid direct competition or conflict among its customers, (6) Key account management among different customer type varies among each stage of product life cycle. This research bases on analysis result, practical observation and mutual corresponding suggest how and what factors should be considerated when contract manufacturer applying key account management approach on industry marketing. Applying key account management is not only allocating company resources effectively, enhance customer relationship that bring further profit, but also avoid conflict or direct competition among the key accounts, but this research suggest that contract manufacturer should not because of relying on few key accounts for long term then neglect the risk of concentrating sales amount and have difficulty in developing own brand business.

根據Display Search統計資料指出，從2007年到2011年，直至2015年的預估需求，觸控面板的需求量一路呈現成長的趨勢。短短幾年間，原本應用於軍事用途與大型工業設備的觸控技術，因智慧型手機的帶動，成了消費性電子產品的新寵兒。隨著觸控式面板的水漲船高與技術的快速進步，消費者體驗到用前所未有的人性化與方便性，觸控面板之應用不只停留於手機，將持續擴張，發展更多元化的用途，展望未來，觸控面板技術將無所不在，提供終端使用者更簡單輕鬆的直覺操作，可望成為人機介面的主流輸入方式。 「滿足目標市場」、「為顧客創造價值」是產業鏈上所有廠商都應共同擁有的目標，不應只有一般認為最接近消費者的品牌廠商才需要將眼光集中於消費者市場；加上司徒達賢(2005)提出網絡定位策略（Network Strategy），產業鏈中成員所分配到的利益取決於其在價值遞送系統（Value Deliver System）中的重要性，意即不論上、中、下游廠商都必須想辦法增加其不可取代性、設法提升自己對於最終產品的附加價值。本研究以台灣全球聞名之科技產業為例，從產業上游廠商的角度出發，探究製造廠商與最終消費者之間的關係，並主要將目光聚焦於「技術供給」與「市場需求」兩者間的互動結果。創新活動推拉力量的研究，也可以說是製造商力量與消費市場力量的探討，Bapista(1999)相關文獻中也曾提及，未來研究方向應聚焦於「技術供給」與「市場需求」兩者間的互動結果。另外，基於第二章文獻探討之成果，將「最終消費者」個體的創新產品採用歷程、決策過程與總體消費大眾的擴散模式設定為已知、預設（Given），繼續探討消費市場的訊息對產業中的製造、代工廠商之寓意，研究結果做出差異的比較。 再則，專注討論最終消費市場的訊息之獲取，對一家製造廠商來說，是否具備意涵，若答案為肯定的，製造廠商未來是否應考量投入資源以瞭解消費市場之脈動，以為內部之技術發展方向提供參考，也就是探討外部消費者之資訊是否能對企業的營運產生幫助，結合內外資訊以達改善產業價值鏈中地位之目的。 本研究之目標為提供台灣眾多製造商、代工廠商管理新思維，以往這些製造商、代工廠商在產業鏈中的位置被定義為滿足品牌商之工廠，產品主體由其製造，但在價值中所分配到的利益卻是最低的，無法與發展品牌、實際接觸面對最終消費者之大品牌商抗衡。但實際上，在消費市場瞬息萬變的現今，反應速度是成敗關鍵，若是依循傳統的模式，品牌商將消費者需求與資訊層層回傳給製造商、代工商，再將技術、產品做修正回應市場，絕對不足以快速回應消費市場之變動。若身為產業中、上游之製造商能增家組織通透性，與產品實際使用者多接觸，率先預測與瞭解其未被滿足需求與脈動，結合品牌商沒有的技術知識，將能提前改良技術、提出創新技術。希望藉此改善製造、代工廠商常犯的技術短視症，目光如豆的聚焦於自身擁有的技術已不適用，必須時常與外界環境、消費市場接觸，以調整技術發展方向，符合未來需求。 與品牌商之緊密結合，例如共同研發，提昇上下游之合作程度，雖然也是獲取消費者資訊的管道之一，但品牌商仍掌握較大控制力量。另外，從個案的例子中也得以見得，單一行銷部門之強大，沒有其他單位之配合、共同發展，也無法使組織整體績效提昇。 觸控面板市場目前朝早期大眾及晚期大眾之主流市場邁進，上有許多成長空間，在Moor（1999）提出之競爭定位羅盤中顯示，代表由產品為基礎的思維必須轉變成以市場為基礎之價值轉形期，也就是為因應大眾市場之使用需求，需充分瞭解實際使用者之需求，以改良產品，正好呼應改良技術短視症之觀點。