由於科技的進步以及法規的鬆綁、人口老化、消費者理財觀念的改變，導致社會經濟的轉型與改變，銀行的業務及組織均面臨了結構性的轉變，此一鉅變亦將創造銀行業新獲利的契機。
在我國金融界，一窩蜂地為合併轉為金控公司之際，未組成金控公司之銀行業，除了進行本身的「營運業務改造計畫」，更必須認真思考未來銀行地經營策略與方向，在銀行「虛擬金控」經營策略下，為求強化其經營體質，而提高無風險的Fee income收入比重，例如，保險佣金收入，擴大金融版圖進而跨業經營銀行保險（Bancassurance）相關業務，增強競爭優勢提供符合顧客需求便利服務的商品。
瑞士再保認為，銀行保險在台灣保險市場愈來愈重要，其有利發展因素：銀行家數相當多、保險市場規模大、金控公司成立，Sigma亦指出未來亞洲包含台灣在內的12國家，未來五年內，銀行保險將成為重要通路，並估計將佔壽險保費收入的13%，將佔產險保費收入的6%。
銀行業應觀察金融環境之變化亦是機會之所在，由於銀行、保險、投資銀行等市場快速變化，如同所有賽局遊戲參與者一樣，必須重新檢視評估其現有之策略，及下一步應採行措施，以應付新變局。銀行應將其目標轉換資本市場，使其超越傳統銀行商品，去擴展更深一層顧客的關係，而保險與投資銀行業務（例如，共同基金、連動式債券等）剛好提供銀行業發展創新產品與服務的機會，例如，進入銀行保險業務或進軍財富管理市場。基於顧客對傳統保險公司所提供服務之不滿，且銀行提供符合顧客需求的服務，因此，銀行與保險業具有合作之機會。而透過銀行來銷售保險商品另一重大原因，係基於成本考量，依據國外資料顯示，保險公司約可削減其行政與通路成本的30%。
一種新的贏得消費者策略是建構在適當地區隔目標客戶群，並完全了解目標客戶需要之所在。根據國外對消費者研究報告指出可由消費者的行為模式與態度，可以判別其對共同基金或保險商品、服務與提供服務者之偏好。其關鍵因子：驗證與挑選目標客戶、認清客戶需求之所在、擴大銀行擁有優勢、完整地自我診斷及選擇成功機會較高之目標業務、了解每個顧客層級的需求與不滿、創新產品與創新服務、採取適當品牌策略、選擇最有價值的銷售模型、量化設定業績與目標。
考量銀行策略與的財務壓力，以決定銀行進入銀行保險業務之程度與步驟。非金控之台灣銀行業，應儘速轉投資成立「人壽保險代理人公司（或經紀人公司）」，若因其他因素無法成立時，須另以其他策略聯盟之方式為之。在發展趨勢上，非金控之台灣銀行業在長久經營策略上應有設立合資保險公司之準備，除為了享有銀行通路上之利潤，並可獲得部份保險業製造之利益。另由於保險產業之特性、經營專業知識與財務壓力，實不宜貿然新設立保險公司。
對於新投資計畫之重大決定之前，必須考量古柏〈Robert Copper〉所提出五項風險管理原則，尤其退出之機制更應確立。對非金控之台灣銀行業進入銀行保險之方式，無論採取通路驅動或是資本驅動的模式，皆必須先建構非金控銀行業銀行保險運作最佳的經營模式，以利將來銀行保險業務之發展。
| Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0090932222 |
| Creators | 胡榮健 |
| Publisher | 國立政治大學 |
| Source Sets | National Chengchi University Libraries |
| Language | 中文 |
| Detected Language | Unknown |
| Type | text |
| Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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