La relation entre le consultant et son client est l'un des facteurs déterminant la qualité d'une intervention en milieu organisational. Cependant, la littérature actuelle en sciences de l'administration est peu explicite quant à la façon d'établir et de maintenir une relation coopérative. On se contente souvent de proposer des stratégies et des outils qui, selon l'auteure, ne produisent pas toujours les résultats attendus. L'auteure s'appuie alors sur son expérience comme consultante en gestion pour soumettre l'hypothèse selon laquelle les procédés et techniques utilisés habituellement en consultation (le savoir-faire) ne peuvent à eux seuls garantir une relation productive. C'est avant tout la personnalité du consultant (son savoir-être) qui détermine le type de relation consultant-client qui prévaudra. Cette étude explore donc comment l'intériorité du consultant affecte la pratique quotidienne de la consultation en gestion. La méthodologie sur laquelle elle s'appuie a la particularité d'allier deux modèles conceptuels. Dans une typologie où sont identifiés les principaux types de relations consultant-client, le premier modèle fournit les paramètres permettant de décrire le style d'intervention du consultant. À un second niveau d'analyse, l'auteure réfère à un modèle général du comportement humain pour comprendre l'effet des composantes de la personnalité (les valeurs, attentes, attitudes et besoins) sur le comportement du consultant. L'expérimentation sur le terrain est l'outil de recherche retenu pour cette étude. L'auteure analyse cinq interventions réelles pour décrire la relation consultant-client et examiner les facteurs personnels qui l'ont marquée. C'est l'analyse verticale où chaque cas est étudié séparément. Vient ensuite une analyse horizontale où les cas d'expérimentation se fondent dans une étude des liens entre les différents paramètres du style d'intervention, d'une part, et les résultats obtenus sur le plan de la relation consultant-client, d'autre part. Quoique les résultats de cette étude revêtent un caractère très personnel, de par la nature même des concepts explorés, ils n'en demeurent pas moins généralisables à d'autres consultants pour qui la qualité de la relation consultant-client constitue une préoccupation quotidienne. En effet, cette recherche ouvre sur le nécessaire jumelage entre le développement personnel et professionnel du consultant. En précisant les aspects du savoir-être à développer, l'auteure soumet les grands principes devant encadrer un programme de développement professionnel s'adressant aux consultants. Le rapport de recherche se termine par une réflexion sur le savoir-être, sur la place qu'il occupe dans la relation consultant-client ainsi que sur l'interaction entre le savoir-être et le savoir-faire.

Les organisations qui ont réussi en adoptant la gestion de la qualité totale doivent leur succès à l'engagement préalable de leurs dirigeants. Il n'existe pas, à notre connaissance, de modèle de sensibilisation pouvant être utilisé afin de provoquer l'engagement de la direction lorsque l'entreprise va bien. Cette recherche vise principalement à combler l'inexistence de processus (ou modèle) de sensibilisation des dirigeants d'une entreprise n'étant pas en état de crise. Minéraux Noranda division Horne a servi de terrain d'observation2. Dans le présent cas, le chercheur est un nouvel employé à la division et il milite en faveur de la gestion de la qualité totale depuis un certain temps. Le contexte général de sa recherche l'a amené à choisir une méthodologie appropriée à la situation. Comment élaborer un modèle de sensibilisation à la gestion de la qualité totale dans un contexte où l'entreprise n'est pas menacée de fermeture imminente? Le chercheur élabore ici une démarche de sensibilisation et sa mise en ?uvre à la division Horne de Minéraux Noranda. Ce faisant il a suscité l'émergence d'un changement. L'analyse et la synthèse de ce processus constituent la contribution scientifique et l'originalité de cette recherche. Les techniques d'observation participante ont été utilisées pour colliger les données. Dans ce cas, la validation des données et des informations recueillies a été faite par les principaux acteurs (décideurs) de l'entreprise afin, d'une part, quelles aient une valeur sûre et d'autre part que cette validation serve de moyen additionnel de sensibilisation. La division Horne a connu de profonds changements durant les vingt dernières années. Au départ, elle exploitait un gisement polymétallique contenant notamment de l'or et du cuivre; la fonderie était vue comme accessoire. Puis, devant l'épuisement des réserves minéralurgiques, elle dut modifier sa mission pour devenir une fonderie dispensant un service industriel de première et de deuxième transformation. Ceci eut un impact technologique important et une influence sur la culture organisationnelle. La description enrichie de l'entreprise a permis d'établir l'existence de deux cultures différentes au sein de l'organisation: celle de la haute direction plus axée sur la participation et celle des autres niveaux hiérarchiques modelée sur un style de gestion directif. De plus, cela a permis de définir un processus d'implantation de la gestion de la qualité totale adapté à la situation particulière de l'organisation. À partir de cela, plusieurs activités de sensibilisations à la gestion de la qualité totale ont eu lieu afin d'initier le plus grand nombre de dirigeants aux nouveaux concepts reliés à la qualité totale. L'analyse de ce processus de sensibilisation a donné lieu à l'élaboration d'un modèle (de sensibilisation) qui fut par la suite enrichi avec l'apport d'éléments provenant de connaissances existantes dans les domaines touchant le changement organisationnel. Dans un certain sens, même enrichi le modèle développé demeurera inachevé. D'autres chercheurs pourront en généraliser davantage la portée en tentant une expérience similaire. Une nouvelle théorie sur la sensibilisation émergera-t-elle alors ? Cette recherche exploratoire où le chercheur était aussi acteur, a conduit l'entreprise à se diriger inexorablement vers un processus de gestion de la qualité totale axé sur la gestion participative qui prendra son envol sous le nom de «OPTIMUM». L'influence et le rôle de leader de l'entreprise dans sa localité et sa région, feront en sorte qu'inévitablement, la gestion de la qualité totale gagnera de nouveaux adeptes parmi les propriétaires-dirigeants des petites et moyennes organisations régionales. ____________________________ 1) Dans ce texte, le générique masculin est utilisé sans aucune discrimination et uniquement pour en alléger la présentation. 2) Lorsqu'on parle de terrain d'observation dans ce texte, on entend aussi terrain d'expérimentation du changement. On ne parle pas d'expérimentation dans le sens traditionnel positiviste. On fait ici allusion aux actions qui ont eu pour but de sensibiliser.

Dès que la décentralisation de l'immigration s'intègre dans le cadre des politiques privilégiées de développement régional au Québec, des efforts considérables sont déployés pour favoriser une participation accrue des immigrants dans ce sens. Or, une présence élevée des immigrés dans la littérature sur l'entrepreneurship dans divers pays est notable. Par ailleurs, la création d'entreprises génératrices d'emplois en milieu régional constitue la clé de son développement. Par conséquent, la création des conditions favorables à l'émergence de l'entrepreneurship chez les immigrants établis en région constitue un moyen pour favoriser leur participation à son développement. Il convient alors, au préalable, de bien connaître les conditions dans lesquelles oeuvrent les immigrants-entrepreneurs déjà établis en région pour envisager une action efficace visant à favoriser l'esprit d'entrepreneuriat des immigrants en milieu régional. C'est dans cet ordre d'idée que l'objectif général de notre étude visait à établir principalement un portrait de l'immigrant-entrepreneur en milieu régional, plus précisément dans la région du Saguenay au Québec. Et pour y arriver, nous avons testé un modèle de recherche composé de trois dimensions principales à savoir les caractéristiques personnelles de l'immigrant-entrepreneur, ses pratiques de gestion ainsi que les résultats organisationnels de son entreprise. Il existe d'autres éléments susceptibles d'influencer ces trois dimensions et qu'il convient de tenir en considération tels que l'âge de l'entreprise, sa taille et le secteur d'activités dans lequel elle évolue, sans toutefois oublier le contexte environnemental. Le modèle proposé fut testé auprès de 32 immigrants-entrepreneurs oeuvrant dans les villes de La Baie, Chicoutimi et Jonquière. Les résultats révèlent que l'immigrant-entrepreneur du Saguenay est généralement jeune, universitaire, adopte un niveau d'utilisation des pratiques de gestion relativement inférieur à la moyenne et est issu d'une famille dont les parents oeuvrent dans le monde des affaires. Il s'oriente presque exclusivement dans les secteurs commercial ou des services. Contrairement à l'âge et le secteur d'activités, la taille de l'entreprise produit une influence significative sur les caractéristiques personnelles de l'immigrant-entrepreneur, l'utilisation des pratiques de gestion et les résultats organisationnels. La concentration des immigrants-entrepreneurs de formation universitaire, ne permet pas de constater l'existence d'une corrélation significative entre le niveau d'instruction et le niveau d'utilisation des pratiques de gestion. Il n'existe pas de corrélation significative entre le nombre d'années de travail avant de se lancer en affaires ainsi que les antécédents familiaux et l'utilisation des pratiques de gestion. Pas de corrélation significative existante non plus entre le niveau d'utilisation des pratiques de gestion et les résultats organisationnels. Un encadrement des immigrants voulant se lancer en affaires pourrait constituer un moyen pour favoriser l'esprit d'entrepreneuriat chez les immigrants et permettrait d'en attirer d'autres vers la région.

Plusieurs chercheurs tentent d'expliquer la structure du capital des entreprises. Les principales théories émergentes (Approche des marchés parfaits, théorie des coûts d'agence et la théorie des coûts de faillite) se basent, pour la plupart, sur une approche économico-financière. Les conclusions, auxquelles ses recherches aboutissent, laissent transparaître un écart entre la réalité du phénomène étudié et les modèles prescrits. L'objectif de ce mémoire est d'établir si une nouvelle optique peut combler ce manque. Ainsi, nous étudions la structure du capital au niveau de l'entreprise et nous essayons de trouver les éléments qui distinguent la structure financière d'une compagnie par rapport à une autre. Notre idée maîtresse part du principe que les organisations sont des milieux créés par et pour des individus. Nous délaissons l'aspect de la boîte noire si proéminente en économie pour nous préoccuper du facteur humain. Ainsi, nous croyons que les preneurs de décisions influencent grandement l'endettement des sociétés. Nous tentons d'expliquer la structure du capital à l'aide de quatre variables. Celles-ci sont: la profitabilité de l'entreprise (obtenue dans les rapports annuels), la croissance de ses ventes (obtenu dans les rapports annuels), la propension au risque du président (évaluée par l'entremise d'un questionnaire) et l'environnement externe propre à l'entreprise (questionnaire). Nous avons recueilli les données nécessaires auprès de 41 entreprises. Nos résultats nous permettent d'affirmer que le profit et la croissance des ventes sont utiles au modèle. Par contre, les variables de la propension au risque du président et de l'environnement externe de l'entreprise ne sont pas statistiquement significatives. Malgré cela, nous croyons que la subjectivité intervient dans le processus d'endettement des sociétés.

La présente recherche porte sur le problème de financement des petites et moyennes entreprises manufacturières au Rwanda (P.M.I.). Elle comprend quatre chapitres: la problématique de recherche qui retrace l'importance du problème de financement des P.M.I. rwandaises, le cadre théorique, la méthodologie suivie et la présentation des résultats. Dans une première partie du cadre théorique, une importante revue des écrits sur les sources de financement a permis de les classer en trois catégories: le capital de risque, les organismes gouvernementaux et les institutions financières. Nous avons constaté qu'un système financier complet et adéquat devait comporter les trois sources. Toutefois, ces écrits laissent croire que les institutions financières demeurent la source la plus utilisée par les P.M.E. La seconde partie du cadre théorique se résume à une analyse des critères de financement des institutions financières. Ceux-ci peuvent se regrouper en qualité du management, de la rentabilité et des garanties. Au terme de cette revue de littérature, deux hypothèses furent formulées à savoir que le système de financement du Rwanda est adéquat et que les P.M.I. obtiennent difficilement le financement parce qu'elles ne rencontrent pas les critères de financement des institutions financières. La comparaison des systèmes de financement du Cameroun, du Québec et du Rwanda a permis de tester la validité de la première hypothèse. Il s'est avéré que le système rwandais présente des carences, d'où le rejet de la première hypothèse, n y manque des sources de capital de risque. De plus, les organismes gouvernementaux devraient augmenter en nombre et mieux cibler les besoins de PMI rwandaises. Enfin, le nombre d'institutions financières et de succursales devrait augmenter substantiellement. Ensuite, une enquête réalisée par questionnaire auprès de 38 P.M.E. manufacturières rwandaises et une entrevue avec les milieux bancaires rwandais ont permis de tester la deuxième hypothèse, scindée en trois sous-hypothèses. Les entrepreneurs connaissent des difficultés liées à l'obtention d'emprunt, particulièrement à moyen et à long terme. On constate également que les programmes d'aide aux entreprises sont sous-utilisés parce que méconnus et non adaptés. Les variables de la qualité du management qui semblent avoir une relation significative avec les difficultés de financement des P.M.I. sont l'âge du directeur, son expérience dans la gestion d'une entreprise manufacturière, la planification des besoins de fonds, la demande de conseils en gestion aux banquiers et l'insuffisance des informations fournies par les banques. L'absence ou l'insuffisance de garanties semblent expliquer également ces difficultés de financement, ce qui confirme la troisième sous-hypothèse et permet de vérifier partiellement la première sous-hypothèse. Par contre, il semble ne pas exister de relation significative entre les difficultés de financement et les variables de qualité de la rentabilité, ce qui nous fait rejeter la deuxième sous-hypothèse. Une autre étude pourrait être entreprise avec la population totale des P.M.I. rwandaises pour corriger les faiblesses liées à la taille des sous-échantillons et pour approfondir les découvertes les plus intéressantes de la présente étude.

La présente recherche s'inscrit dans le cadre d'une contribution globale à l'amélioration des connaissances sur les questions cruciales que pose l'état de la forêt québécoise et son mode de gestion tout en proposant quelques solutions d'avenir pour en faire un riche patrimoine collectif. De façon spécifique, l'objectif de cette étude était entre autres d'expliquer les raisons de la mauvaise mise en marché des huiles essentielles québécoises et de proposer quelques stratégies possibles pour remédier à la situation. Dans un premier temps, la littérature nous a permis de distinguer les sortes d'huiles essentielles quant à leurs compositions, leurs domaines d'utilisation et leurs procédés de fabrication. Dans un deuxième temps, elle a porté sur la stratégie de mise en marché. Celle-ci correspond à la stratégie de produit, de prix, de distribution, de communication et de développement international. Pour apprécier la perception des entrepreneurs sur ces différentes variables, deux questionnaires ont été envoyés à cinquante entreprises (trente producteurs, dix courtiers et dix utilisateurs). Cependant, seules vingt-quatre entreprises étaient en activité au moment de l'enquête. Quatorze de ces dernières ont répondu, dont dix distilleries, deux courtiers et deux utilisateurs. Soulignons que les conclusions de ce sondage ont été discutées par une dizaine d'intervenants dans le domaine des huiles essentielles en vue de recueillir leur point de vue sur les recommandations faites par l'auteure. Les résultats de cette étude nous ont permis de constater que les problèmes de produit, de prix, de distribution, de communication et de développement international que rencontrent les producteurs québécois des huiles essentielles sont dus à une mauvaise stratégie de mise en marché. En effet, la stratégie du produit utilisée actuellement au Québec accuse des lacunes au niveau de la diversification (huiles de conifères), de la différenciation (huiles brutes), de la gestion de technologie (semi-artisanale) et de l'utilisation maximale de la capacité de production (utilisée à 50%). De plus, les concurrents dans le domaine étant nombreux et puissants, les producteurs québécois ne détiennent aucun pouvoir de marché et le niveau de prix est une donnée qui leur est imposée par le marché. Pour ce qui est de la stratégie de communication, elle n'existe pratiquement pas car le producteur laisse le courtier contrôler le marché et ainsi, l'entreprise n'y a pas accès direct. Il n'existe donc ni la stratégie de pression, ni d'aspiration, ni mixte. Il est à noter aussi que jusqu'ici, il n'existe aucune structure formelle de consensus entre les différents intervenants dans le domaine des huiles essentielles au Québec. Il se pose également un problème de développement international. Cependant, pour contrôler à la fois la qualité, le prix et les réseaux de distribution des huiles, plusieurs multinationales déjà présentes dans de divers secteurs industriels étendent graduellement leurs pouvoirs au sein des fournisseurs d'huiles essentielles à travers le monde entier et jouissent de plus de la capacité financière pour s'approprier des spécialistes les plus compétents en matière de recherche et développement. Cette situation ne pourrait être surmontée avec succès que dans la mesure où les producteurs québécois puissent offrir une gamme importante de produits (ou composés) tout en ayant une gamme de services qui serait comparable, sinon supérieure à celle offerte par la concurrence, surtout américaine. Enfin, les efforts de commercialisation se devraient d'être étendus encore davantage pour aller au devant du marché au lieu d'attendre qu'il croisse au goût des courtiers. Etant donné que la concurrence offre un produit plus diversifié et de qualité, on peut signaler que même si au Québec certaines études ont déjà démenti qu'il était possible de produire des essences autres que celles de conifères, il n'en demeure pas moins que leur marché reste et restera toujours sujet à l'approbation des courtiers et formulateurs de saveurs/odeurs. En conclusion, l'industrie des huiles essentielles québécoises n'a pas d'autres choix que de croître en vue de faire face à la concurrence et de pouvoir contourner les courtiers. Ainsi, il appartient aux producteurs québécois de diversifier leur produit, d'innover et de gérer la technologie à leur disposition, de dépasser le stade de la production domestique et produire pour le marché international, tout en visant la qualité. Et enfin, de penser à créer une structure formelle de concertation qui aurait pour buts de : - normaliser les produits; - stabiliser la quantité et la qualité; - contrôler la spéculation sur les prix; - faciliter les contacts avec les utilisateurs; - certifier la qualité; - et faciliter l'accès direct au marché et les relations avec l'extérieur.

La motivation et la satisfaction au travail des employés constituent, dans un environnement de mondialisation des marchés et de concurrence vive, une des données de base de la réussite de toute structure organisationnelle. En d'autres termes, l'aspect humain est une clef de succès des organisations. Au Bénin, l'impression qui se dégage du milieu organisationnel, est le manque d'intérêt véritable des dirigeants pour les incitations qui influent sur les comportements des individus au travail. Cette constatation, qui s'inscrit à contre courant de l'évolution générale de la pensée en psychologie du travail nous a incité à aborder ce sujet et à chercher à vérifier dans le contexte organisationnel béninois, l'existence d'une relation entre le comportement des dirigeants, la motivation et la satisfaction au travail des employés. D'un point de vue pratique, notre travail a consisté à vérifier trois hypothèses: la première assumant que dans le contexte organisationnel béninois ont droit de cité les quatre styles de gestion rassortis par les théoriciens à savoir: le style autoritaire, le style paternaliste, le style consultatif, le style participatif; la deuxième voulant que la motivation des employés est en relation avec le style de leadership exercé au sein de l'entreprise; et la troisième soutenant que la satisfaction des employés est fonction du style de leadership exercé au sein de l'entreprise. La relation entre le style de leadership exercé et son influence sur la motivation et la satisfaction au travail des employés a fait l'objet de nombreuses recherches et publications. Des auteurs tels que Argyle, Gardner et Cioffi, (1957), McGregor, (1961); Likert, (1961); Blake et Mouton, (1966); Fiedler (1974), Heller et yukl (1968); Tannenbaum et Schmidt (1968), Vroom et Yetton (1964), Hersey et Blanchard (1966) et bien d'autres encore ont mis en lumière l'influence du style de leadership sur la motivation et la satisfaction, au travail. D'autres comme Maslow (1947), Herzberg, (1959), Porter et Lawler (1964), McClelland (1961), Nuttin, (1968); Smith, Kendall et Hullin (1969), ont traité de la motivation et de la satisfaction ainsi que des conditions de leur obtention. Bien que non exhaustive, cette recension des écrits nous a donné l'occasion de préciser le cadre théorique de notre étude. Nous avons privilégié le modèle des quatre systèmes de gestion de Likert (1961) et de la théorie bifactorielle de Herzberg (1959). De même, s'agissant des instruments de collecte des données, nous avons utilisé le questionnaire de Likert pour la mesure du style de gestion et la motivation, et l'inventaire de satisfaction au travail de Larouche Viateur, pour la satisfaction au travail. Ces questionnaires ont été administrés auprès des employés de 31 entreprises béninoises dont 21 proviennent du secteur privé et 10 du secteur public. Les données recueillies ont été traitées à l'aide du logiciel "Stat-View". Trois types d'analyses statistiques ont été utilisés: l'analyse descriptive, qui a permis la vérification partielle de la première hypothèse, les analyses de corrélation et de régression, qui ont permis la vérification de la troisième et quatrième hypothèses. Au total, dans le contexte organisationnel des entreprises enquêtées, contrairement à la stipulation de la première hypothèse, il se dégage que deux styles de gestion au lieu de quatre sont pratiqués: le style paternaliste et le style consultatif. Le style autoritaire et le style participatif n'apparaissent pas dans l'étude. Aux deux styles déterminés, correspondent deux niveaux de motivation et deux niveaux de satisfaction au travail. En revanche, les hypothèses II et III relatives à l'existence d'une relation entre le style de gestion exercée, la motivation et la satisfaction au travail sont confirmées par notre recherche. A la suite de ces résultats, des recommandations ont été formulées: entreprendre des études en utilisant un procédé d'échantillonnage probabiliste, compléter les résultats actuels par une étude de performance, enfin mener des études établissant l'influence réelle du style de gestion sur la motivation et la satisfaction au travail afin de mieux sensibiliser les hommes d'affaires béninois.

L'internationalisation des marchés est devenue une réalité dans laquelle de plus en plus d'entreprises de toutes tailles et de tous secteurs doivent évoluer. Ce phénomène affecte également les PME manufacturières de la région Chaudière-Appalaches qui, pour croître, doivent s'adapter à cette nouvelle réalité, soit en demeurant sur le marché domestique, soit en s'attaquant au marché international. Notre travail de recherche, qui est l'étape finale de notre cheminement pour l'obtention d'une Maîtrise en gestion des Petites et Moyennes Organisations (PMO) de l'Université du Québec à Chicoutimi, porte sur ces entreprises ayant opté pour cette stratégie d'expansion. Le processus d'internationalisation comporte plusieurs étapes toutes aussi importantes les unes que les autres. Notre intérêt s'est concentré sur l'aspect de la sélection des voies d'accès pour un marché spécifique, dans notre cas, les États-Unis. Nous avons donc fait un inventaire exhaustif des différents moyens s'offrant à une entreprise désirant s'attaquer au marché international. Puis, nous avons fait ressortir les critères de sélection que présentait la littérature touchant le sujet. À partir de ces éléments, nous avons répertorié des modèles de sélection qui mettaient en relation ces critères avec le choix d'une voie d'accès pour un marché étranger. L'objectif général, qui fut également l'élément déclencheur de cette recherche, était de mettre en évidence un processus de sélection des voies d'accès qui pourrait être utilisé par des PME désirant se lancer sur le marché international. Notre cadre théorique nous a permis d'émettre l'hypothèse de l'existence de liens entre le choix d'une voie d'accès et les variables de marché, de produit et d'entreprise. De là, notre but s'est précisé et nous avons voulu tester la présence de ces liens pour une population précise. La vérification de cette hypothèse s'est faite à partir d'une recherche statistique effectuée par la poste sur un échantillon de cent PME manufacturières de la région 03 faisant déjà affaires avec les États-Unis. Notre questionnaire fut bâti autour du modèle de sélection des voies d'accès présenté par Patrice Boissy, celui-ci correspondant à nos critères d'accessibilité et d'utilisabilité pour les dirigeants de PME. Le traitement statistique des données recueillies comporte deux étapes distinctes. Premièrement, grâce à des analyses descriptives, nous avons tracé un portrait des PME de notre échantillon. Celles-ci sont en affaires depuis plus de 20 ans et vendent aux Etats-Unis régulièrement un faible pourcentage de leur production. Elles utilisent surtout des voies d'accès classées sous la catégorie de l'exportation à part entière et elles sont satisfaites des résultats obtenus. Après avoir tiré un portrait descriptif de ces PME, nous avons vérifié notre hypothèse de départ à l'aide de tests statistiques de corrélation, de différence des moyennes (T non-pairé) et d'analyse de variance. Nos résultats ne nous permettent pas de confirmer l'hypothèse de départ. En fait, ils dévoilent, que pour notre population, les variables de marché, de produit et d'entreprise n'ont aucunement influencé le choix de nos dirigeants d'entreprises. Nous avons donc dû accepter l'hypothèse nulle qui affirmait qu'il n'y avait aucun lien statistiquement significatif entre les variables de marché, de produit, d'entreprise et la sélection d'une voie d'accès. À partir de nos résultats, nous ne pouvons que conclure que dans les cas des PME manufacturières de la région 03 faisant déjà affaires avec les États-Unis, la théorie voulant que des liens existent entre les variables de marché, de produit, d'entreprise et le choix d'une voie d'accès ne s'applique pas. Cette différence entre la théorie et la pratique dans les PME de la région 03 ouvre une voie de recherche qui aurait pour but de découvrir quels sont les critères de sélection de ces entreprises.

Le domaine du marketing international des deux dernières décennies a vu croître une attention accrue des recherches sur le comportement des petites et moyennes entreprises face à 1'exportation. Cette étude est de cette veine et tente de répondre à la question générale suivante : Comment inciter et orienter les entreprises rwandaises à s'engager sur les marchés étrangers? Nous avons tout d'abord posé un diagnostic sur la problématique d'exportation des unités industrielles rwandaises afin de structurer et de cerner les questions de recherche. Par la suite, une revue de la littérature sur le comportement d'exportation des PME nous a permis de développer un modèle qui a servi à la collecte des données (au Rwanda). Le traitement de ces données montre que les activités d'exportation des entreprises rwandaises restent marginales (occasionnelles et souvent à la commande). Elles ne permettent pas de dégager de différences significatives entre les entreprises qui exportent et celles qui ne le font pas au niveau des variables comme la taille (actif immobilisé, nombre d'effectifs employés, chiffre d'affaires) ou les produits fabriqués qui sont surtout des produits de consommation. Cette constatation nous amène à nous poser une question sur les motivations et les freins des entreprises rwandaises face aux choix d'une décision d'exportation. Les résultats montrent que la perception des opportunités sur les marchés étrangers, l'intervention des agents de changements externes à l'entreprise (gouvernements, commandes non sollicités,...) et la possibilité d'obtenir des ressources sont les principales motivations qui inciteraient les entreprises à exporter. Le manque de ressources, la perception défavorable de l'exportation et la conjoncture économique sont des raisons qui ont été invoquées par les entreprises en tant que freins à l'implication ou à l'expansion des exportations. Nous nous appuyons des résultats obtenus et des expériences des autres pays, qui ont eu à mener des efforts de promotion des exportations industrielles, pour proposer un organisme de promotion des exportations au RWANDA. Celui-ci devrait permettre de rationaliser et de centraliser les efforts fournis par les différents intervenants en ce domaine.

L'organisme sans but lucratif (OSBL) est une forme juridique d'organisation qui répond à des besoins de type communautaire. Elle est le fait de regroupements de citoyens qui veulent se donner une structure leur permettant de réaliser des mandats et d'atteindre des objectifs dans différents domaines. Notre étude traite de la problématique de la planification stratégique dans les OSBL Réalisée auprès d'une organisation du domaine des loisirs, cette recherche-action vise à identifier quelques caractéristiques propres aux OSBL eu égard à la problématique de la planification stratégique. Elle cherche par ailleurs à mettre en lumière l'importance que revêt la dimension des acteurs au cours d'un processus de planification stratégique dans les OSBL. Après avoir retenu comme définition de la planification stratégique "l'ensemble du processus de production des décisions et des actions importantes qui guident vers ce qu'est l'organisation, ce qu'elle fait et pourquoi elle le fait" (Olsen et Eadie, 1982), l'étude trace l'évolution de la pensée stratégique. Elle décrit cinq stades de cette évolution, soit les principes élémentaires de budgétisation et de contrôle financier, la planification à long terme, puis la planification stratégique d'entreprise, la planification stratégique corporative et enfin la gestion stratégique. L'étude a permis d'identifier et de décrire quatre dimensions caractéristiques de l'OSBL quant à la planification stratégique, dimensions ayant trait à sa mission et à ses objectifs, à son degré d'autonomie, au pouvoir et au rôle qu'y jouent ses dirigeants, enfin au degré de formalisation de sa stratégie. La station Ski mont Kanasuta est l'organisation étudiée. Afin de décrire la situation problématique, l'auteur a d'abord placé l'organisation dans son contexte, qui est celui du ski alpin, tel qu'il se développe en Amérique du nord, mais aussi dans les régions périphériques du Québec et en Abitibi-Témiscamingue. Les observations retenues dans la description de la station laissaient* apparaître des malaises au niveau de sa forme juridique comme OSBL, au niveau du climat organisationnel, au niveau de sa structure, de révolution de sa situation financière, et du développement accéléré dont elle a été l'objet au cours des quatre dernières années. Les répercussions identifiées touchent aux clientèles de l'organisme, à ses installations et à son management. Une crise de croissance et une absence quasi totale de leadership de la part de ses dirigeants ajoutent à la situation de crise vécue dans l'organisation. L'étude a permis de décrire un système d'activités humaines pertinent aux problèmes identifiés; elle propose aux dirigeants de l'organisation de mettre en oeuvre un processus de planification stratégique susceptible de les assister dans leur prise de décisions. L'étude suggère enfin un modèle de prise de décisions stratégiques applicable aux organismes sans but lucratif.