Taiwan has been very successful in electronics and computer business for years. The business model of industrial disintegration enables several sub-industries to find their niche market in which they nurture unique strategic advantages to prosper. Subcontract manufacturing testing in Taiwan is a business just flourishes in recent years. Taiwan is the worldwide largest country with largest Subcontract manufacturing assembly and testing business with the most concentrated market share distribution. The thesis delves into the interrelationship between the environmental factors and company’s strategy advantages nurture the Subcontract manufacturing business. The most unique attributes include seamless upstream and downstream supply chain integration, industry clustering, as well as timely and efficient support from peripheral industries and infrastructure. The thesis investigates how A Company, a Taiwanese based Assembly and Testing House, makes it’s way to the worldwide number one market share through building up strategic advantages over competition. The unit of analysis centers on A Test Company as testing business is less discussed and not been well known before. In recent years, the testing industry flourishes along with high end technology evolvement. According to Wu (1996), the company strategies can be formulated through aspects of resources input, operation activity, competitive advantages and substantial niche business. A Test cultivates its strategic advantages in supply chain management leadership, technology leadership and financial management leadership. These strategic advantages have been instituted in daily operation through resources allocation, operation activity, competitive advantages creation and niche positioning. The strategic advantages of supply chain management leadership, technology leadership and financial management leadership are embodied through the “Value Theory”, “Efficiency Theory”, “Resources Theory”, “Structure Theory”, “Game Theory”, “Control Theory” and “Dependency Theory”. A Test has demonstrated how to structurally leverage these strategies to formulate powerful synergies that creates advantages over competition. The more Subcontract Manufacturing Testing market is getting concentrated in market share, the more challenging for new business entrants to accumulate experiences fast and adopt the right strategies to survive. Thus, learning from a success company to shorten the period of learning curve is critical. Key words: Semiconductor Industry, Subcontract Manufacturing, Testing, Supply Chain, Technology, Strategic advantages.

在台灣經濟的發展上中小企業一直扮演著關鍵性的角色，至今仍舊是維持台灣競爭力的一股強大力量，隨著企業的成長，許多中小企業逐漸轉型成為大型企業，然而卻依舊保持著小企業的經營格局或心態，潛藏著經營發展上的危機。本研究的主要目的即是針對台灣中小企業，探討其在不同的條件資源基礎或產業環境下，如何建構其策略優勢，並瞭解在企業發展的同時，會產生那些成長障礙，並探討其背後發生的原因。 　　本研究之研究目的包括： 　　1. 不同型態的中小企業，是如何利用其特質、產業特性或企業能力，選擇其策略重點，進而創造其策略優勢？ 　　2. 中小企業在發展過程中為何產生成長障礙？與企業特質、產業特性、企業能力或策略作為間的互動關係為何？ 　　本研究在研究模式上採行個案分析的探索性研究方法。以個案公司訪問與次級資料蒐集資訊的方式，來進行研究主題的探討。本研究個案公司主要以符合在產業相對規模為中小企業者，共計樣本數為七家公司。 　　本研究探討「策略優勢」與「成長障礙」的推論模式基礎在「策略優勢」方面有三，包括「企業特質－策略作為－策略優勢」、「產業特性－策略作為－策略優勢」、「策略作為－企業能力－策略作為－策略優勢」。在「成長障礙方面」有四，包括「企業特質－成長障礙」、「產業特性－成長障礙」、「策略作為－企業能力－成長障礙」、「策略作為－成長障礙」。 　　本研究的主要研究發現如下： 　　一、個案研究結果 　　本研究針對中小企業策略優勢的成因進行個案探討，主要的研究結論如下： 　　1. 創業資源、網路關係、企業主性格意向、組織規模，以及產業特性是形成中小企業策略優勢的來源，其中以創業資源為最主要的因素。 　　2. 中小企業創業者或企業主掌握產業技術與know-how是形成策略優勢的來源。 　　3. 中小企業主的企圖心是形成中小企業策略優勢的主要來源。 　　4. 中小企業透過網路關係掌握業務來源，創造競爭優勢。 　　5. 中小企業因為規模小而產生的經營彈性，可以創造市場競爭優勢。 　　6. 中小企業掌握產業特性，發展策略，可以形成競爭優勢。 　　本研究針對中小企業成長障礙的成因進行探討，主要的研究結論如下： 　　1. 創業資源、企業主性格意向、組織規模，以及產業特性是形成中小企業成長障礙的來源，其中以企業主性格意向為最主要的因素。 　　2. 中小企業在創業初期都將市場視為優先考慮的重點，而忽略了對人員的培養，使得人才不足成為發展上的障礙。 　　3. 中小企業主能順利從老闆的角色轉換到管理者的角色，是突破成長瓶頸的關鍵。 　　4. 中小企業主企圖心是否能持續維持，是影響企業未來發展的重要因素。 　　5. 中小企業主注重關係導向，許多中高階職務都由創業成員擔任，無法利用職位升遷的誘因來激勵非創業初期的新進員工，以致無法留住人才。 　　6. 中小企業通常專注於其擅長的工作部份，且此方面的能力愈累積愈強，組織規模擴大後，其他企業能力的不足會造成成長上的障礙。 　　7. 外在競爭環境的改變會形成中小企業成長上的障礙。 　　二、研究過程的其他觀察 　　本研究的其他觀察包括： 　　1. 中小企業透過策略作為所累積的企業能力，多為功能性的能力，較少為策略能力，此與一般中小企業主或創業者缺乏策略思考能力有關。 　　2. 中小企業的企業特質與策略優勢及成長障礙間有較密切的關係，形成策略優勢的因素，往往也是成長障礙的來源。 　　3. 網路關係代表中小企業運用外部資源的能力與意願，對中小企業而言通常可以帶來正面的利益，較少產生負面的影響。 　　4. 中小企業組織規模小可以創造許多大企業所沒有的優勢，但在「創業資源」結構特別複雜時，即使組織規模小，也較難發揮其規模小的優勢。