在全球金融朝向國際化、自由化發展的同時，各國政府莫不逐漸放寬或解除管制，以促進市場活絡，加速經濟發展，尤其各金融業務之間藩籬日益模糊，金融機構紛紛以金融控股公司型態跨業經營，致使大型銀行相繼成立。近年來國內金融改革呼聲不斷，如何強化國內金融體制健全，以促進金融業務現代化，提昇國際競爭力，成為社會大眾的矚目焦點。為了因應如此競爭激烈的金融環境，國內金融機構亦興起一波購併的風潮。 為探討國內金融機構合併後是否發揮「1+1>2」之綜效，本研究將藉由文獻閱讀、專家意見及實際合併案例的分析，期能了解有哪些關鍵因素會左右購併的成功或失敗。並以台北銀行與富邦銀行合併為例，針對合併的策略成效進行分析，並利用CAMEL財務指標進行績效評估，期望透過檢視這些成功關鍵因素與併購案成敗之間的關連性，作為將來國內金融業有志於併購者的參考。

自1990年代開放成立新銀行後，台灣的銀行業進入戰國時代，競爭態勢日趨嚴重，各銀行績效每下愈況；為解決問題銀行經營虧損、人謀不臧等弊端，以避免可能發生的本土金融危機，政府於2000年通過「金融機構合併法」，銀行同業間的合併案自始方興未艾，且發生頻率快速增加，期能透過合併以提升營收，改善績效及體質。 但整併所耗費的時間卻有長有短，成效也有高有低，其中員工的整合是個關鍵；當合併的事實發生後，銀行留不留得住既有的人才，中基層員工對於合併所產生的不確定性與不安全感又如何反應，都會影響到合併後的最終績效，而這就需探究員工的需求面，以及其他足以影響員工的組織內部環境因素。 本研究於深度訪談經歷過整個銀行合併過程的中基層員工後，將他們對身處於銀行合併過程中之感受及建議，從行員角度出發，探討銀行合併時主併銀行的管理政策，如何影響行員個人感受、去留、行為及士氣等，以及如何影響員工個人績效，分別就以下幾個議題進行分析：財務性報酬之調整、薪資與壓力、系統轉換之調適、能力與權力、優退方案與投機行為、組織文化之融合、內部氣氛與工作效率、合併溝通與信任、職等制度之整合、聘任及升遷制度改革、員工訓練及活動之增加、以及職涯發展之吸引。 同時，員工也需努力為達成個人績效目標、部門目標以及銀行整體目標而努力付出，以優異的表現證明自己是真正的人才，創造出有被銀行利用的價值；當銀行面臨合併時，會努力挽留的員工，正是這種具有高貢獻度的員工。