"La natalité au Québec est en croissance zéro". Ce cri d'alarme lancé par les démographes commence à se faire entendre par les décideurs et par la population. Face à ce problème, les femmes, de plus en plus nombreuses à fréquenter le marché du travail, ont rapidement identifié les éléments déterminant leur décision d'avoir ou non des enfants, et, le cas échéant, le nombre d'enfants qu'elles désirent. Parmi ces éléments, il y en a un qui ressort immanquablement: la mise en place d'un réseau de services de garde accessible à toutes et à tous. Cette demande est d'ailleurs en accord avec les objectifs du législateur en matière de service de garde. Pourtant, en 1986, ce réseau ne répond encore qu'à 18 % des besoins et la population est toujours en attente d'une véritable politique familiale. Quant aux services de garde en garderie existants et reconnus par l'Office des services de garde à l'enfance, leur situation générale n'est guère reluisante. En effet, près de 80 % des garderies québécoises sont à but non lucratif et connaissent pour la plupart d'entre elles une situation financière précaire. La recherche-action qui fait l'objet du présent mémoire a été réalisée dans une de ces garderies à but non lucratif subventionnées. L'intervention s'est effectuée dans une organisation en crise dont la situation organisationnelle se détériorait depuis près de cinq ans. C'est pourquoi le mandat qui est confié à la chercheure en juin 1987 est on ne peut plus clair: identifier et analyser les problèmes de la garderie, explorer des voies de solution, recommander des correctifs et coordonner la mise en place de ceux-ci. Pour réaliser ce mandat, nous avons fait appel à la méthodologie des systèmes souples développée par Peter B. Checkland. Du portrait que nous avons établi de la situation prévalant à la garderie se dégage deux principales zones problèmes: le système de gestion et la garderie comme milieu de vie. Parmi les indicateurs importants ressortis en regard de ces zones problématiques, mentionnons entre autres une confusion dans les rôles et responsabilités, des difficultés financières importantes, une clientèle instable, la formalisation des relations de travail et un climat organisationnel extrêmement tendu. Devant une situation globale aussi détériorée, il fut entendu que la survie et la croissance de la garderie passeraient par une refonte en profondeur de l'ensemble de l'organisation. Pour ce faire, le concept de "design organisationnel", tel que défini par les chercheurs Galbraith (1977) et Miller et Bédard (1985) a servi de guide. Ce concept de design organisationnel est, en deux mots, la recherche de l'équilibre entre la stratégie, la structure et les individus. Appliqué à la garderie, nous pourrions dire qu'il est un ensemble d'activités où les parents usagers et le personnel partagent une même vision de l'organisation, se reconnaissent mutuellement des champs de compétence, maintiennent un haut niveau de connaissance, encouragent la circulation de l'information et la collaboration avec le milieu, ceci afin que la garderie soit reconnue comme un milieu de vie dynamique et enrichissant pour les enfants, par les parents de la région concernée. L'actualisation de ce modèle idéal se retrouve dans un plan d'action élaboré en collaboration avec la chercheure, par le personnel de la garderie et les membres du conseil d'administration. Quelques éléments de ce plan ont pu être mis en place avant que ne soit mis un terme à l'intervention. Après un bref recul par rapport à celle-ci, la chercheure a constaté que plusieurs des éléments problématiques rencontrés â la garderie se retrouvaient à des degrés divers à l'échelle provinciale. La présente recherche-action n'ayant pas pour but premier de comparer ces problématiques, nous nous en sommes tenu aux constats sans autre analyse approfondie. Enfin, deux brèves recommandations se dégagent de la recherche-action effectuée dans la petite garderie à but non lucratif. La première est l'embauche de gestionnaires compétents pour mener à bien les affaires des garderies. La seconde est de développer un souci constant du bien-être et de la satisfaction de la clientèle usagère.

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L'expérience de recherche-action chez W. Brunet & Cie (1982), une P.M.E. de la région de Québec oeuvrant dans l'industrie pharmaceutique au détail, a permis d'élaborer et d'implanter un processus de planification stratégique. L'objectif de l'intervention était d'intégrer les dirigeants de l'entreprise dans un processus de planification stratégique de façon à obtenir un plan de développement à moyen terme et à rechercher toute l'information pertinente (marché actuel et potentiel, forces et faiblesses de l'entreprise, etc.), celle-ci constituant la banque de données. S'inspirant de l'approche systémique de Checkland et employant une méthodologie descriptive, il a été effectué, premièrement, un diagnostic général de l'organisation. Ceci a permis d'identifier toutes les variables influençant l'entreprise et de cerner l'environnement. C'est dans cette étape que fut analysé le marché global, la concurrence ainsi que l'ensemble des activités de gestion sous forme de schémas systémiques de façon à identifier certains problèmes. Par la suite, l'étape du point d'ancrage a permis de définir, avec les acteurs, une priorité dans les problèmes soit la planification stratégique. A partir de ce point d'ancrage, un modèle conceptuel fut élaboré. Enfin, la phase d'implantation a permis d'intégrer le modèle dans l'entreprise avec la participation des principaux cadres de l'entreprise. Concernant l'utilisation de l'approche systémique dans un contexte de recherche-action, celle-ci s'est avérée très pertinente car elle a permis une démarche rigoureuse et une forte correspondance du modèle avec les problèmes concrets. De plus, la forte participation du chercheur et des acteurs a favorisé une acquisition des connaissances dans le domaine de la planification stratégique. De même, on a pu observer chez certains acteurs, une nouvelle conception du rôle qu'ils avaient à jouer en tant que gestionnaire. Cette recherche-action a donc été très profitable. Pour l'entreprise, elle a permis aux acteurs de prendre conscience de la globalité de leur P.M.E., des liens existants entre les activités et de nombreux problèmes inhérents au fonctionnement de l'organisation en milieu concurrentiel. Pour le chercheur, elle a permis de prendre beaucoup d'expérience, de mettre en pratique son potentiel de gestionnaire et d'accroître ses connaissances relatives aux problèmes dans les P.M.E.

Implantée depuis 1979, la CMAAT se veut un regroupement d'artisans. A l'automne 1985, l'organisme se trouve en situation financière difficile. Devant la situation, le ministère des Affaires Culturelles propose de défrayer les frais d'une étude. Les membres acceptent la proposition du MAC. Mandat de l'étude : Emettre des suggestions dans le but de rendre la Corporation des métiers d'art de 1'Abitibi-Témiscamingue efficiente au niveau des services qu'elle offre aux artisans qui la composent, tout en tenant compte de ses ressources financières et humaines, de ses grandes orientations gestionnaires et de son environnement socio-économique. Le système général de la CMAAT se compose de six sous-systèmes interdépendants: S.S Planification S.S Promotion S.S Concertation S.S Information S.S Développement S.S Contrôle Le système de la CMAAT est, en autre, en relation constante avec son environnement. Principaux problèmes soulevés dans l'étude: La CMAAT n'a pas suivi l'évolution de son environnement Pas de mission claire Pas d'objectifs Buts vagues Participation des membres quasi inexistante Groupe très hétérogène Comme principale problématique, nous avons retenu l'absence d'une stratégie organisationnelle. En effet, la CMAAT ne réussissait pas à planifier son action et rien ne nous indiquait ce quelle envisageait faire dans l?avenir. Il fallait que le CMAAT soit capable de retenir des buts et des objectifs fondamentaux à long terme et d'adopter des modes d?action et d?allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces buts. En fait, la CMAAT devait pouvoir élaborer une stratégie organisationnelle efficace. Mais pour élaborer une stratégie organisationnelle, il fallait d'abord reconnaître la CMAAT comme une organisation. Après une revue de littérature nous concluions qu?elle ne répondait pas aux critères. Entre autres, nous n'avions pas l'impression que les membres croyaient que le groupe était indispensable pour répondre à leurs besoins. Nous avons donc proposé comme modèle conceptuel un système de détermination d'une organisation. Après quoi, nous pensions que la CMAAT serait capable d?élaborer une stratégie organisationnelle. Modèle conceptuel proposé: Cerner une cible commune Choisir la mission Définir les buts Définir les objectifs Elaborer le programme d'actions Modèle proposé : Dès la première étape de ce modèle, les membres de la CMAAT se sont butés à une difficulté, cerner une cible consistait à identifier un objectif commun et croire que seul le groupe va leur permettre d'atteindre cet objectif. Effectivement, plusieurs faits nous démontraient que les artisans poursuivaient un même objectif, soit la vente de leurs oeuvres d?art. Par contre, les artisans se différenciaient nettement les uns des autres, soit par leur famille de métiers, leur motivation à produire ou à vendre, leur besoin de formation, etc. En fait, les artisans sont des individualistes éprouvant des problèmes personnels qu?eux seuls peuvent régler individuellement. Ces pourquoi nous avons recommandé la dissolution de la CMAAT. Nous croyons que l'enveloppe budgétaire destinée aux métiers d'art apportera de meilleurs résultats si elle sert à des projets individuels spécifiques. Il faut comprendre que nous ne concluons pas que les artisans n'ont pas besoin de l?aide financière du MAC. Mais nous croyons que regrouper les artisans en corporation n'est pas la meilleure façon de leur venir en aide. Nous suggérons que le MAC octroie l?aide financière à des projets tels le développement d'une nouvelle technique, la formation des études de marché, etc.

Le présent mémoire de maîtrise a été élaboré à partir d'un diagnostic-intervention effectué dans une PME de Rouyn-Noranda, soit la compagnie Fabrique de Meubles Dallaire Inc. La méthodologie utilisée s'inscrit dans une démarche de recherche-action. Développée à l'origine par P.B. Checkland à l'Université de Lancaster en Angleterre, cette méthodologie est utilisée au programme de maîtrise en PMO et porte le nom de "Diagnostic-intervention". Le sujet de recherche, "La gestion stratégique d'une PME en phase de croissance accélérée: le cas Fabrique de Meubles Dallaire Inc.", provient de la problématique identifiée au terme de l'étape de l'image riche, soit l'étape de diagnostic. D'autres problèmes importants ont été identifiés, mais la problématique entourant le mode de gestion a été jugée la plus pertinente. Par la suite, une revue des écrits pertinents a été effectuée afin de bien cerner les différents concepts associés à la gestion stratégique. Suite à cette revue, un modèle conceptuel de gestion stratégique a été élaboré. Ce modèle suggère trois niveaux d'analyse: 1. Le niveau entrepreneurial, qui permet d'identifier les objectifs et les valeurs personnelles des propriétaire-dirigeants, 2. Le niveau stratégique, qui mène à la formulation de la stratégie formelle, 3. Le niveau opérationnel, qui se veut la mise en oeuvre de la stratégie. En raison de la fermeture précipitée de l'entreprise, le modèle n'a pu être implanté. On retrouve à la fin du présent document les réflexions méthodologiques et les réflexions sur le vécu personnel de l'auteur.

Le présent travail de recherche intitulé "L'auto-développement de la NIGELEC", vise à étudier la situation problématique de cette entreprise, et à dégager une philosophie de gestion propre à l'entreprise, par l'élaboration d'un système socio-technique. Effectué dans le cadre de la maîtrise en gestion des petites et moyennes organisations de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue, cette recherche veut s'attaquer à l'auto-développement régional et national, pour rompre avec les habitudes de développement exogène. L'approche utilisée est celle de Peter B. Checkland, de l'université de Lancaster en Angleterre. Celle-ci est systémique et conçue pour les organisations existantes. La méthodologie employée permet dans un délai bien prescrit, de réaliser : * l'assurance d'une démarche scientifique tout en précisant les objectifs, le type de recherche, et les bases sur lesquelles elle repose; * l'analyse de la situation problématique de la NIGELEC, par l'environnement, le processus d,activités, le climat qui y règne, et les ressources de l'entreprise; * le choix du système pertinent qui est fonction de la vision problématique du chercheur et des acteurs. Une recherche littéraire approfondie et une validation interne de ce système étaient nécessaires; * l'élaboration objective d'un modèle conceptuel afin de servir comme outil de gestion pour répondre aux zones problématiques identifiées; * la comparaison du modèle conceptuel avec la réalité. Ceci permet de vérifier la rigueur du modèle par rapport aux exigences des principes du management; * la démarche pour l'implantation du modèle tout en tenant compte de l'environnement. Elle se concrétise dans les étapes suivantes: détermination de la mission et objectifs de la NIGELEC; description de la menace de l'environnement, de l'évolution socio-culturelle du Niger, pour finalement situer la position de l'entreprise et établir une liste de valeurs auxquelles doit adhérer l'entreprise, suivi des principes et politiques qui la soutiennent, et enfin un feedback qui assure la vérification de l'opération. Au point de vue académique, le point suivant est soulevé : les expériences vécues par le chercheur, la démarche scientifique, et la méthodologie appliquée à cette recherche. Au niveau de la conclusion. 3 points sont traités : le point de vue intervention, le point de vue chercheur, le point de vue perspective. Au cours de cette recherche, il faut bien remarquer qu'un point très important pour la méthodologie de Checkland n'a pas été abordé: il s'agit de la validation du modèle conceptuel par les acteurs de la NIGELEC. Cette situation est due essentiellement au contexte de l'étude (départ de l'étudiant du Niger avant l'élaboration théorique du modèle conceptuel). Néanmoins, un certain nombre de points suggérés tant au niveau de la haute direction qu'au niveau des employés ont été retenus pour la conceptualisation. C'est ainsi que la philosophie de gestion qui découle du système pertinent sélectionné s'articule autour des points suivants: - un service de qualité à la clientèle, - la rentabilité de l'entreprise, - la satisfaction et le développement des employés, - la contribution active à l'évolution sociale et économique de la collectivité. Champ d'application de la philosophie de gestion : La philosophie de gestion élaborée dans le modèle conceptuel s'applique à la gestion courante de la NIGELEC avec ses employés, ses fournisseurs, le gouvernement du Niger, les syndicats, la clientèle et la communauté nigérienne. La philosophie de gestion vise principalement l'information et la communication d'ordre générale relative au rôle et aux réalisations de la NIGELEC, et elle porte essentiellement sur les activités, décisions, politiques et résultats de 1'entreprise. Comment implanter cette philosophie de gestion : Sous la responsabilité du Service Etudes Générales et Organisation (SEGO) de la NIGELEC, l'implantation de la philosophie de gestion (projet d'entreprise NIGELEC) doit être confié à une équipe de travail représentant les fonctions de Planification Générale, Contrôle, Finances et Ressources humaines. Chacun des membres doit consulter son unité respective. Le document élaboré doit être proposé au Directeur Général qui le soumettra aux relevants directement de lui, en vue d'obtenir leurs commentaires, de les inviter à prendre position et d'obtenir leur engagement face à la philosophie de gestion. Par la suite les comités de gestion de toutes les unités administratives relevant du Directeur Général seront consultés. Le texte définitif qui tient compte de tous les avis reçus sera soumis au Conseil d'Administration. Modalité d'application : L'application de la philosophie de gestion se réalise par l'intermédiaire des lignes de conduite couvrant divers aspects de gestion. Ces lignes de conduite qui découlent des principes, politiques et programmes, préconisent des moyens spécifiques dans certains champs d'action et servent de texte d'encadrement pour les gestionnaires et les employés. Il appartient au SEGO de mettre à jour, d'en proposer de nouvelles selon les besoins et d'en contrôler l'application.

A partir d'une réflexion sur la situation de la PME manufacturière en région, le présent projet de recherche-action est mené dans une perspective de développement régional et a pour objet de vérifier la viabilité de certains projets de transformation de la viande bovine. L'étude révèle que le secteur de la viande est un marché parvenu à phase de maturité. La demande plafonne, la compétition est très vive, le nombre d'intervenants est restreint et les marges bénéficiaires sont minces. L'offre régionale pour la viande de coupe est caractérisée par une domination des produits d'importation en raison de leur coût plus compétitif et de leur fiabilité en terme de régularité des approvisionnements. Le secteur de l'abattage en région n'a pas encore réussi à démontrer une rentabilité suffisante pour assurer sa survie. L'étude de la demande révèle que les goûts des consommateurs s'orientent vers les produits d'apprêt facile et d'utilisation rapide (convenience food). C'est donc vers ce segment de marché que s'oriente l'industrie canadienne et américaine de la transformation de la viande. L'analyse du secteur identifie deux projets qui selon une analyse préliminaire démontrent un espoir de rentabilité. Les deux projets sont : un abattoir à faible volume, et un site de production d'un produit pré-cuit et scellé sous vide. Pour le projet d'abattoir à faible volume les principaux paramètres sont les suivants : - acquisition d'immobilisations existantes à faible coût - création de trois emplois - découpe à forfait à 0,230 la livre - prix de vente des peaux 15,00 $ l'unité - seuil de rentabilité correspond à un niveau d'environ 1 500 têtes par année Avantages du projet : - faible niveau d'investissement initial - réalisation possible à court terme - absence de ce service en région (abattage et découpe à forfait) - marché potentiel Amos, Val d'Or, La Sarre - immobilisations existantes bien adaptées Inconvénients du projet : - difficultés à entrevoir pour la négociation de l'achat du site - difficultés reliées à la gestion - faible niveau de création d'emploi - difficulté d'assurer la rentabilité en raison de l'absence d'un marché pour le cinquième quartier. Pour le projet de production d'un produit pré-cuit et scellé sous vide les principaux paramètres sont les suivants : - acquisition d'immobilisations au coût de 200 000. $ - création de deux emplois - prix de revient par portion 2,82 $ - prix de vente au consommateur par portion 5.66 $ - seuil de rentabilité 88 400 unités annuellement soit environ 53% de la capacité de production Avantages du projet : - secteur d'avenir en terme de marché - développement en région d'une expertise de transformation de produits finis - possibilités de développer une gamme de nouveaux produits Inconvénients du projet : - importante étape de mise au point du produit - difficultés d'accès au réseau de distribution - forte probabilité de devoir exporter à l'extérieur de la région une partie de la production - importante phase de mise au point de la présentation du produit - projet réalisable à moyen terme L'exposé qui suit la présentation de l'intervention identifie certains éléments de réflexion inspirés par le volet action de la recherche et ce du point de vue respectif des acteurs et de l'étudiant-chercheur. Cette présentation est suivie de considérations théoriques relatives aux deux projets étudiés. La conclusion établie la nécessité de la création d'une banque régionale d'information et soulève une interrogation sur ce qui constitue une démarche scientifique.

Notre mémoire aborde la problématique des petites entreprises en phase de démarrage, sous l'angle du management stratégique. Notre étude s'inscrit dans le cadre d'une recherche-action et s'inspire de la méthodologie des systèmes souples de Peter B. Checkland. Ainsi, nous considérons que la méthodologie des systèmes souples de Checkland, nous a bien servis dans notre recherche. Premièrement, elle permettait de laisser une grande place aux personnes impliquées dans le diagnostic et elle facilitait le consensus. Deuxièmement, son impact s'est avéré très positif pour améliorer la santé globale de l'entreprise et pour assurer le développement de l'autonomie des propriétaires a gérer leur entreprise de façon plus efficace et globale. Notre quête des facteurs qui permettent d'éclairer la problématique de ces petites entreprises, s'appuie sur l'hypothèse que: les marchés en croissance compliquent la tâche quotidienne de leurs gestionnaires car ils les obligent à réévaluer régulièrement leur stratégie pour tenir compte d'un environnement turbulent et de leurs ressources limitées. Cette hypothèse a été vérifiée en majeure partie au cours du diagnostic organisationnel que nous avons réalisé auprès d'une jeune entreprise outaouaise de conception et de production audiovisuelle, Imagem. Dans l'ensemble, notre recherche nous permet de croire que la problématique des petites entreprises en phase de démarrage, se situe d'abord au niveau d'une "quasi inexistence" de ressources humaines compétentes en gestion. Cette réalité se traduit entre autres: par une méconnaissance des principes de base du management; une forte concentration du temps du gestionnaire dans la prise de décisions de nature tactique et l'accomplissement d'activités quotidiennes, au détriment de décisions de nature stratégique et d'activités de planification; une difficulté pour le gestionnaire à analyser un problème dans son ensemble; etc. De plus, nous constatons la faible marge de manoeuvre financière de la petite entreprise et de son ou ses propriétaires. Le cas de l'entreprise Imagem illustre bien l'ensemble de la problématique. D'une part, le diagnostic nous a permis d'identifier d'importantes difficultés aux niveaux des processus de planification, de production, d'allocation des ressources et de contrôle. D'autre part, il nous apparaissait évident que l'ensemble de ces difficultés présentait un lien étroit avec la "quasi inexistence" de ressources humaines compétentes en gestion et la faible marge de man?uvre financière dont disposait l'entreprise et ses propriétaires pour procéder à des changements en profondeur. Il s'avéra toutefois que ces difficultés présentaient de bonnes chances d'être résolus par la mise sur pied d'un système complet de management stratégique, où on procéderait à un réalignement stratégique assorti de réajustements lors de la mise en ?uvre de la stratégie. Dans les faits, ce système a servi de base de discussion et d'apprentissage pour les propriétaires de l'entreprise. Le plan d'action, issu d'un processus de management stratégique complet et performant, priorisait nécessairement les décisions stratégiques qui permettaient d'améliorer les chances de survie de l'entreprise à court, moyen et long terme. Finalement, l'importance que nous attachons aux besoins spécifiques à la petite entreprise en phase de démarrage, nous amène à proposer une redéfinition du rôle des nombreux intervenants en entrepreneurship. Les besoins de ce type d'entreprises se situent selon nous, au niveau des services techniques professionnels tels que: préparation d'études de marché et de faisabilité; conseils de base au niveau légal et fiscal; préparation d'un dossier de financement, etc. Ces considérations entraînent donc la nécessité de procéder à une réaffectation des ressources humaines actuelles des intervenants en entrepreneurship vers des activités de soutien technique plutôt que promotionnelles. En outre, le style d'intervention de ces intervenants devra les rendre plus accessibles aux nouveaux entrepreneurs.

Le présent mémoire de recherche s'intitule "élaboration d'un système de production de mécanismes de contrôle". Il comprend deux principales étapes. La première est un diagnostic-intervention, suivi d'une seconde, composée d'une réflexion méthodologique sur la recherche. Au premier chapitre, le mandat est défini. Le diagnostic se retrouve au deuxième chapitre alors que les chapitres trois, quatre et cinq touchent davantage le côté intervention. Enfin, le mémoire se termine par la réflexion au chapitre six. Le service de l'expropriation du ministère des Transports a connu depuis les dernières années, une décentralisation du volet administratif de son processus d'acquisition d'immeubles, en faveur de ses bureaux régionaux. Ce phénomène a entraîné la création d'un nouveau poste d'adjoint administratif. Entre autres tâches, l'adjoint se devait de se doter de moyens afin de vérifier la qualité et la quantité de travail réalisé par son équipe. De plus, le bureau de Jonquière voyait arriver une nouvelle personne occupant ce poste. Le défi était tentant de modeler le volet contrôle à son image. Le chercheur étant à la fois l'adjoint, désirait d'une part relever ce défi et par la même occasion produire son mémoire de recherche pour l'obtention de sa maîtrise. Le mandat de recherche a donc été mis en branle, débutant par une analyse du milieu à l'étude. Cette exploration nous a permis de dégager une problématique relevant certains points sur lesquels une amélioration était souhaitable. La préoccupation du client face au contrôle ajouté à sa philosophie de gestionnaire a démontré l'importance de choisir d'élaborer des mécanismes de contrôle comme point d'ancrage. A partir d'un point de vue qu'il a défini, le chercheur a donc élaboré un modèle conceptuel idéal pour faire avancer la situation problématique. Ce nouveau système, une fois mis en application, devait répondre aux attentes du client. Ce système de conception d'outils de contrôle a été validé dans le milieu et suite à une première itération, le chercheur a produit les résultats escomptés au client que vous trouverez listés en annexe. La finalité de cette recherche étant d'améliorer la qualité de l'information qui circule au sujet des dossiers, le chercheur propose la mise en place de ce système de contrôle pour le bénéfice du service de l'expropriation. La faisabilité d'un tel projet est réalisable par une collaboration de tous les acteurs impliqués. C'est un travail d'équipe et tous et chacun doivent mettre la main à la pâte. Il est important de rappeler que le modèle proposé de par sa forme, permet en tout temps de modifier les mécanismes déjà en vigueur si ceux-ci s'avèrent désuets. Le projet ne demande aucun investissement si ce n'est que du temps et de la bonne volonté de chacun de l'équipe administrative. Les avantages qu'il apportera par son application seront bénéfiques, sans aucun doute, par rapport à son investissement. La deuxième étape du mémoire nous permet une réflexion d'ordre méthodologique concernant le modèle de recherche-action. Son application dans le milieu et le degré d'atteinte des objectifs visés par la méthode ont été analysés. Cette recherche nous a permis de constater qu'il n'y a pas de problèmes majeurs au service de l'expropriation à Jonquière. Toutefois le modèle serait une plus value pour le milieu.

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