台灣的資訊業廠商的確處於一個成長快速的環境，企業本身必須要能夠不斷地創新、淘汰舊產品、創立新事業，以因應環境的變化，同時維持公司成長的動力。與先進國家的企業比較起來，國內的高科技公司在創新事業方面似乎經驗更是不足。因此本研究以成長率高於產業平均代準的八家資訊業廠商為個案研究的對象，探討它們在兩大情境構面因素－新事業與原組織的相關程度及原組織的演化度下，建立新事業的過程與作法。 本研究論文所得到之主要的研究發現如下： 一、原組織的演化度高且企業發展與原來事業相關程度高的新事業時，企業會藉用組織內部原有的各種資源。 二、原組織演化度高且企業發展與原組織相關程度低的新事業時，企業會自組織外部尋找技術及人員，同時延用內部的管理制度與經驗。 三、原組織的演化度低且企業發展與原組織相關程度高的新事業時，企業會運用內部的技術及人員。在新事業營運階段時，企業的新事業與原事業整合。 四、原組織的演化度低且企業發展與原組織相關程度低的新事業，企業會在新事業的發展過程中，不斷地調整、學習以及制度化。 五、在新事業初期發展階段時，企業的新事業組織獨立。而原組織的演化度高時，在新事業營運階段時，企業的新事業組織獨立。 六、原組織的演化度低，則新事業產品構想及資訊主要來自組織外部；原組織的演化度高，則新事業產品構想及資訊主要來自組織內部。 七、原組織演化度低，則企業發展新事業時，先投入銷售活動，再陸績投入研發及生產活動；原組織演化度高，則企業發展新事業時，先投入研發活動，接著生產及銷售活動。

人力資源係現代企業經營成功與否的重要因素，但同時人才也是最難發展、維持和利用的資源。妥善的做好人力資源規畫，可使組織在適當的時間、位置，獲致正確數目與理想的人力，並可使公司節省勞工成本，易於達成營運目標，在市場上具有更大的競爭力，且在員工的滿意程度、生產力、管理發展以及任用效率等方面，均能有顯著的增進。 資訊業係我國十餘年來大力發展的工業，它除了是技術密集、資本密集外，更是屬於腦力密集的一項尖端科技發展的工業，也因此人力資源在資訊業中即顯得相當的重要。 因此本論文即針對人力資源規畫以及資訊業的相關文獻作一探討，並據而研擬出一適當的資訊業人力資源規畫模式，從而提出相關的改進建議以供參考。茲將各章內容說明如下： 第壹章緒論，說明本論文的研究動機、研究目的、研究方法以及研究限制。 第貳章人力資源規畫相關文獻探討。人力資源規畫的內涵經過數十年的演變，不僅在名詞、範圍上有所變動，各種分析工具及技巧也愈趨多元與複雜化。因此本章擬就人力資源規畫的意義、目的、發展沿革，以及多位中外學者所提出之人力資源規畫模式加以分析探討。 第參章資訊業人力資源規畫模式。筆者為架構出一較理想的資訊業人力資源規畫模式，擬先就資訊業的產業特色、發展沿革與現況，以及資訊業的競爭優勢與亟待解決的問題加以說明，並參酌前章所述各學者所提之人力資源規畫模式，試著研擬出一較理想的資訊業人力資源規畫模式。 第肆章資訊業人力資源規畫運用之分析。本論文除了就人力資源規畫暨資訊業的相關文獻加以探討外，為了更確實瞭解我國資訊業廠商人力資源規畫的實際運用狀況，乃針對數家資訊業廠商採用結構式問卷做面對面訪談，並將訪談結果予以彙總分析。 第伍章結論與建議。針對人力資源規畫相關文獻的探討，以及資訊業的實施現況，從而找出其間的問題所在，進而尋求合理的改善之道，以供企業作為推展和改進人力資源規畫之參考。

台灣品牌排名第二的華碩(ASUS：品牌價值13.24億美金)以及第三名的宏碁(ACER：品牌價值12.65億美金)與全球排名第100大的VISA(品牌價值33.4億美金)其品牌價值相差頗大；如何成就為世界知名的品牌，台灣廠商如何從代工(OEM)走入品牌(OBM)並在全球打響知名度，個中原因頗值得深入研究。在全球百大品牌中，我們可從歷史演進、地理位置、政治環境與經濟發展中找出可供研究與學習的世界品牌大廠，芬蘭的NOKIA與韓國的SAMSUNG就是可供研究探討的主題。 芬蘭國土面積33.8萬平方公里，人口約530萬人。芬蘭從12世紀中期歷經瑞典與蘇聯統治，雖於1917年趁蘇聯發生10月革命宣佈獨立及實施民主政治，但第二次世界大戰由於德國的入侵波蘭而引發史達林出兵攻打芬蘭，後因戰敗而被迫割讓東部地區卡瑞里亞(Karelia)予蘇聯。1944年芬蘭與蘇聯單獨簽署終戰條約，不僅償付鉅額賠款(約佔全國總生產5%)，亦須割讓國土面積1/12予蘇聯。1991年蘇聯解體。1995年芬蘭加入歐盟。 韓國國土面積9.9萬平方公里，人口約4800萬人。漢武帝時曾將朝鮮納入中國版圖。元朝曾經兩度以朝鮮半島為跳板，攻打日本。高麗李成桂於1392年受明太祖朱元璋冊封建立了朝鮮李氏王朝。豐臣秀吉統一了日本並在1592年出兵朝鮮，朝鮮半島的命運是跟隨中國與日本的興衰而起伏。1868年日本明治維新後所引起的中日甲午戰爭更是為了維繫在朝鮮的利益而爆發衝突。1910年日本占領韓國，企圖利用朝鮮征服中國，因而引爆了二次世界大戰。1953年韓戰後所簽署的停火協議沿著三十八度線將韓國劃分為兩個國家。2007年起韓國陸續與歐盟、加拿大和澳洲協商成立自由貿易區，以擴展全球貿易。 台灣國土面積3.6萬平方公里，人口約2300萬人。80年代台灣完成了十大建設，接著啟動了新竹科學園區，在“計畫型的自由經濟”主導運作下，克服了資源不足與國內市場狹小的發展瓶頸，在全球價值鏈中與國外企業採取垂直分工的模式就是所謂的代工生產OEM(Original Equipment Manufacturer)，造就了台灣的經濟奇蹟。時至今日全球化來臨，新興國家(包括金磚四國BRICs等27個國家)的崛起，加入了相同的代工生產行列，台灣的代工優勢不再，現階段台灣應追求微笑曲線的橫軸(右端)價值鏈分工中的自有品牌行銷以提升附加價值。 台灣的企業已由代工製造設計生產中厚植了實力，養成出有紀律的員工、有紀律的文化、有紀律的行動，現階段最須要有第五級的執行長來徹底貫徹行銷組合中的4C，才能增加消費者滿意、建立與消費者的良好關係、取得消費者的信任及承諾，從而得到消費者的忠誠，使得品牌在消費者心中產生了價值。品牌價值，就是以顧客為基礎的「品牌權益」觀念CBBE（Customer–Based Brand Equity），也就是不論消費者是個人或組織，品牌的力量來自於顧客所學習、感受、聽到與看到的品牌經驗。當台灣的企業徹底瞭解與執行領導品牌的八大核心精神，進入全球百大品牌之林就不是夢了。 / ASUS (brand value USD$1.324 billion), the number two ranking brand in Taiwan and ACER (brand value USD$1.265 billion), number three ranking brand in Taiwan have a quite big difference in brand value compared with VISA (brand value USD$3.34 billion), the 100th brand in the world. “How to become a world famous brand?” and “How do manufacturers in Taiwan step from OEM to OBM and expand their own brand awareness?” are issues worth discussing. Among the top 100 global brands, researching from historical evolution, geographic location, political environment and economic development, we can explore and learn from these major world brands. Nokia of Finland and Samsung of South Korea are two good examples for our study. Finland has an area of 338 thousand square kilometers and a population of around 5.3 million. Since the middle of the 12th century, it had been dominated by Sweden and Russia. Even though it declared independence and practiced democracy in 1917 when October Revolution happened in Russia, Stalin sent troops to attack Finland because Germany invaded Poland in the Second World War. Later Finland was defeated and it ceded eastern region of Karelia to the Soviet Union. In 1944, it signed a peace treaty alone with the Soviet Union that not only had to pay a tremendous amount of compensation (about 5% GNP), but also a cession of 1/12 of land. In 1991 the Soviet Union was disintegrated. In 1995, Finland joined the EU. South Korea has an area of 99 thousand square kilometers and a population of about 48 million. In the reign of Emperor Wu of the Han Dynasty, Chosen (Korea’s old name) was part of China. The Yuan Dynasty twice used the Korean peninsula as the springboard to attack Japan. Taejo Yi Seong-Gye was coronated by the Hongwu Emperor of the Ming Dynasty and established the Joeon Dynasty. Toyotomi Hideyoshi united Japan and in 1592 sent troops to Chosen. The fate of the Korean peninsula thus had been closely tied with the rise and fall of China and Japan. In 1868, the First Sino-Japanese war which was break out after the Meiji Restoration was due to the conflicts of the benefit in Korean peninsula. In 1910, Japan occupied Korea in an attempt to conquer China. That also led to the Second World War. In 1953, the cease-fire agreement after the Korean War divided Korea into two countries along 38th parallel north. Since 2007 South Korea has been in negotiations with the EU, Canada and Australia to set up Free Trade Zones in order to expand global trade. Taiwan has an area of 36 thousand square kilometers and a population of around 23 million. By the 1980s Taiwan completed Ten Major Construction Projects and then kicked off Hsinchu Science Park. Under the guidance of “Planned Free Economy”, Taiwan had overcome the development bottleneck of insufficient resources and narrow domestic market. With global value chain and the mode of vertical integration with foreign enterprise, the result is the making of the so-called OEMs (Original Equipment Manufacturers) that leads to Taiwan’s economic miracle. Up to now with the advent of globalization, the emerging countries (27 countries including the BRICs) join the same line of OEMs. That means Taiwan’s advantage in OEM no longer lasts and the present Taiwan should go for the horizontal axis of the smiling curve (right-hand side) in division of work in the value chain to conduct own brand marketing in order to elevate added value. Businesses in Taiwan have garnered enough power and experience from OEM productions and designs. They have disciplined employees, cultures and actions. At the present level, they need to have 5-th level CEOs to completely carry out 4C in their marketing mix to increase consumer satisfaction, establish good relationship with consumers to generate brand values in them. Brand value means concepts of CBBE (Customer-Based Brand Equity). This signifies no matter an individual or an organization, the power of a brand comes from the brand experience that customers learn, feel, hear and see. When businesses in Taiwan can thoroughly understand and carry out the 8 core values of leading brands, it will no longer be a dream to be one of the top 100 brands over the world.

本研究以質性研究之深度訪談法以及次級資料分析法，探討美商資訊業台灣分公司女性最高領導人現象，以及他們的領導風格在運用轉換型領導四構面時之情形。 本研究透過與這幾位女性領導者或是其直屬部屬的直接訪談，深入了解女性領導者之領導特質與領導風格，並從女性領導人的言語之間，獲得其思想意涵及生命經驗的陳述。 本研究發現可歸納為下列三點： 1. 在美商資訊業分公司女性領導人之共同特質及背景方面：由四個個案的背景可歸納出，學經歷等專業技術背景，並非外商公司挑選領導者的重要考量，擁有外商分公司的運作經驗，掌握分公司運作的文化，為分公司賺取高額業績及利潤，才是能獲得全球營運總部青睞的領導人選。 2. 領導風格方面：本研究將美商資訊業台灣分公司女性領導人之領導風格以Bass & Avolio（1993）的轉型領導理論四構面來進行分析： (一) 在「魅力或理想化影響」構面中，美商資訊業女性最高領導者，都擁有極佳的溝通能力，她們透過溝通的方式來影響員工，取得員工的信任，並主動接納來自員工的意見，積極營造組織內部互動的氛圍，減少層級間的隔閡，欲塑造一種「平民式的魅力」。 (二) 在「激發鼓舞」構面中，美商資訊業女性最高領導者強調目標的明確性，並願意提出優渥資源，作為獎勵，在總公司設計，較輕鬆且人性化的員工活動中，表揚這些達成甚至超越目標的優秀員工，如同母親對小孩一般，或擁抱、或口頭讚賞的方式，營造家庭和諧氣氛，讓被讚賞的員工獲得鼓舞，並激發其他員工見賢思齊。 (三) 在「智識啟發」構面中，美商資訊業女性最高領導者展現的類型為「存在導向」與「理想導向」。關心安全、信任與團隊合作的提昇，並願意融合多方知識及多元看法，為企業經營激發創意。 (四) 在「個別化關懷」構面中，美商資訊業女性最高領導者表現較多在「發展取向」與「個別化取向」。領導者願意栽培部屬，開發部屬潛能，並給予更具挑戰性的工作。同時也願意與部屬培養互信情誼，重視與員工的互動，建立一對一的關係。 3. 最後，本研究結合受訪者的觀點以及次級資料，認為這幾位女性領導人，在20世紀末同時站上美商資訊業分公司最高領導者的位置主要是因為台灣社會對於女性領導人的接納、美商企業兩性平等的文化、女性善於溝通勇於表現的特質，符合美商企業文化、以及女性積極經營人際關係的特質，滿足美商資訊業台灣分公司領導人，需與國際採購及協力廠商充分配合的角色。 然而，女性領導在台灣本土企業卻無法普遍，本研究也探討出其限制包括：工作環境的壓抑、女性在職場中的角色仍未被充分認識、女性的自我設限。 展望未來，由於女性典範已建立、女性自我期許提升、企業注重女性福利及成長等因素，台灣女性領導者在台灣將越來越普遍並被接納。 / This research applies the deep interview method of qualitative research and second-handed data analysis to study the situation of woman leadership in Taiwan Branch of American IT Company in the end of 20th century. And analyst their leader style by the 4 scopes of transformation theory. The research findings can be concluded to 3 points. 1. According to the 4 cases, we can find that the real experience of foreign business, understanding of business culture, and earning revenue and profit are the key concerns when choosing the leader in the branch of American company. 2. According to the Bass & Avolio’s (1993) transformation theory, we can find that the female leadership in Taiwan Branch of American IT Company: A. In the scope of “Charisma or idealized influence”, they all have excellent communication skills; they can influence their employees through communication, and gain the trust from employees. They accept the opinion from employees and actively build the atmosphere of fully interaction. B. In the scope of “Inspirational motivation”, they all emphasize on the clear objective and would like to offer premium or even surprise as motivation. They praise the employees who performed well or even beyond expectation in the casual, public occasion. With hug like mother to her children or orally praise, they can build the harmonious and motivate other employees to act as these models. C. In the scope of “Intellectual stimulation”, these female leaders act as existentially oriented intellectual stimulation and idealistically oriented intellectual stimulation. They concerned about the upgrade of safe, trust, and team spirit, and would like to blend the knowledge and thinking from different aspects. D. In the scope of “Individual Consideration”, they performed in the way of “develop orientation” and “individual orientation”. They would like to develop their employees and give those potential employees challenging mission. They also would like to build the trust with their employees, interact with them and have one by one relationship. 3. Last but not least, the research also combined the interviewees’ opinions and second-handed data, concluded that these female leaders can all attend this position right in the end of 20th century are mainly from the following reasons: The acceptance of this society, the culture of the American entrepreneur, the characteristic of the female which include good at communication, willing to perform themselves, and aggressively improve their relationship, which can satisfy the role of leader in Taiwan branch- need to be the bridge of headquarter and the supplier in Taiwan. However, female leadership is not common in local company in Taiwan. This research also finds the limitation comes from: the constrain of the work environment, the unknown of the role of female in working place, and the limit from female themselves. Seizing the future, due to the role model of female leader has been set, the self-expectation of female has been upgraded, and the entrepreneur put more and more effort on the female welfare and growth, the female leadership will be more popular and accepted.

企業向海外直接投資的途徑，可分為購併，策略聯盟、控股、及設立海外分支機構等方式。另外，也有使用契約授權方式經由合約獲得資訊與服務，商標授權或技術移轉等。直接投資海外經營的投入高於契約授權，但對於經營權較有控制的力量。因此，專業的國際管理人才與海外投資專案的評估能力，是海外直接投資的關鍵成功因素。 本研究以文獻資料為基礎，進行以下問題的探討：ぇ資訊業者是否傾向海外投資；え獲取研發技術與擴展國際市場是否是資訊業海外投資的主要原因；ぉ資訊業者海外投資的決策行為原則是否為：迴避風險，遵循過去經驗，簡化評估程序，並深受企業領袖與其資訊幕僚的影響。 本研究以問卷調查與廠商訪談方式進行實證研究。樣本數共計98家台灣資訊廠；訪問廠商家數共計6 家。實證結果為，問題ぇ可完全被接受；其餘假說部分被接受。問題え中，獲取研發技術?並非資訊業者海外投資的主因，而僅為附帶目的；?擴展國“際市場則是海外投資的重要原因。問題ぉ中，企業領袖的意見在投資訐估過程中，”並未如預期的具有影響力。 本研究經問卷調查及廠商訪談後，可歸納結論如下： ぇ資訊廠商多數傾向海外投資；え海外投資的目的著眼於短期競爭力；ぉ海外投資決策趨向理性保守，卻甚少依賴專業顧問之協助；お資訊業者對國際合作的涉入程度不高；か除了外貿協會，政府輔導海外投資的績效未受廠商肯定；が資訊業者期望政府加強創造有利的海外投資環境。 本研究建議資訊業者：ぇ海外投資生產，固然可獲短期績效，但改善企業體質，方能保有長期競爭優勢；え宜加強國際策略聯盟，以掌握時效，創造經營綜效。本研究建議政府輔導機構：ぇ協助資訊業者建立有利的海外投資環境；え改善國內投資環境，取代以降低勞工成本為目的的海外投資；ぉ主導策略聯盟，加強國際合作的力量，以協助企業國際化的能力；お政府輔導機構主動加強推廣服務，與業者產生互動的溝通管道。

台灣資訊業早期從國際貿易起家，出口一直是台灣與其它國家往來的主要型態，隨著國際營運經驗的累積和各種因素的改變，公司開始考慮加深涉入國際市場，於是該如何採取下一步的進入策略成為一大議題。過去進入策略的研究雖多，但多偏向橫斷面的研究，研究重點主要在各項因素對進入策略之影響，對公司現階段進入策略如何影響下一階段進入策略的選擇卻無研究，本研究的目的即在彌補此一缺口。 本研究嘗試以動態的觀點來探討進入策略，即研究公司歷經現階段的進入策略到底學到或得到些什麼？而學到的經驗或得到的資源如何幫助公司去做下一階段進入模式的選擇？本研究的主要問題有二：（一）當台灣資訊業在決定國際市場進入策略時，哪些因素會影響此一決定？（二）當海外進入策略有變遷時，上一階段的進入策略學到了什麼事情？獲得什麼資源？這些經驗與資源如何影響下一階段進入策略之選擇？ 本研究的主要命題分為七大類，命題1主要是陳述當公司開始國際化時，有哪些因素會影響公司選擇進入策略，此命題回答了問題1；命題2主要是描述有哪些因素會影響進入策略由出口階段轉為子公司階段；命題3則是出口轉為合資子公司的原因；命題4描述公司為何採取由出口轉為購併的決策；命題5則是設立子公司之後，有哪些因素會影響公司考慮在海外設廠；命題6則是公司設立第一子公司之後，接著設立其它子公司的原因；命題7則是公司先設立工廠之後，接著設立子公司的原因。上述命題2至命題7則可以回答本研究的第二個問題。 本研究的主要結論如下： 一、當母國市場銷售潛力低、海外市場銷售潛力高時、公司缺乏資金、人才、客戶、國際營運經驗時、母國生產成本低廉時，資訊業的公司傾向採用出口； 二、出口轉為銷售子公司或合資子公司的考量因素有拓展業務、減少通路階層、提高服務品質、具有國際營運的人才、存在長久合作的客戶等； 三、出口一段時間之後，公司直接在當地購併工廠的原因是想要快速獲得技術、品牌、與通路； 四、子公司轉為設廠的考量因素有母國的生產成本、地主國的關稅、當地組裝就近服務客戶等因素； 五、在文化相近的市場裡，第一子公司的設立經驗可以對往後設立其他子公司有幫助； 六、公司在地主國以工廠的型態持續一段時間之後，會因為地主國的市場漸漸蓬勃而設立銷售子公司。

資訊通訊科技的進步為政府帶來變革性的影響，資訊人員照理應扮演重要角色，但卻同時因資源與技術的不足，而有資訊業務委外的需要，使得政府資訊人員必須面臨能力轉換的挑戰。據此，本研究認為應找出資訊人員的核心能力，以發展其競爭優勢並增進組織的績效。本研究是以政府的資訊人員為研究對象，主要目的在於了解目前政府正式編制與約聘僱的資訊人員目前所具備與未來應該具備的核心能力項目；其次是針對目前具備與未來應具備的能力作落差分析與訓練需求評估；最後則是對研究結果提出政策建議。 / 本論文首先透過文獻闡述核心能力的定義，其次檢閱目前與核心能力相關的文獻，藉以找出本研究的定位，並整理各類文獻，建構出政府資訊人員初步的核心能力模式，共五大構面三十七個項目，並以之為調查問卷的基礎；實證資料蒐集時先進行第一波訪談，後續為問卷調查與分析，接著進行第二波訪談，最後統整分析出研究結果。第一波訪談的受訪者有三類共有五人；問卷調查則分別選取中央及地方政府中不同性質單位的資訊人員為問卷發放229份問卷，回收有效問卷158份；第二波訪談的受訪者有三類共兩人。本研究彙整了以上的質化與量化資料，並據以提出相關的政策建議。 / 本研究發現，政府資訊人員在五大構面的能力上，共有十項能力特別重要：積極主動與自信心、人際溝通與表達能力、認知學習、資訊業務委外能力、資訊安全與稽核、業務知能、創新與創意思考、跨域協調與夥伴建立、倫理價值、責任與公共利益。此外，簡任、薦任與委任不同官等、是否為主管職、以及約聘僱人員不同年資等因素，皆會使得資訊人員未來應具備的核心能力有所不同。其他會影響政府資訊人員核心能力不同的因素尚包括：年齡、學歷、目前擔任的職務、過去擔任的職務、職等、績效表現等。 / 根據研究結果，本研究除了由訪談內容整理出政策建議之外，也針對政府資訊人員的核心能力，以及政府資訊人力運用上提出政策建議，以期未來政府資訊人員在遴選與升遷，或是績效考評等核心能力的運用上有所依據，並且提供政府資訊人員在訓練需求評估分析上，所需加強能力項目的參考。 / Information and communication technology advance with each passing day, bringing revolutionary influence for government functions. Government information technology/information system（IT/IS） professionals should have played the important role provided that the resources and techniques were not scarce. The current challenge of IT/IS outsourcing pushes government IT/IS professionals to transform their competencies. Accordingly, this study attempts to find out the core competencies of government IT/IS professionals to make them develop the competitive advantage and improve the organization performance. / The target group included government IT/IS professionals including formal officials and informal employees in the central and local governments in Taiwan. To build core competencies for the government IT/IS professionals, the study proposed 5 clusters including 37 competency items based on the literature, followed by data collection with two rounds of interviews and a questionnaire survey. Five people were selected in the first interview, providing experience about the core competencies of the government IT/IS professionals and opinions for revising the questionnaire. Analyzing the survey data of 158 valid questionnaires, the study dug out the competencies of the government T/IS professionals’ qualified and important degrees to build their core competencies and then undertook gap analysis to assess training needs. At last, two people were selected in the second interview, verifying the previous results and providing policy suggestions. / Aggregating the qualitative and quantitative results, the study concludes with ten core competencies for the government IT/IS professionals, including active and self-confident attitudes, interpersonal communication and articulate skill, perception for continuous learning, IT/IS outsourcing, information security, business function, innovation, inter-organizational coordination and partnership, ethic value, as well as accountability and public interest. Besides, the elements effecting the government IT/IS professionals’ core competencies include their current official rank, position, seniority, age, educational background, performance and so on. / According to the findings above, finally, this study offered suggestions about the information human resources application, the recruitment and promotion of IT/IS professionals, training needs, and performance evaluation.