La presente investigación tiene por finalidad elaborar un plan estratégico para la empresa Corporación Pesquera Inca S.A.C., producto de la fusión con la empresa CFG Investment S.A.C. en adelante COPEINCA-CFG; dedicada a la producción de harina y aceite de pescado. El plan alcanzado muestra la situación actual de la empresa y el contexto en el que se desarrolla, a su vez, propone estrategias que le permitan mantener su ventaja competitiva sostenible para los próximos cinco años. Es importante mencionar que la producción de harina y aceite de pescado en el Perú es una actividad que data de los años 50, producto de la extracción y posterior procesamiento de la anchoveta. A lo largo de las décadas, la actividad ha venido transformándose y es hasta el año 2009 que pasa de un sistema de pesca basado en una cuota global de anchoveta a ser pescada según las capacidades de cada barco y empresa, a optar por un sistema de cuotas individual por cada barco, según el record histórico de pesca del mismo; asignando así derechos de pesca, conocido comúnmente como ley de cuotas. La harina y el aceite de pescado constituyen un ingrediente para la producción de alimento balanceado para animales, en especial para la industria acuícola2 la misma que ha tenido una tasa de crecimiento geométrico mundial, en el periodo 2000-2009, de 5,77%3. El Perú es el principal exportador de harina de pescado (anexo 1); sin embargo, la preocupación de COPEINCA-CFG es la reducción de los niveles de producción de harina de pescado en los últimos años (anexo 2) donde se observa que durante el periodo 2012 al 2015 se han reducido los niveles de producción en el orden del 39%, en comparación con el periodo del 2006 al 2011, y en 53% promedio respecto al periodo 2000 al 2005. Asimismo, los precios de la harina vienen fluctuando en estos últimos años con altos incrementos en los periodos de reducción de la oferta, llegando hasta USD 2.400 por tonelada vs USD 1.600 por tonelada en los periodos de mayor oferta, existiendo alta volatilidad (anexo 3). Debido a estos factores, la demanda del mercado también es inestable y se ha reducido en los últimos dos años.

El presente trabajo consiste en la formulación de un plan estratégico para McDonald’s, líder mundial en el sector fast food, a desarrollarse en los años 2008-2010. El plan está orientado a consolidar el liderazgo de dicha empresa a nivel global, desarrollando un conjunto de acciones debidamente articuladas en torno a las directrices marcadas por la estrategia corporativa definida. Si bien McDonald’s es líder indiscutible del sector fast food, también es verdad que están surgiendo cambios importantes en el entorno que exigen por parte de la corporación acciones que permitan gestionar con éxito esos cambios. Es por ello que en este plan estratégico resaltan propuestas innovadoras en términos de estrategias y acciones de marketing orientadas a potenciar la calidad del servicio y adecuar los productos a los cambios que se están generando en los hábitos de consumo de los clientes. En la misma línea de optimizar la calidad del servicio, se plantean mejoras en el proceso de atención al cliente empleando tecnología disponible, que genera ahorro de tiempo, teniendo en cuenta que es un factor valioso en el estilo de vida de los clientes. Se ha tenido especial atención en el rol de la responsabilidad social como eje direccionador de los planes funcionales; este es un aporte muy importante a la estrategia de McDonald’s, teniendo en cuenta el impacto que genera el negocio en el entorno medioambiental, y la alta sensibilidad que sobre este tema se viene generando en la sociedad. Es por ello que también se valora el fortalecimiento de auditorías preventivas en la cadena de suministros, que permitan prever incidencias que pongan en riesgo la política de responsabilidad social de McDonald’s. Asimismo, planteamos un plan de expansión del negocio priorizando la región Asia, a fin de aprovechar las altas tasas de crecimiento de su economía y considerando también que la industria está en proceso de desarrollo, a diferencia del mercado americano donde está más madura.

El presente documento tiene por objetivo incrementar la rentabilidad en el negocio que el BBVA Continental desarrolla en la categoría de pequeñas empresas. Esto se logrará desarrollando una venta en paquete de productos financieros que son afines a las necesidades de los empresarios de la pequeña empresa. Para llevar a cabo esta propuesta, se planteará una combinación de productos en base al análisis de tenencia de productos de los últimos tres años por clientes del banco. Adicionalmente, se consideran los hallazgos del estudio de mercado exploratorio y concluyente, elaborado en el marco de la presente investigación. Además, se contempla que esta oferta se realice proactivamente, en un solo momento y en un solo acto contractual, por lo que puede ofrecer al empresario una propuesta de valor basada en rapidez, conveniencia y transparencia en los productos ofrecidos. El programa a desarrollarse se denominará «Empresario Preferente» y estará dirigido a empresarios con ventas entre S/ 360.000 y S/ 6.000.000 de ventas anuales y que no tengan ninguna clasificación negativa en el sistema financiero. Es muy importante para el banco desarrollar un programa que permita una mejor y mayor vinculación de productos y servicios con sus clientes, puesto que esto permite que el empresario pueda fidelizarse más a la entidad financiera y adicionalmente genere una mayor rentabilidad al banco. De esta manera, un empresario pasaría de solo manejar un crédito o una cuenta en el banco, a contratar seguros, canales transaccionales, servicios de cobros y pagos, etc. Con esta propuesta, se demostrará que habrá un incremento del 62% de clientes vinculados al banco, pasando de 25.000 pequeños empresarios a 40.536 acompañados de un incremento en el margen neto de 58%, pasando de S/ 190.000.000 S/ 300.000.000 en tres años.

El presente trabajo ha sido dividido en cinco capítulos. En la introducción se explican los motivos que han llevado a realizar la valorización de King Zipper S.A. (KZ). Además, se dan a conocer el método de valorización escogido y las razones que llevaron a escoger el método. Por último, se explican los objetivos y se plantean las hipótesis que serán demostradas en el desarrollo de la investigación. En el segundo capítulo, marco teórico, se describe el proceso que conlleva la valorización de empresas bajo el método de flujos de caja descontado, y los insumos necesarios que se deben conseguir para llegar a saber el valor de la misma. El tercer capítulo, antecedentes, trata el perfil de la empresa. Ahí se desarrolla una breve historia de la misma. Asimismo, se realiza un análisis de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. También se da a conocer el plan estratégico de KZ. Del mismo modo, se realiza un análisis macroeconómico de la situación del país, para luego pasar a analizar el sector manufactura. En el cuarto capítulo, análisis financiero, se analiza la información financiera de la empresa desde el año 2007 al 2015. Se revisan la evolución de las ventas, el comportamiento del margen bruto, la rentabilidad, la generación del flujo operativo (EBIT), entre otros. A través de la comprensión de estas ratios, se podrá proyectar los ingresos futuros en un horizonte de cinco (5) años. El quinto capítulo, valorización de la empresa, trata el proceso en sí de valorización de la empresa bajo el método de flujo de caja descontado. Aquí se podrá conocer el valor de la empresa, el valor fundamental, así como su valor, tanto en un escenario optimista como pesimista. Asimismo, se realizarán simulaciones y análisis de sensibilidad. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones que ha dado como fruto el presente trabajo de investigación.

Dinet Perú S.A. tiene definido, como parte de su plan estratégico, un crecimiento importante de cara al 2020. Es en este contexto que ve como posibilidad de negocio el desarrollo de operaciones en la selva de Perú, considerando las oportunidades e ineficiencias en el actual servicio de transporte fluvial. Para ello, se plantea el desarrollo una red de transporte multimodal soportada por la actual infraestructura de la zona, a lo que se suma un nuevo modo de transporte más eficiente, que aseguraría la continuidad del flujo de materiales a distintos proyectos u operaciones en la zona. El presente trabajo pretende validar la viabilidad de la incorporación del Hovercraft a esta red de transporte multimodal.

La presente investigación se ha llevado a cabo con la finalidad de identificar los factores que influyen en la felicidad de los trabajadores de una empresa textil, que podrían contribuir a mejorar su bienestar integral. En el estudio participaron 56 personas divididas en dos grupos ocupacionales: 14 administrativos y 42 operarios; la información fue recogida por medio de la técnica de entrevista a profundidad en el personal administrativo y por focus group en el personal operativo. Los hallazgos refieren que los factores más importantes son las relaciones interpersonales, el trabajo, el factor psicológico, económico, educativo y la salud. Por otro lado, se encontró que las relaciones interpersonales y el trabajo son factores importantes para ambos grupos ocupacionales. Finalmente se observa que para el grupo ocupacional administrativo, la felicidad es conceptualizada desde la dimensión eudaimónica, mientras que para el grupo operario desde la dimensión hedónica.

La presente tesis buscó realizar un estudio de la cadena de abastecimiento de Owens Illinois S. A. (OI), cuya sede central mundial se encuentra en Perrysburg, Ohio, Estados Unidos; es el mayor fabricante de envases de vidrio del mundo. OI tiene presencia en Perú desde 1993; cuenta con dos plantas de producción, una en el Callao y otra en Lurín, y actualmente tiene el 96% del mercado. El estudio realizó el diagnóstico y análisis de la situación actual a fin de plantear una propuesta que permita optimizar los procesos en los cuales se encuentren falencias; de esa manera, se obtendrían resultados reflejados en ahorros, y un alcance interfuncional con sinergias. El trabajo abarca todas las áreas que se interrelacionan con la gestión de inventarios, y se consideró que cualquier cambio o mejora planteada debía estar alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Se realizó un análisis del macro y microentorno para conocer el ambiente donde se desarrolla la compañía, e identificar las oportunidades y amenazas que este le ofrece. Además, se analizaron las Cinco Fuerzas de Porter para determinar el grado de atractividad del sector de envases y el poder de OI frente a cada una de esas fuerzas; se llegó a la conclusión de que la amenaza de nuevos competidores es baja debido a la gran inversión que implica mantener plantas de producción. Por otro lado, se revisaron detalladamente los procesos relacionados con la gestión de inventarios de materia prima e insumo, así como las interacciones entre planeamiento, producción y compras, las cuales ejercen impacto en el nivel de inventarios que se manejan. Las alternativas planteadas están orientadas a optimizar el proceso de compras de pinturas, así como el análisis de su impacto en el stock y obsolescencia de materiales. Para ser implementada, la alternativa de solución elegida fue aquella que brindara mayor beneficio a la cadena de suministro de OI.

Cineplex S. A. C., conocida comercialmente como Cineplanet, es una empresa dedicada a la exhibición de películas en salas de cines y que cuenta con participación mayoritaria en el mercado peruano. Actualmente, tiene 265 pantallas distribuidas en 35 locales en 16 provincias del Perú. La empresa inició operaciones en 1999 y fue comprada un año después por Nexus Group del Grupo Intercorp; a partir de entonces, realizó una estrategia de fuerte expansión en el mercado peruano que la condujo a obtener ingresos actuales a 2017 de S/ 441.000.000, distribuidos en taquilla, confitería y otros rubros. La estrategia de inversión de Cineplanet se basa en su plan intensivo de crecimiento, que busca tener presencia en las principales ciudades del Perú y en los lugares más desatendidos, en su mayoría con centros comerciales. La apertura de locales está directamente correlacionada con el incremento de ventas y, a la vez, con el porcentaje de ocupabilidad de cada sala de cine (lo cual es determinante para la permanencia de la exhibición de un determinado filme dentro de la cartelera nacional), así como al número de centros comerciales a abrir en los siguientes años. La última cotización de Cineplanet fue el 15 de abril de 2017 a S/ 4,36. Sin embargo, por la poca liquidez, se puede deducir que los mismos propietarios tienen las acciones; por ello, esta cotización no refleja el valor real de la empresa. La presente valorización calcula que el valor actual de Cineplanet se encuentra en S/ 13.31 por acción bajo el método de flujo de caja descontado (FCD), con un valor patrimonial total de S/ 858,583.05. Se recomienda comprar la acción de Cineplanet, puesto que la estrategia de expansión se fundamenta en ingresar a las ciudades próximas por número de habitantes; en total, hay quince potenciales ciudades para ingresar al 2027. Además, existe un bajo ratio pantalla/millones de habitantes en la industria peruana, con veinte pantallas, cifra comparada con México, que cuenta con 50,6 pantallas, y Chile, que tiene 21,2. Se infiere que la industria nacional tiene mucho margen de expansión.

Uber Technologies Inc. es una empresa que en 2009 nació de una idea innovadora y en los últimos nueve años se ha consolidado como la empresa global referente en el uso de tecnología enfocada en brindar servicios de transporte. Esto, junto con su explosiva expansión geográfica, le ha permitido a Uber consolidarse como líder y, tal como lo indica el caso de estudio, hasta 2018; sin embargo, también ha reportado pérdidas, las cuales se acrecentaron en 2016, en parte por la poca aceptación que tuvo en China. Por esto último, Uber ha sido fuertemente criticada, debido a que pone en evidencia su desconocimiento sobre las normativas locales e, incluso, algunos grupos de interés manifestaron competencia desleal y falta de responsabilidad respecto de la seguridad y la calidad de sus servicios. A pesar de todo esto, los inversionistas aún apuestan por la empresa y la recaudación de fondos sigue en ascenso. Viendo la situación que atraviesa Uber, hemos identificado que el problema principal es la carencia de un gobierno corporativo que brinde un conjunto de principios y normas que le permitan a la empresa prevenir y solucionar las distintas problemáticas identificadas. Esto no le está permitiendo a Uber lograr sus objetivos como empresa y cumplir la estrategia trazada que, como indica el caso, está enfocada en expansión y rentabilidad. El presente trabajo de investigación, basado en los Estados Unidos (EE.UU.), realiza un análisis estratégico utilizando herramientas tales como las cinco fuerzas de Porter para medir el atractivo de la industria, la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI) para el análisis externo e interno. La cadena de valor de Porter y el CANVAS nos ayudaron a determinar la propuesta de valor y el modelo de negocio de la empresa. La matriz FODA, PEYEA, IE, GE nos permitieron determinar hacia dónde debería dirigir Uber sus esfuerzos y, finalmente, con la matriz cuantitativa planeación estratégica (MCPE) formulamos las cuatro estrategias presentadas en este plan estratégico, las cuales refuerzan el enfoque de crecimiento basado en estrategias de penetración y el desarrollo de mercados y nuevos productos.

Electro Enchufe S.A.C. es una empresa que tiene 23 años con la exclusividad en la importación y distribución de suministros eléctricos en el Perú. Su inicio, en el año 1994, se da con la especialización de enchufes y tomacorrientes industriales para el sector residencial, comercial e industrial con representaciones exclusivas de marcas de prestigio a nivel internacional en el Perú, logrando un posicionamiento fuerte y único por su especialización. Electro Enchufe presenta tres líneas de negocios: corporativo, con fuerza de venta propia para desarrollar ventas directas al sector construcción, mineras, hidrocarburos, pesca, industria; distribución, por medio de empresas minoritas y mayoristas; y retail, como Sodimac, Maestro y Promart, además de dos tiendas directas para atención a personas naturales o empresas. El plan estratégico se desarrolla para los siguientes cinco años (2017-2021), con información desde el año 2004 hasta el 2016. Se debe desarrollar un plan estratégico con un análisis externo para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas; además de un análisis interno para tener un panorama claro del negocio, analizado en distintas directrices como proveedores, clientes, recursos y capacidades, además de otras herramientas que permitirían determinar las mejores estrategias alineadas a los objetivos, conjuntamente con las áreas funcionales y el equipo a cargo de cada área para que desarrollen e impulsen el logro de los objetivos basados en rentabilidad y sostenibilidad del negocio, buscando un servicio diferenciado a los clientes frente a las estructuras similares de la competencia y lograr el liderazgo de la posición de las marcas que representa de manera exclusiva.