成功的企業購併需仰賴正確的投資評估以及有效的購併過程管理,本文包含兩個部分,第一部分主要探討購併利益評估的問題,使用的方法為real-option approach簡化了購併效益之評估,且可獲得較正確的結果;第二部分為兩家國際出版業合併之個案研究,就此成功的例子而言,管理者可以獲得較有利且完善的合併經營方法。 / Successful mergers depend on proper valuation of this special type of investment and effective management of this process. First essay devoted to the problem of merger profitability valuation. Using real-option approach, a simple model is developed to expand accuracy in decision making process about merger possibility. This model considers uncertainty of situation and provides flexibility in company’s strategy. According to this approach profitability of merger may be calculated by using value of premium paid for acquiring company and value of synergy that expected from merge of two companies. Main problem of merger’s valuation in this approach is correct definition of synergy. In second essay, merger of two publishing companies Addison Wesley Longman and Simon & Schuster is analyzed. Positive experience in choosing candidates for merge, pre- and post-acquisition decision making process can serve as a good example of effective merger’s management.

為促使勞資雙方建立社會夥伴關係，就關注之議題進行資訊交換、意見諮商、或能參與決策，我國於民國92年開始推動社會對話相關業務。於民國93年起，積極在全國、產業層級等非制度性會議中就勞動相關議題推展勞資政三方對話。全國性圓桌會議的年年舉辦，漸從初期勞資雙方的無法凝聚共識，到慢慢就部分議題展開具體對話。而產業別社會對話之推展成效，則可見於車輛業與保險業之勞資雙方與政府達成的幾點共識，並作成具體決策，進而推動政府政策之作成。 而檢視我國法規範制度，目前可見勞委會組織中委員會組織、基本工資審議委員會、就業安定基金管理會等，為法規保障而擁有勞、資、政三方與學術界參與的全國性對話場域。但與會結果仍偏向以政府作最後決策的主導角色。 而社會對話之推展，國際上已嘗試建構指標衡量，然而因指標多指向歐陸等社會對話已臻成熟的國家為背景所建構，我國在操作上無法完全適用，加以我國也未出現社會對話效益之衡量指標，因此本研究嘗試建構我國社會對話效益之評估指標。以透過勞資政學各方專家之訪談指教，為筆者初擬的10項評估指標做出指正與修改，最後集結各方立場與建議而完成之最終指標，則嘗試作為評 估我國社會對話效益之指標參考。 社會對話效益評估指標之內涵以社會對話層級分類為「企業層級社會對話效 益評估指標」、「產業層級社會對話效益評估指標」、「全國層級社會對話效益評估指標」。指標內容包含可直接檢視對話成果的顯性指標如團體協約簽訂率、覆蓋率與執行率之計算，及反應社會對話效益的敏感性指標如增進勞資雙方之信任與和諧的「事業單位成立勞資會議的比率」、「法定勞資爭議調解件數每年變化率」指標。最後則應建置一專門的社會對話效益評估指標之資料庫，將各對話層級的效益評估指標進行分別的紀錄與管理，以期作為未來各層級於推行社會對話之際，得以比較與改進的目標。

「隱形冠軍」是全球各行業冠軍企業，其有許多成功關鍵因子，惟本研究欲針對「深耕顧客關係管理」著手，透過蒐集、鑽研、整理及分析其成功關鍵因素，以作為歸納分析整理之依循。 而經選拔出來的卓越「中堅企業」則是台灣優秀的中小企業，一樣有其優秀的成功特質，算是國內的隱形冠軍企業，相對於輔導「中堅企業」來說，其為政府重點輔導使其更具國際競爭力的施政經濟方針，經由分析專注本業且深耕顧客關係管理的「中堅企業」，也能產生出個案公司建議之方策。 但是「深耕顧客關係管理」是否果真適合一般企業借鏡效法？或是部分借鏡？或是全部效法？這部分須經過個案公司本身的體質檢查，須經過效益評估，才是企業能委身經營努力的目標，這就是尋求「企業營運價值（效益）最大化」，策略上的合理經營，採取最優的營運政策，使企業總價值達到最大化。 投資營運管理目標應與企業多個利益集團有關，從長期發展來看，不能只強調某一利益，而置其他利益於不顧，經過效益評估後才是企業經營管理的最優目標，因此本研究透過歸納分析，縝密的效益評估，終而產出最有利個案公司的具體建議。