El presente trabajo de investigación presenta y demuestra la viabilidad del plan de negocio para implementar la empresa Fintech “eFectivo”. Se trata de una plataforma tecnológica para otorgar préstamos de menor cuantía desde S/ 500 hasta S/ 2.000 y hasta en 6 cuotas, que opera 100% en línea y por internet. Los préstamos están orientados a un segmento millennial de Lima y Callao con un sesgo en estudiantes universitarios y de postgrado. Asimismo, el trabajo presenta los lineamientos para llevar a cabo la implementación y desarrollo del proyecto de forma exitosa.

En el marco de evaluación de las políticas energéticas, el presente estudio utilizará información del consumo mensual de gasolinas, para una muestra de 24 departamentos durante el periodo del 2006 al 2015, con el objetivo de estimar y diferenciar el impacto atribuible a los instrumentos tributarios, estándares ambientales y fuentes energéticas alternativas, así como el impacto de los determinantes convencionales como el precio e ingreso de los hogares sobre el consumo de gasolinas en el Perú. Para tal fin, se utilizará un modelo panel de variables instrumentales y efectos fijos, debido a que a través de esta especificación se corregirán los sesgos asociados a la endogeneidad de las variables no observadas y, al mismo tiempo, el problema de la endogeneidad de la demanda y el precio de las gasolinas.

En un escenario de constante debate respecto a los beneficios y exoneraciones tributarias que otorga el Estado peruano, y si el gasto tributario en que incurre el Estado cada año ha logrado su objetivo de establecer un mejor sistema tributario para muchos peruanos y de desarrollar determinados sectores económicos regionales, como el comercio en la región selva del país, surge la pregunta ¿ha existido un impacto económico en la eliminación de reintegro tributario? En el presente trabajo se estima el impacto de la eliminación del reintegro tributario en el precio promedio al consumidor de siete productos con reintegro tributario en los departamentos de Amazonas, Madre de Dios, San Martín y Ucayali. Se utiliza dos enfoques, el primero es cuasi experimental mediante la elaboración de una regresión discontinua y se especifica dos umbrales. El primer umbral es en el mes de junio de 2005, con la exclusión del departamento de San Martín de este beneficio tributario. El segundo umbral es en el mes de julio de 2007, con la exclusión de los departamentos de Amazonas, Madre de Dios y Ucayali. Posteriormente se contrastan los resultados con el enfoque de diferencias en diferencias.

La Dirección General de Gestión de Recursos Públicos, órgano de línea del Ministerio de Economía y Finanzas, tiene como finalidad modernizar y hacer más eficiente la gestión de las finanzas públicas en materia de remuneraciones, compensaciones económicas, beneficios económicos y de las pensiones de los regímenes contributivos atendidos por el Estado que impliquen el uso de recursos públicos. Sin embargo, de acuerdo con el análisis efectuado en el presente trabajo, se ha encontrado que los problemas de su gestión interna (sin visión ni misión definidas, procesos no plenamente implementados, inadecuada distribución de la carga laboral, sin métodos para captar personal idóneo que desarrolle los procesos, mal clima laboral entre el personal e insuficiente personal de apoyo), que existen desde su creación en el año 2011, no le permiten cumplir sus funciones por lo que todavía no ha logrado alcanzar el fin para el cual fue creada. Al respecto, según la literatura revisada, como se aprecia en el marco conceptual del presente trabajo, se percibe que la alternativa de solución para los problemas de gestión interna de la DGGRP es orientarla a un enfoque de gestión por procesos. En este sentido, dado que actualmente no se aplican adecuadamente los cuatros procesos vigentes de la DGGRP, aprobados en la Resolución Ministerial Nº 281-2015-EF/41, el presente trabajo propone su modificación, considerando el tercer pilar de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) acerca de la gestión por procesos. Asimismo, es necesario contar con personal idóneo para implementar los procesos de la DGGRP, por lo que se propone modificar la dotación del personal de esa dirección general, sobre la base del servicio civil meritocrático (cuarto pilar de la PNMGP), elaborándose una guía metodológica para este fin.

En la presente tesis, se ha desarrollado un planeamiento estratégico para la cadena de restaurantes de comida asiática Wok, ubicados en la ciudad de Bogotá, Colombia, cuyo objetivo central es analizar y cumplir con los objetivos propuestos para la empresa: incrementar el nivel de las ventas, fidelizar a los clientes, mantener una alta calidad de producto y retener el mejor talento dentro de la organización. Para desarrollar el presente plan, se recopiló información de fuentes secundarias, considerando la localidad donde se encuentran ubicados los restaurantes de Wok. La estrategia por la que se optó fue crecer en la ciudad de Bogotá, donde ya operaba la empresa, y en la ciudad de Medellín, dados los resultados del análisis de la demanda efectuados para tres ciudades principales en Colombia, los cuales mostraban a Medellín como una ciudad con características similares a las de Bogotá en cuanto a estilo de vida y nivel socioeconómico. Para desarrollar el plan estratégico, se elaboraron planes funcionales de marketing, de operaciones, de recursos humanos, de responsabilidad social y de finanzas, y se evaluó en este último la viabilidad del proyecto en un horizonte de cinco años. A fin de lograr el crecimiento de la cadena de restaurantes de Wok, fue necesario elaborar una estrategia de desarrollo de un nuevo proveedor que pudiera abastecer los nuevos locales que se planeó abrir en Medellín. Se optó por trabajar con los pescadores de la comunidad de Guapi, a los cuales, tal como se hizo con los pescadores de Bahía Solano, había que formalizar para luego generar una alianza estratégica que permitiera mantener el suficiente y oportuno abastecimiento del pescado.

La presente tesis tiene como objetivo principal determinar si la emisión del denominado certificado de masa bruta verificada (VGM por sus siglas en inglés) constituye un servicio que debe ser regulado o no, para el caso de la concesión del Terminal Norte Multipropósito en el Terminal Portuario del Callao, también denominada concesión del Terminal Multipropósito Muelle Norte – Callao (TMMN - Callao) y si se encuentra justificado el cobro de una tarifa o precio por este servicio. Asimismo, establecer si la emisión de un certificado VGM puede formar parte del servicio estándar que incluye las actividades de pesaje de contenedores y la transmisión electrónica de dicha información por parte de la Sociedad Concesionaria (concesionario) del TMMN - Callao y, por ende, no se justificaría un cobro adicional por este concepto. Ello resulta relevante toda vez que del análisis efectuado se evidenció que para el caso de la emisión del certificado VGM, la norma técnica de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) contiene lineamientos susceptibles de más de una interpretación, lo que está generando problemas en su implementación en los puertos nacionales concesionados y, por consiguiente, los concesionarios portuarios consideran viable cobrar por este concepto como un nuevo servicio no previsto en el contrato de concesión o como un servicio no portuario y, por ende, no sujeto a la regulación del Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (Ositran).

El análisis se concentra en Uber Perú, donde destaca la importancia de la cadena de valor desarrollada para el caso, así como los recursos y capacidades, herramientas de análisis que permiten identificar la ventaja competitiva para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Del análisis realizado se obtuvieron las posibles estrategias que, al ser alineadas con la misión, visión y objetivos propuestos, permitieron identificar la estrategia que se debe implementar para Uber Perú, que resultó ser “incrementar los servicios que conecten la oferta con la demanda”, para lo cual se propone la creación de un nuevo servicio llamado Uber Experience, es un servicio dirigido a turistas extranjeros que visitan el Perú y que se encuentran motivados por conocer la ciudad de Lima y que, además, están dispuestos a utilizar una aplicación móvil para trasladarse hacia los lugares turísticos; en función a lo indicado, se establecen los planes funcionales para las distintas áreas de la organización. El plan de Marketing contempla el análisis de la demanda para determinar el mercado objetivo, el cual se obtiene en base a los turistas que llegaron al Perú en el 2016. Se definen los atributos del servicio y se plantean objetivos, estrategias e indicadores para el corto, mediano y largo plazo que permitan establecer los lineamientos para las áreas operaciones, recursos humanos y finanzas. En el plan funcional de Operaciones se describen las actividades que intervienen en el cumplimiento de los objetivos que permiten asegurar el funcionamiento del aplicativo que ayudará a garantizar la satisfacción del cliente. En el plan funcional de Recursos Humanos se establece como objetivo contar con los socios conductores mejor calificados en calidad de servicio y conocimientos turísticos de Lima y Callao; para ello se desarrollará un plan de reclutamiento, selección, capacitación y seguimiento al desempeño de los socios conductores. Finalmente, se elaboró el plan financiero para determinar la viabilidad del proyecto del nuevo servicio.

C&M es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de combustibles líquidos, se constituyó en el año 2006. En el año 2007, la empresa impulsada por el auge del gas natural vehicular, logra un financiamiento directo y adquiere una estación de servicio en el distrito de Puente Piedra. Finalmente, en el año 2008, se establecen relaciones comerciales con el distribuidor mayorista de combustible (Repsol) para comercializar combustibles líquidos en sus estaciones de servicios en Lima y provincias. C&M actualmente cuenta con dos unidades de negocio: unidad de negocio estaciones de servicio, dedicada a la comercialización de combustible a través de sus estaciones de servicio propias y unidad de negocio flotas dedicada a la comercialización de combustible a través de estaciones de servicio de propiedad de terceros. C&M consolida el 77% de sus ingresos brutos en la unidad de negocio flotas, de este canal el 91% de ingresos corresponden a estaciones de servicio de propiedad de Repsol, lo que representa el 71% de los ingresos totales de C&M. Dentro del contexto de lo descrito, se define como riesgo principal la alta dependencia de los ingresos de C&M. El 71% de los ingresos totales de C&M provienen de la comercialización en las estaciones de propiedad de Repsol, en ese sentido, se debe establecer una estrategia que mitigue el riesgo de concentración de operaciones con Repsol sin generar riesgos en la relación existente. Ejecutando el actual plan estratégico y tomando en cuenta un escenario conservador hacia el año 2020, se plantea reducir el riesgo de concentración y dependencia de C&M hacia Repsol de 71% a 47% así como afirmar su competitividad a través del servicio diferenciador que brindar a nuestros clientes un valor agregado y útil para su modelo de negocio.

En los últimos cinco años, la Entidad Financiera ha experimentado un rápido crecimiento soportado por el continuado desarrollo de los diferentes actores de la economía peruana. Por tal razón, la Gerencia de la Unidad de Riesgos Minorista se ve enfrentada a la necesidad de crear, adaptar y mejorar sus procesos con la finalidad de optimizar su gestión, uso de recursos, actividades e identificación de riesgos. Por ello, se propone realizar el diagnóstico del sistema de control interno en el proceso de admisión de créditos para la pequeña y microempresa de una institución financiera mediante la implementación del COSO 2013 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 2013), con el fin de proponer mejoras al mencionado sistema de acuerdo con las deficiencias o necesidades identificadas.

La fabricación de automóviles representa el mayor sector manufacturero de Estados Unidos, siendo la industria automotriz uno de los motores más poderosos que impulsa la economía de ese país pues, históricamente, ha contribuido al crecimiento económico de entre 3 y 3.5%. Desde hace más de una década, existe una clara tendencia positiva sobre el consumo de vehícu-los eléctricos en el mundo; particularmente, en los Estados Unidos en el 2008 se vendieron 2.500 unidades, y en el 2018 se vendieron alrededor de 400.000 unidades. El presente plan estratégico, elaborado para Tesla Motors para los años 2019-2023, plantea es-trategias que le permitan superar sus problemas operativos, incrementar de manera sostenible su participación de mercado en los Estados Unidos, llegando a 82% al 2023, y obtener un resultado operativo positivo sostenible a partir del 2020; convirtiéndose en un fabricante masivo y líder en ventas de vehículos eléctricos mediante la utilización del Modelo 3. Tesla Motors presenta ventajas competitivas sostenibles, como el involucramiento hacia el cui-dado del medio ambiente en sus operaciones y la capacidad que tiene para reducir sus costos sin minimizar la calidad del vehículo, además de ser pioneros en el desarrollo de este tipo de vehículos. Estas ventajas contribuyen a que Tesla, a través de la innovación, logre acelerar la transición de mundo hacia la energía sostenible.