Devant l'évidence de limites écologiques à la croissance industrielle, la présente recherche jette les bases conceptuelles et technologiques nécessaires pour parvenir au développement régional durable. Elle se situe dans le cadre de l'écosystème de l'Abitibi-Témiscamingue. De nature exploratoire, la recherche dérive de l'aperception que la protection de l'environnement peut constituer un facteur important de développement par la diversification de la structure régionale de production industrielle. Avec comme finalité de concilier développement et environnement, la démarche méthodologique que nous avons adoptée privilégie la perspective systémique. Cette démarche nous a conduit dans un premier temps, à passer en revue les principales filières régionales de production de façon à reconnaître l'état de l'utilisation des ressources naturelles et la nature des déchets générés par les procédés industriels. La filière de production nous a servi de concept opératoire. L'approche filière telle qu'utilisée dans le cadre de ce travail procède du paradigme technocentrique. Les solutions possibles aux problèmes environnementaux s'appuient dans une large mesure sur l'utilisation de procédés de production écologiques, la gestion parcimonieuse des ressources naturelles ainsi que la récupération et recyclage des déchets industriels. Notre intervention a surtout porté sur les technologies de valorisation des rejets de l'industrie forestière et de l'industrie minière. Dans un deuxième temps, nous avons identifié des opportunités de développement issues de la récupération et recyclage des matières résiduelles des industries régionales. Une part importante de ce potentiel repose sur les possibilités qu'offrent les dernières innovations technologiques. Pour le reste, l'utilisation maximale des rejets industriels est du ressort de la recherche et développement. En dernier lieu, nous avons produit une étude de préfaisabilité d'un projet utile à la fois à l'environnement et au développement régional. Ce projet consiste en l'utilisation des résidus ligneux pour la production en série d'énergie électrique et d'énergie thermique. Les résultats de l'étude étant concluants, la décision est à l'effet de recommander la réalisation d'une étude de faisabilité. Une recherche d'une telle envergure, qui plus est dans un secteur difficile d'approche, ne pouvait se réaliser sans une relation d'aide. L'étude a bénéficié du concours de nombreux experts des domaines de l'industrie, de l'environnement, de la technologie et de la recherche scientifique. Enfin, cette recherche ne peut prétendre apporter des solutions complètes et définitives à tous les problèmes que posent les déchets industriels à l'environnement. Elle permet néanmoins de faire ressortir un potentiel de développement industriel suffisamment important pour attirer des chercheurs de disciplines diverses ainsi que des entrepreneurs et investisseurs en quête de projets de développement.

Cette recherche origine de notre préoccupation de faire le lien entre les concepts de la qualité totale et notre pratique de dirigeant auprès de petites entreprises du domaine des services. Dans un premier temps, nous constatons un écart entre les discours des dirigeants d'entreprise et la mise en pratique de la qualité totale. Dans un deuxième temps, cette recherche s'intéresse à la possibilité d'introduire dans les petites entreprises de service une démarche d'amélioration de la qualité. Cette recherche exploratoire met en évidence les différents concepts concernant la qualité totale ainsi que les approches et les outils visant l'amélioration de la qualité. Les différentes approches d'amélioration de la qualité soulèvent l'importance du diagnostic-qualité dans ce processus. Une démarche d'amélioration de la qualité nécessite des changements, le plus souvent, importants au niveau du fonctionnement de l'entreprise. Dans ce sens les principes régissant le changement organisationnel prennent tout leur sens. L'intervention auprès de petite entreprise du domaine des services requière la prise en compte de facteurs de contingence spécifiques à ce type d'entreprise. Dans ce sens le propriétaire-dirigeant est le pivot et le point de convergence des actions visant à faire la preuve du besoin d'effectuer des changements. Le diagnostic-qualité devient dans ce contexte la pierre angulaire de la démarche d'amélioration de la qualité puisque ce diagnostic, tout en étant une étape essentielle de la démarche, est présenté comme étant aussi l'initiateur de celle-ci. A partir de plusieurs approches de diagnostic-qualité, cette recherche présente un modèle qui est adapté aux petites entreprises du domaine des services. Cette approche vise à initier une démarche d'amélioration de la qualité et à introduire des changements durables dans ce type d'entreprise. Les différentes étapes du modèle sont présentées de façon exhaustive et dans le cadre d'un modèle de diagnostic-qualité adapté et spécifique au contexte de la petite entreprise du domaine des services. Une expérimentation de ce modèle démontre la pertinence et la faisabilité de ce type de diagnostic-qualité. Un tel modèle permet entre autres de questionner les processus au niveau des opérations. Il vise à permettre au dirigeant et au personnel de s'approprier la démarche ainsi que de dégager une vision commune de la situation. La dimension pédagogique de ce modèle est un extrant important lors de son utilisation. La première expérimentation de ce modèle ne peut évidemment pas conduire à la validation de celui-ci, cependant cela a permis de vérifier la cohérence du modèle. La conclusion de cette recherche est qu'il est possible et pertinent de présenter un modèle de diagnostic-qualité pour une petite entreprise du domaine des services.

L'utilisation des pratiques de gestion est une question d'efficacité et de survie pour une organisation quelle qu'elle soit. Son degré d'utilisation et l'importance que les organisations y accordent dépend des différents critères. Pour le cas des petites et moyennes entreprises, la littérature avance qu'elle est fonction des caractéristiques des propriétaires dirigeants, de l'entreprise et de son environnement. Une des principales causes auxquelles elle associe la disparition de ces entreprises concerne la mauvaise gestion. Aujourd'hui plusieurs études se rapportent aux P.M.E et démontrent autant leurs forces que leurs faiblesses. Leur importance et leur contribution dans le développement économique tant régional, national que mondial, font qu'elles sont l'objet d'une attention particulière. C'est à partir de ces constatations et du fait que peu d'études ont été consacrées à ce sujet en Afrique, que nous avons orienté notre travail vers l'identification des facteurs susceptibles d'influencer le comportement managerial des propriétaires dirigeants. Cette recherche tente donc de cerner dans le cas du Congo, les comportements en matière de gestion des propriétaires dirigeants et les facteurs qui les influencent. Un cadre théorique portant sur les problèmes managerials rencontrés par les propriétaires dirigeants, nous a permis de formuler nos hypothèses et de développer un modèle de recherche basé sur les études précédentes, comprenant les 4 dimensions suivantes: les caractéristiques du propriétaire dirigeant, les caractéristiques de l'entreprise, l'environnement de l'entreprise et les pratiques de gestion. Dans ce travail nous nous penchons sur la performance des entreprises congolaises, plus précisément les P.M.E par rapport à l'utilisation des pratiques de gestion. Notre objectif était de décrire les caractéristiques du propriétaire dirigeant, de l'entreprise, de l'environnement organisationnel et le degré d'utilisation des pratiques de gestion. Nous voulions ensuite vérifier, s'il existe un lien entre les activités de gestion et les 4 dimensions du modèle. Cette étude a été réalisée auprès de 34 petites et moyennes entreprises de la ville de Kinshasa appartenant à des intérêts nationaux. Le premier aspect de notre étude concerne l'influence du profil du propriétaire dirigeant sur la gestion de l'entreprise. Le deuxième aspect examine la pratique de la gestion selon les caractéristiques de l'entreprise. Le troisième aspect traite de l'impact de l'environnement sur le fonctionnement interne de l'organisation et le dernier aspect analyse l'influence des pratiques de gestion et de l'environnement sur les résultats organisationnels. Un questionnaire de type fermé a constitué notre outil de collecte des données. Le traitement des données ainsi obtenu a été réalisé à l'aide du logiciel Statview. L'analyse descriptive nous a permis de faire ressortir le profil des propriétaires dirigeants et de l'entreprise. Les analyses statistiques ont permis d'examiner le comportement dominant chez les propriétaires dirigeants face aux pratiques manageriales. Les résultats d'ensemble nous ont amené à affirmer que les caractéristiques des propriétaires dirigeants et celles de l'entreprise n'influencent pas l'utilisation des pratiques de gestion; que la performance des P.M.E ne dépend pas des pratiques de gestion; qu'il n'y a aucune relation entre le niveau de performance de l'entreprise et l'environnement organisationnel. Nous avons noté aussi: un besoin de formation tant des propriétaires dirigeants que du personnel; la difficulté d'obtenir de l'information pertinente et riche nécessaire au bon fonctionnement des entreprises; un manque de soutien administratif et privé; que ces entreprises évoluent dans un environnement ne favorisant pas le développement et la croissance des entreprises. Les limites de notre étude se situent d'une part au niveau de l'élaboration de notre échantillon, du fait que certaines entreprises n'ont pas eu la chance de faire partie de notre population à cause de l'absence d'une liste complète et à jour des P.M.E existantes; d'autres part dans l'utilisation d'un seul indicateur dans l'analyse de la performance organisationnelle; finalement dans l'attitude plus ou moins coopérative des répondants. Suite à cette recherche et malgré les limites qui en découlent nous avons pu dresser un profil des propriétaires- dirigeants et leur comportement managerial dominant. Nous pensons également que la réalisation d'autres études sur ce sujet et sur les indicateurs économiques ne pourrait que contribuer positivement à une meilleure connaissance des entreprises, à leur croissance et à leur développement.

Les institutions financières ont, depuis les années 1980, subi d'importantes transformations: des décloisonnements majeurs imposés par des lois successives, les conséquences économiques de la récession, la mondialisation des marchés et de profonds changements technologiques. L'accroissement de la concurrence d'une part et la saturation des marchés d'autre part ont conduit ces institutions à diversifier leurs marchés et leurs services et à faire du marketing pour accroître leur part de marché ou tout simplement conserver leurs clients. Un service financier, fortement réglementé et offert par toutes les institutions, le certificat de placement garanti (C.P.G) ou le dépôt à terme (D.T) a conservé des caractéristiques identiques pour tous les intervenants du milieu. Cet outil d'épargne est donc un instrument privilégié pour étudier et analyser les motivations des clients à faire affaires avec une institution plutôt qu'une autre, Comme il n'y avait que peu de travaux sur ce sujet, sinon des statistiques et une recherche citée, nous avons utilisé la littérature du marketing des services et des travaux de recherches récents sur les services bancaires pour cerner le domaine d'étude. Nous avons utilisé la méthode des Groupes de discussion (FOCUS Groups) pour valider nos hypothèses et recueillir des informations supplémentaires. Un questionnaire a été bâti à partir des données rassemblées et les données obtenues ont été traitées statistiquement de manière descriptive (univariée) et de manière analytique et détaillée pour obtenir des projections factorielles et divers regroupements destinés à confirmer ou infirmer nos hypothèses de travail. II ressort de nos observations et des analyses statistiques de correspondance que la clientèle des institutions financières achetant ou possédant des certificats de placement garantis (C.P.G) ou des dépote à terme (D.T) est traditionnelle dans ses critères de choix, dans sa perception de l'institution avec laquelle elle fait affaires et des institutions pour laquelle on lui demande de porter un jugement quant aux services de placement C.P.G/D.T. De plus, et étonnamment, cette clientèle ne se fonde pas sur les attributs du service étudié mais sur la réputation de {'institution et les relations personnelles puis professionnelles qu'elle entretient avec le personnel en contact. La déréglementation, la concurrence et l'ouverture des marchés ne semblent pas avoir rejoint une catégorie de la clientèle d'épargne des institutions financières. Le traditionalisme et l'absence du marketing dans le secteur des C.P.G/D.T semblent possiblement en être la cause.

Cette recherche exploratoire a pour objet d'approfondir nos connaissances sur la gestion des conflits familiaux dans les petites et moyennes entreprises familiales (PMEF). La revue de littérature se rapportant aux entreprises familiales a permis de constater qu'il existe une relation telle entre l'entreprise et la famille, qu'un conflit familial non géré affecte la gestion de la PMEF et peut même influencer sa survie. Aux yeux des auteurs et des consultants traitant l'entreprise familiale, le conflit est donc perçu comme étant néfaste pour les PMEF. D'autre part, certains auteurs intéressés à la gestion des organisations, perçoivent plutôt le conflit comme quelque chose de nécessaire pour les entreprises. Ils prétendent que les conflits stimulent l'efficacité, la créativité et l'innovation (Bélanger et al., 1988:607; Jandt, 1985:24). Pour eux, le conflit présente un aspect négatif pour une organisation particulièrement lorsqu'il n'est pas géré. Les documents traitant de ta gestion des conflits familiaux dans les PMEF ne rapportent pas cet aspect positif des conflits. Devant ces constats, nous avons voulu connaître, par cette recherche, une autre perspective de la gestion du conflit (l'aspect positif d'un conflit familial) et plus précisément les comportements des dirigeants face à ces conflits. L'étude rapporte le point de vue de trois propriétaires-dirigeants de PMEF de seconde génération qui ont raconté, sous forme de récit de pratique, des conflits familiaux ayant eu des conséquences positives pour leur entreprise. Aussi, à partir d'une intégration des littératures sur les entreprises familiales et sur les organisations, un modèle exploratoire de recherche a été conçu pour identifier les quatre principales dimensions reliées au conflit. Pour confronter la théorie à la réalité, le modèle diagnostique élaboré par Rondeau (1990) a permis d'analyser les conflits recueillis sur trois (3) niveaux différents: structurel, dynamique et diachronique. Le modèle exploratoire de recherche a servi de base pour l'analyse structurelle des conflits recueillis. Les résultats des différentes analyses ressemblent, en plusieurs points, aux éléments ressortis dans les deux revues de littérature. De plus, la comparaison des quatre situations conflictuelles analysées laisse entrevoir que les relations familiales, avant le conflit, peuvent avoir une certaine influence sur le déroulement d'un conflit familial. En effet trois situations sur quatre démontrent que l'aspect affectif lors du conflit est important lorsque les relations familiales, avant le conflit, étaient délicates. Conscient que les résultats obtenus ne peuvent s'appliquer qu'aux trois cas étudiés, il serait intéressant d'effectuer la même recherche avec un échantillon plus large ou d'orienter d'autres recherches étudiant davantage l'importance des relations familiales sur l'évolution et la gestion d'un conflit familial. De plus des études comparatives de conflit de même type, comme ceux survenant entre père et fils, pourraient être conduites afin de comprendre encore plus la dynamique de ces conflits. Dans l'étude de la problématique de la survie des entreprises familiales, il semble pertinent d'explorer l'aspect conflictuel des relations familiales car la qualité de l'interaction entre la vie de la famille et la vie de l'entreprise exerce une influence déterminante sur la survie de l'entreprise (UQAH, 1993:15).

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A partir d'une réflexion sur l'absence de planification stratégique dans la PME, le présent mémoire a pour objet de s'interroger sur les principales causes gui font obstacle à un tel exercice dans l'organisation et s'il est possible de pallier aux situations problématiques. De nombreux auteurs en management font état de cette absence de planification stratégique dans la PME et constatent que cette situation constitue l'une des principales causes d'échec. Plusieurs auteurs mentionnent que la planification stratégique devrait normalement être assumée par le conseil d'administration, mais tel n'est pas le cas dans les PME puisque dans ce type d'entreprise, le conseil d'administration, lorsqu'il existe, est à toute fin pratique inopérant. En plus de cette lacune au niveau du conseil d'administration, notre revue de littérature ainsi que notre vaste expérience d'intervenant en entreprise nous permettent de conclure que le propriétaire-dirigeant de la PME est généralement peu formé aux techniques managériales et administratives. Nous avons également constaté que la plupart des PME sont sous-capitalisées. A notre avis, ces trois éléments constituent les principales causes qui font obstacle à l'exercice de planification stratégique dans la PME. Nous nous sommes interrogés sur la façon dont on peut intervenir efficacement dans ce type d'entreprise afin de remédier à ces déficiences et ainsi favoriser l'exercice de planification stratégique. Nous nous sommes engagés dans une recherche de type exploratoire où nous nous sommes dotés d'une méthode d'intervention rigoureuse qui s'inspire de la recherche-action. Notre objectif était de vérifier s'il était possible de faire de la planification stratégique dans une PME en tentant de surmonter les trois obstacles précités. Nous avons ainsi effectué deux interventions en entreprises en procédant à l'élaboration de diagnostics organisationnels suivis d'exercices de planification stratégique. Parmi les faiblesses identifiées lors des diagnostics, on constate justement ces trois éléments. Il a cependant été possible aux deux organisations de solutionner leur problème de sous-capitalisation en cours d'exercice. Quant aux deux autres obstacles, notre intervention à titre de consultant a permis de pallier à l'absence d'un conseil d'administration efficace ainsi qu'au manque de formation des propriétaires-dirigeants. Il nous a ainsi été possible de réaliser des exercices de planification stratégique qui ont même permis la mise-en-oeuvre d'importants objectifs du plan. Notre réflexion nous suggère également certaines solutions pour pallier aux obstacles à la planification. Ainsi le consultant externe compensera l'inefficacité du conseil d'administration. L'engagement d'un jeune diplômé universitaire pourrait grandement contribuer à l'amélioration des connaissances cognitives du propriétaire-dirigeant et accompagner ce dernier dans un exercice de planification stratégique. Quant à la problématique de sous-capitalisation, différentes alternatives s'offrent au propriétaire-dirigeant dont le recours à des programmes gouvernementaux. Certes, il ne s'agit pas pour nous, de généraliser nos observations pour l'ensemble des PME, car notre recherche s'est effectuée dans un contexte très restreint. Toutefois, nous en sommes venus à la conclusion qu'a certaines conditions, il est possible de faire de la planification stratégique dans la PME. A notre avis, cet exercice de planification devient utile en autant que l'on puisse surmonter les causes qui font obstacle à son efficacité.

Le présent rapport présente les principaux résultats d'une recherche-action menée chez Marcel Baril Ltée, PME située en Abitibi-Témiscamingue dans le but de porter un diagnostic relativement au problème d'incohérence des registres de stocks et de présenter des recommandations qui auront pour objectif d'améliorer la justesse des registres. Au moment de la prise d'inventaire 1984, seulement 35% des items dans les registres étaient cohérents avec la quantité réelle en inventaire. Le problème auquel fait face l'entreprise en est un de saisie des mouvements de stock. Tenir à jour des registres de stocks est apparemment très simple mais la réalité est tout autre. L'analyse du contrôle interne n'a pas révélé la présence de lacunes "flagrantes" qui seraient directement responsables du désordre qui affecte présentement les registres. L'incohérence des registres serait le produit de la cumulation de multiples erreurs humaines réparties dans le temps. Bien que l'on ait identifié de multiples causes ponctuelles, il semble se dégager 3 types de causes que l'on peut qualifier de "fondamentales" qui expliqueraient indirectement l'origine du problème, soit l'inattention et la distraction, les lacunes au niveau de la formation du personnel relativement aux procédures de travail et le niveau de complexité du système de traitement de l'information. La démarche visant l'amélioration de la justesse des registres d'inventaire comprend 3 types de mesures: une augmentation de la fréquence de prise d'inventaire, le retraçage des erreurs à certains niveaux bien identifiés et finalement un programme d'action orienté vers la prévention des erreurs humaines. La prévention constitue le moyen le plus économique d'agir sur le problème et est orientée de façon à agir sur les causes dites "fondamentales", à l'origine du problème, ainsi qu'au niveau des erreurs ponctuelles. Le problème d'incohérence des registres d'inventaire est relativement complexe parce qu'il s'avère très difficile de repérer l'origine des erreurs. Cette difficulté au niveau du retraçage des erreurs occasionne un problème concernant l'évaluation du rendement de chaque individu et met en évidence la relative dépendance de l'entreprise envers la coopération de ses employés. Ce problème de contrôle explique l'insistance des recommandations au niveau de la formation du personnel et du climat organisationnel. Le présent rapport expose finalement les principales leçons à tirer au niveau de la pratique du contrôle d'inventaire et au niveau méthodologique.

La présente recherche, de type instrumentale, porte sur la petite et moyenne entreprise (PME) commerciale, en phase de croissance ou de maturité. Elle étudie la conception d'un outil informatique spécialisé dans l'évaluation et le diagnostic de la gestion financière de la PME. La question de recherche s'énonce comme suit: est-il possible de développer un système expert en analyse financière dans un contexte de PME commerciale en phase de croissance ou de maturité? Dans l'affirmative, quelle est la bonne approche? Quels sont les outils les mieux adaptés pour y parvenir? Comment peut-on évaluer l'impact de l'utilisation d'un tel outil d'aide à la décision chez le gestionnaire? La démarche instrumentale est la méthodologie de recherche adaptée au sujet d'étude. Cette méthodologie exploratoire est centrée sur les découvertes technologiques et l'implantation d'innovations et de processus particuliers. La démarche s'articule en deux grandes phases: la perception et l'analyse d'une situation problématique dans une classe d'organisations (la phase intelligence) et le développement de méthodes de résolution de problème adaptées à cette problématique (l'hypothèse instrumentale), méthodes qui doivent être validées par la suite. Cette démarche nous a conduit, au moyen d'une revue de la littérature sur la PME, à préciser les difficultés que rencontre le chef de la PME dans la gestion de son entreprise. En grande partie, ces difficultés découlent d'un manque de ressources et de formation, particulièrement au niveau de la gestion financière. Le gestionnaire manque de formation, n'est pas enclin à consacrer beaucoup de temps et d'efforts à la planification et ne dispose pas d'outils adéquats pour sa prise de décision. Les outils et méthodes de gestion existants ont été développés pour la grande entreprise et sont mal adaptés aux conditions spécifiques de la PME. Comme solution possible, l'utilisation d'un outil informatique d'aide à la décision est proposée. Cet outil prendra la forme d'un système expert en analyse financière adapté au contexte de la PME. L'approche de développement retenue pour la création de l'outil est le prototypage(1). Les informations nécessaires à son fonctionnement proviennent de la littérature sur la gestion financière, de l'expertise de deux spécialistes du domaine et des données financières de l'entreprise ayant collaborée au projet. À chacune des étapes de la conception, l'évaluation du prototype a pu s'effectuer grâce à la collaboration des experts et des gestionnaires de 1'entreprise. Une validation subjective fut faite par les gestionnaires de l'entreprise participante à l'étude au moyen d'un questionnaire. L'outil obtenu au terme de la présente démarche est un prototype. Il démontre la faisabilité organisationnelle et technique du concept. Cependant, de nombreux aspects de la gestion financière n'ont pu être abordés, de même que l'intégration éventuelle d'un tel outil dans un système de gestion stratégique global. D'autres chercheurs pourront généraliser davantage la portée d'un outil comme celui-ci en reprenant la démarche et en la poussant plus loin. ______________________ Prototypage: Fabrication de prototypes. (Dictionnaire Larousse Informatique, 1991.)

Ce travail s'inscrit dans une démarche de recherche-action dont le cycle est précisé par Wilson (1990). Afin de permettre à leur entreprise de demeurer performante dans un environnement de plus en plus dynamique et sans cesse en évolution, les propriétaires-dirigeants de "Les Chocolats Martine inc.", une chocolaterie du Témiscamingue, nous a confié le mandat : 1) d'élaborer un diagnostic organisationnel; 2) de suggérer un système de gestion permettant d'apporter des éléments de réponse au problème majeur identifié et validé en (1). Le problème déclencheur, de cette demande des propriétaires-dirigeants, s'articule autour de deux éléments : stratégique et financier. Après avoir décrit sommairement l'entreprise, nous avons : 1) utilisé une grille inspirée de Prévost (1983) et Avenier (1988) pour faire une description enrichie de l'environnement externe de "Les Chocolats Martine inc."; 2) décrit l'environnement interne et posé le diagnostic de l'organisation en nous inspirant des méthodologies de Checkland (1981), Prévost (1983) et Bégin (1989). Toutes ces méthodologies ont comme prémisse : la métaphore système. Le diagnostic organisationnel a permis de préciser que le problème majeur de l'entreprise en est un de management stratégique. Nous avons alors suggéré aux propriétaires-dirigeants un système de management stratégique pertinent à leurs réalités. Ce système dérive des principaux modèles de management stratégique proposés dans la littérature spécialisée. Il comprend quatre niveaux d'analyse : entrepreneurial, stratégique, tactique opérationnel et contrôle. Ces niveaux d'analyse permettent d'assurer globalement au sein de l'entreprise un couplage étroit entre les stratégies et les opérations en tenant compte des évolutions des environnements interne et externe. La mise en oeuvre du système de management stratégique sera partielle. Les disponibilités des propriétaires-dirigeants ainsi que les moyens mis à notre disposition en tant que consultante sont les principales raisons qui nous conduisent à une implantation partielle plutôt que globale de ce système. Malgré cette mise en oeuvre partielle, les mécanismes de gestion suivants ont été d'ores et déjà mis en place : système de contrôle de l'inventaire, système de prise des commandes des clients et des dépositaires, mécanisme uniforme de communication avec tous les dépositaires et rencontres formelles avec ces derniers. Afin de conduire cette petite entreprise à un niveau de performance encore plus élevé et d'aider les dirigeants dans la continuité de l'implantation du système de management stratégique, nous les supporterons dans leurs démarches d'accès au programme de Protection de l'emploi, administré conjointement par le ministère de la Main-d'oeuvre, de la Sécurité du revenu et de la Formation professionnelle ainsi que le ministère de l'Emploi et de l'Immigration du Canada.