Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de este trabajo corresponde al diseño de un modelo de gestión de abastecimiento, para la División Radomiro Tomic, que permita capturar las mejores prácticas del mercado y entregue las herramientas necesarias para cerrar brechas en los procesos actuales. En la División Radomiro Tomic no existía una estructura de abastecimiento formal que desarrollara estas funciones, todo era canalizado a través de abastecimiento Codelco Norte en el edificio corporativo en Calama. Cuando se produce la refundación de la División se direccionan, aproximadamente 10 personas al área abastecimiento, no todas con conocimiento de la materia, adicionalmente las plataformas informáticas necesarias para la función estaban implementadas para la división Codelco Norte por ende quedaron radicadas en la División Chuquicamata. Para el desarrollo del trabajo se realizaran actividades relacionadas con diagnosticar la situación actual y definir la situación deseada, para esto se revisaran las brechas internas, externas y las mejores prácticas. Todo lo anterior en base a la experiencia en el área, estudios y visitas anteriormente realizadas por Codelco Chile. Adicionalmente se solicitara un estudio de competencias para saber objetivamente si el personal que actualmente desarrolla las funciones es acorde con las competencias requeridas y/o si sus deficiencias son superables con capacitación. Realizado lo anterior se definen las mejores prácticas, se concluye que el personal es apto pero requiere desarrollo de algunas competencias, definiéndose su plan de desarrollo. El modelo planteado corresponde a una segregación de actividades generales por rubro, es decir, bienes, servicios y bodega. Lo siguiente fue segregar por actividades repetitivas y otras. Finalmente por aporte de valor al negocio, donde se definió que la interrelación con los clientes son un punto relevante junto con la conceptualización de la solicitud, adicionalmente este modelo requiere de una planificación de actividades para poder manejar la carga de trabajo en general y específicamente la gran carga variable. Con lo anterior se obtiene un modelo segregado por aéreas y grupos de compras donde la parte superior es interna y se apoya en un contrato de Back Office que le permite centrarse en las tareas de aporte de valor, es decir no las repetitivas y absorber la carga variable. Finalmente como beneficios esperados del modelo planteado tenemos: Sustentar la continuidad operacional desde la perspectiva de Abastecimiento Involucramiento en el negocio del cliente, tomando un rol asesor Gestión de abastecimiento por categoría, permite focalizar la gestión Relevar la importancia del rol de bodega Sistematiza las actividades repetitivas, liberando recursos Manejo de la carga de trabajo variable Instauración de KPIs y controles en los contratos Se estima que la implantación de este modelo deberá verse reflejado en una disminución de costos en la compra y contratación de bienes y/o servicios de aproximadamente un 2%. Este informe no profundiza en el dimensionamiento de la estructura, específicamente él en Back Office, dado que no existen datos históricos

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de esta tesis es el diseño de un plan estratégico de abastecimiento aplicado a la empresa Vogt S.A., líder en la fabricación y comercialización de equipos y soluciones para la impulsión de fluidos, que permita mejorar la rentabilidad del negocio a través de la optimización de compras y rediseño de los procesos asociados a la gestión de abastecimiento. Con el objeto de relacionar la estrategia corporativa y la gestión de abastecimiento primero se contextualiza el escenario actual de la empresa, análisis interno y externo y del modelo de negocio a través del Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios de E. Jofré. Posteriormente se desarrolla en profundidad el plan de abastecimiento estratégico desarrollado a través de la metodología de Gestión de Operaciones. Luego se rediseñan los sistemas de gestión de procesos basados en la metodología BPM y se propone una estructura organizacional más adecuada para la implementación del plan estratégico. Finalmente se presentan las conclusiones que permiten reflexionar respecto al cumplimiento de los objetivos, el grado de adecuación de los modelos con la práctica y posibles correcciones y mejoras al trabajo desarrollado. Existe una importante oportunidad de disminución de costos potenciales; MM$370 (5,2% total de costos). Más aún, en el primer año se pueden alcanzar ahorros del orden de MM$262 con el rediseño estratégico de ocho rubros de compra. Desde el punto de vista estratégico de los cinco rubros analizados en detalle, para dos familias se propone la aplicación de cotización competitiva , en tres casos la de desarrollo conjunto y en un caso la integración vertical . Esta diversidad de líneas de trabajo gráfica la complejidad del mercado y la necesidad de adaptación y flexibilidad para los planes de acción. Respecto de los procesos de negocios y la estructura organizacional se detecta una fragmentación y desequilibrio de las actividades de abastecimiento, por lo que se sugiere que las actividades debieran ser segmentadas para permitir el direccionamiento de esfuerzos de cada uno de los componentes del proceso de adquisición. El desarrollo del modelo estratégico de negocios permite asentar las bases del negocio y su posterior alineamiento con la estrategia particular de abastecimiento, facilitar el diseño de los planes asociados a esta estrategia y permitir la toma de decisiones coherentes con el negocio central. La gestión de abastecimiento es una de las piezas claves dentro de la empresa, ya que por un lado es quien se hace cargo de la logística de adquisiciones y por otro es parte responsable de la rentabilidad del negocio a través del apalancamiento en las utilidades resultante de la disminución de gastos (37% aumento de acuerdo al ahorro potencial). Con respecto a los procesos de negocios será importante replantearse a futuro el cambio de paradigma, migrando hacia un nuevo modelo de gestión de compras estructurado a través de la gestión por categorías. Finalmente es importante recordar que las estrategias de negocios, especialmente en los mercados de especialización, no pueden estar basadas exclusivamente en la reducción de costos, sino principalmente en el aumento de la rentabilidad total, a través del crecimiento de los ingresos por ventas, la innovación y el desarrollo.