Le dignostic des services administratifs de la Commission de formation professionnelle de l'Abitibi-Témiscamingue (C.F.P.) a été conçu dans le cadre d'un mémoire de Maîtrise en petites et moyennes organisations de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. Ce programme de Maîtrise favorise la résolution des problèmes organisationnels par la recherche-action. Cette méthode de recherche est basée sur une approche systémique des organisations. On l'appelle aussi "méthodologie des systèmes souples". Elle est basée sur l'intervention et vise à produire un changement susceptible d'améliorer "la situation problématique". Ce processus de changement est l'aboutissement d'une démarche d'investigation réalisée par les acteurs du système à l'étude eux-mêmes. Il passe, dans un premier temps, par l'élaboration d'une problématique faisant l'objet d'un consensus de la part des acteurs et, dans un deuxième temps, par le développement d'un modèle conceptuel. Ce modèle est, en fait, la solution acceptable pour résoudre le problème choisi. Un processus d'ancrage fait le lien entre ces deux étapes majeures. Cette recherche vise à fournir à la direction de la C.F.P. un portrait des services administratifs. Ainsi, la direction pourra évaluer la capacité des services administratifs à prendre de nouvelles responsabilités. La Commission de formation professionnelle de 1'Abitibi-Témiscamingue est une organisation para-publique qui doit répondre de ses actes au ministre de la Main-d'oeuvre et de la sécurité du revenu. La C.F.P. a pour mandat principal (sa mission) d'estimer les besoins en main-d'?uvre et les besoins de la main-d'oeuvre de la région de 1'Abitibi-Témiscamingue. Au Québec, les C.F.P. prennent leur origine dans un accord conclu entre le gouvernement fédéral et la province de Québec. Cet accord porte sur la formation professionnelle des adultes et fait en sorte qu'une bonne partie des sommes d'argent qui sont dépensées au Québec provient du gouvernement fédéral. Le ministère de la Main-d'oeuvre et de la Sécurité du revenu (MMSR) définit les politiques, les orientations ainsi que les programmes en matière de qualification et de formation professionnelle. Il a également le pouvoir légal d'établir les règles de fonctionnement, les structures et les mécanismes nécessaires à l'atteinte des objectifs relatifs à la main-d'oeuvre. Pour atteindre ses objectifs le MMSR a créé le réseau des C.F.P. Par contre, même si le MMSR est chargé d'administrer les programmes relatifs à la formation des adultes, son réseau ne dispense par de cours directement. Le gouvernement du Québec a établi un principe selon lequel les adultes doivent être formés par le réseau public d'éducation. Ce principe fait en sorte que les C.F.P. ont à faire le lien entre les besoins des individus et des entreprises en matière de formation professionnelle et les institutions d'enseignement. Les C.F.P. achètent de ces dernières les cours nécessaires pour répondre aux besoins exprimés. La C.F.P. a une structure consultative. A la base, la corporation est composée de comités consultatifs régionaux (CCR) représentant les secteurs d'activités économiques de la région. Ces comités sont formés à part égale de représentants d'entreprises et de représentants des salariés de ces entreprises. Les membres du bureau de direction et du conseil d'administration de la C.F.P. sont choisis parmi les participants de ces CCR. Ces deux niveaux d'autorité ont à gérer et à fixer les objectifs de la C.F.P. Le directeur général est chargé d'appliquer les politiques et décisions qui y sont prises. Pour fonctionner, la C.F.P. est structurée en quatre services: les services administratifs, le service de l'admission, le service des communications et le service du plan de formation. Le premier doit voir à l'administration courante de la CF.P. Le deuxième s'occupe de la clientèle adulte et le troisième gère les programmes de formation. L'objectif de cette recherche est de diagnostiquer les services administratifs afin d'identifier les endroits où il y a des faiblesses organisationnelles. De cette manière, il sera possible de suggérer des solutions sans toutefois vérifier leur applicabilité. Les services administratifs gèrent les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles de la C.F.P. Ils sont sous la responsabilité d'un adjoint à la direction générale, services administratifs (ADGSA). La personne qui occupe actuellement ce poste est l'auteur de la présente recherche. D'ailleurs, ce service compte 16 personnes. Elles y occupent diverses fonctions au niveau du secrétariat, de la comptabilité, de l'entretien des immeubles et du contrôle des inventaires. Les services administratifs appliquent de nombreuses règles administratives en provenance du Conseil du Trésor, du MMSR, du bureau de direction et du directeur général de la C.F.P. De plus, ils administrent et appliquent deux conventions collectives: celle des employés de soutien et celle des professionnels. Ces conventions sont négociées provincialement par le MMSR. Elles établissent des règles de fonctionnement en matière de relations de travail, tels le recrutement, l'ancienneté, les congés sociaux, etc. La méthodologie des systèmes souples fait en sorte que le système de production des services administratifs est décrit sous forme de processus constitués des activités qui y sont effectuées. C'est ainsi que ces activités sont regroupées en six systèmes: le système de gestion du personnel, le système de planification et de contrôle budgétaire, le système de facturation et d'encaissement, le système d'inventaire, le système d'achat et de comptes à payer et finalement, le système de paie. Le chapitre VI décrit les ressources utilisées par les services administratifs. Il est particulièrement important d'attirer l'attention du lecteur sur la description des ressources humaines. C'est à cette partie que l'implication des acteurs dans cette recherche prend son sens véritable puisqu'elle consiste à recueillir les opinions des acteurs quant à leurs problèmes organisationnels. Dans un premier temps, le chercheur décrit les problèmes de cueillette de données occasionnés par sa position particulière d'acteur/chercheur. Il explique qu'il n'a pu, par exemple, utiliser un questionnaire à cause d'éléments reliés aux relations de travail du moment et au climat organisationnel. Par contre, en procédant par entrevues individuelles, le chercheur a quand même pu recueillir suffisamment d'information pertinente et fiable pour répondre aux objectifs de la méthodologie. En général, les acteurs se disent satisfaits des services administratifs. Il reste quand même des attentes à combler et des ajustements à effectuer. Par contre, les employés de soutien ont soulevé beaucoup de problèmes se rapportant plus à des attitudes et des comportements qu'à des technicités administratives. Ces employés ont mis en évidence l'existence de nombreuses frustrations et une démotivation importante qui origines, disent-ils, d'un manque de confiance envers la direction de la C.F.P. Ils précisent qu'ils sont peu motivés parce qu'ils sont peu impliqués dans les affaires de la C.F.P. et sont très mal informés. La recherche démontre que ces attitudes et comportements ont une grande influence sur le climat de travail de l'organisation ce que confirme la littérature. L'analyse du climat de travail de la C.F.P. démontre l'absence de relation de confiance supérieurs/subordonnés et fait ressortir davantage la méfiance. Il y a des forces motivationnelles très fortes en cause. A la lumière de la description des services administratifs, deux problèmes majeurs ressortent: un premier de nature organisationnelle et structurelle et un deuxième relatif au climat de travail. Le chercheur et les acteurs ont décidé de se pencher sur le deuxième problème. Pour ce faire, ils ont choisi de développer un modèle de gestion des ressources humaines qui vise, à améliorer la qualité de vie au travail. On espère ainsi pouvoir régler le problème de climat et augmenter la productivité. Pour proposer un modèle de gestion des ressources humaines comme outil d'amélioration du climat de travail et de qualité de vie, le chercheur a procédé à une recherche théorique lui permettant de vérifier s'il faisait fausse route dans son choix et ses recommandations aux autres acteurs. La littérature lui aura donc permis de constater qu'il peut arriver à répondre aux attentes par un modèle de gestion des ressources humaines. L'apport théorique démontre que la gestion des ressources humaines doit tenir compte de beaucoup d'éléments (environnement interne et externe, ressources disponibles, individus, style de management, genre de planification, etc.) pour réunir les conditions essentielles à une bonne efficacité organisationnelle. A ces éléments s'ajoute le concept de communication qui doit prendre une grande place dans tout modèle de gestion des ressources humaines. La recherche démontre, en effet, que l'absence de communication produit à plus ou moins long terme un climat d'incertitude et d'inquiétude parais les employés d'une organisation. Le modèle conceptuel proposé est composé de neuf activités reposant sur la motivation des salariés par une organisation adéquate du travail, sur l'évaluation de son contenu et sur le développement de meilleures relations interpersonnelles. Ces activités sont les suivantes: fixer les objectifs, sélectionner le personnel, motiver le personnel, perfectionner le personnel, informer le personnel, apprécier le personnel, contrôler la gestion, organiser le travail et évaluer les tâches. Chacune de ces activités est appuyée par un apport théorique confirmant sa nécessité et ses objectifs. Ce modèle, on le voit, dépasse les simples relations de travail et leur contexte contraignant. Il tente de trouver des solutions originales qui favorisent les intérêts des salariés et ceux de la C.F.P. par une meilleure productivité. Il favorise l'implication des salariés et permet ainsi leur motivation par une organisation adéquate du travail et le développement de meilleures relations interpersonnelles. Le modèle proposé diffère du système utilisé actuellement par les services administratifs. Cette différence origine des objectifs fondamentaux de chacun de ces systèmes : le premier vise à intégrer davantage les salariés à la C.F.P. tandis que le deuxième sert à gérer les conventions collectives. Pour arriver à implanter efficacement le modèle, il sera nécessaire que les acteurs modifient leurs attitudes et comportements au travail. Pour ce faire, il faudra faire appel à un agent de changement. Toutefois, il s'emble que cet agent de changement devrait être externe à la C.F.P. à cause du climat de méfiance qui y existe. Avant de penser à utiliser le modèle, il faudra également aller plus loin dans le diagnostic et considérer le point de vue de tout le personnel; on ne peut en effet appliquer un système de gestion des ressources humaines qu'à une partie seulement du personnel d'une organisation. Est-ce que les professionnels ont les mêmes opinions et perceptions que les employés de soutien? Enfin, dans sa réflexion finale, l'auteur met en doute l'efficacité d'une recherche-action dans le contexte où le chercheur est à la fois acteur et chercheur. Cette dualité lui impose des limites importantes quant aux types d'interventions qu'il peut faire et dans ce qu'il peut dire. Le niveau d'efficacité d'une telle recherche dépend de la relation de confiance qui existe entre le chercheur et les autres acteurs. De plus, il est très difficile de prévoir à l'avance les résultats d'une recherche-action et d'en évaluer les embûches. Ce qui laisse croire à l'auteur que la recherche-action ne peut être efficace que dans des milieux susceptibles d'offrir une certaine ouverture d'esprit quant à la participation active des acteurs à l'élaboration et à la solution des problèmes.

Le mémoire de recherche action s'élabore selon deux (2) étapes principales, la première étant le diagnostic-intervention et la seconde étant une réflexion d'ordre méthodologique, personnelle, scientifique et fondamentale. Le mémoire de recherche intitulé «Implantation d'un programme de prévention en santé/sécurité: division des Services régionaux - Sécal (Société d'électrolyse et de chimie Alcan Ltée)», est réalisé d'une part à titre d'exercice répondant à une recherche académique obligatoire pour satisfaire aux exigences du programme de maîtrise en gestion des P.M.O. et d'autre part, pour répondre à un besoin existant dans la division des Services régionaux. Sécal est une société créée par Aluminium du Canada Ltée. La division des Services régionaux est dirigée par le vice-président Saguenay Lac St-Jean. Les effectifs de la division sont inférieurs à trois cents personnes, d'où l'intérêt pour nous de s'intéresser à cette unité administrative considérée, dans les faits, comme une petite et moyenne organisation laquelle répond aux critères du programme de maîtrise en gestion des P.M.O. Dans la première étape du travail, soit le diagnostic-intervention (chapitre 1 à 6 inclusivement), nous établissons le rôle d'interface de la division des Services régionaux en fonction de la structure administrative de Sécal. Cela nous permet de mieux cerner le rôle de la division et par le fait même, des sept (7) services constitutifs de celle-ci. Fondé en 1976, au fil des ans, la division des Services régionaux a fait beaucoup d'efforts afin d'avoir son propre programme de prévention en santé et sécurité du travail. Notons qu'en 1985, elle élabore et implante un programme cadre en santé sécurité et contrôle des pertes, lequel prend une certaine ampleur dans le milieu. Une vérification de l'efficience en 1986, dans deux (2) services constitutifs, selon le système d'évaluation international en sécurité (S.I.E.S.) permet d'atteindre 3 étoiles. L'objectif corporatif étant de 4 étoiles comme résultat les services constitutifs, et de ce fait, les employés se doivent de participer à l'implantation et à la poursuite des activités du programme de prévention pour l'atteinte de cet objectif. A l'automne 1986, le comité de santé et de sécurité des Services régionaux élabore les thèmes d'un nouveau programme de prévention et la direction accepte de les développer de façon bipartite puis de les implanter dans la division des Services régionaux. Plusieurs problèmes sont vécus depuis le début de l'élaboration de ce mémoire tant au niveau du développement des thèmes que de l'implantation de ceux-ci dans le milieu. L'étude des objectifs de l'organisation nous a permis de déceler que ceux-ci étaient faits en fonction de deux groupes de services constitutifs soit un groupe appelé "secteur critique" et l'autre appelé "secteur non critique". Les services n'étant pas identifiés» nous proposons donc de sélectionner les services constitutifs suivants: service immobilier, service médical, service de la sûreté et incendie; comme service appartenant au groupe secteur critique. Pour sélectionner les services étant considérés comme secteur critique, nous avons tenu compte du critère suivant: les risques élevés reliés à l'exécution des tâches des travailleurs. Soulignons qu'il existe des problèmes de participation et d'implication des travailleurs. D'une part, certains membres de la direction de services acceptent mal que des travailleurs fassent des tâches normalement dévolues au personnel cadre et d'autre part le travailleur ne ressent pas le besoin et ne développe pas le goût de s'impliquer dans l'implantation ou la réalisation du programme. Nous proposons un programme de gestion qui tient compte des trois (3) niveaux de décision soit: le niveau corporatif, le niveau divisionnaire et le niveau des services. Le niveau corporatif et divisionnaire est chargé des responsabilités concernant la planification stratégique et la planification tactique tandis qu'au niveau des services, ceux-ci ont à implanter une planification opérationnelle. Chaque service se doit de gérer l'ensemble du programme de prévention en fonction des objectifs établis. Le modèle de gestion tient compte également d'une obligation des divers paliers de gestion à informer jusqu'au travailleur. Cette dynamique d'information crée une rétroaction vers la direction et apporte cette implication obligatoire des travailleurs dans le processus d'application du programme de prévention. Ce programme a aussi pour effet de rendre mieux informé le cadre du "middle management" de lui permettre de mieux comprendre et par le fait même, favoriser son acceptation versus l'implication du travailleur ou de jouer son rôle d'intrapreneurship. La deuxième étape du mémoire nous permet une réflexion d'ordre méthodologique et théorique sur l'étude en tant que recherche-action et, une analyse de la méthode utilisée selon ses modalités d'application versus la validité de la démarche. Une réflexion personnelle permet de constater qu'il n'y a pas de problèmes majeurs dans la division des Services régionaux, concernant le domaine de la santé et de la sécurité du travail. Les changements proposés peuvent se regrouper sous deux (2) aspects soit: celui d'une planification stratégique et celui des attitudes ainsi que des comportements des individus oeuvrant à l'intérieur de la division.

Depuis la fondation de leur caisse populaire en 1950, jusqu'à la fusion avec la Caisse populaire d'Arvida en 1973, les citoyens de Saint-Jean-Eudes s'étaient dotés de services financiers parmi les plus complets au niveau de l'épargne et du crédit. En 1980, la caisse populaire d'Arvida abandonnait à son Point de services de Saint-Jean-Eudes les services spécialisés d'épargne et de crédit, n'y laissant que les services courants de dépôts et de retraits. Une analyse des principales composantes du Point de services aura permis de dégager certaines constantes et attentes face au fonctionnement du dit Point de services. À l'aide des renseignements obtenus, nous avons pu dégager une problématique révélant certaines faiblesses techniques comme les files d'attente, le stationnement, la communication avec les clients ou encore la circulation de l'air. Les renseignements financiers nous ont donné l'assurance de la valeur du Point de services. D'autres renseignements nous ont assuré de son importance pour les gens du secteur. Ainsi donc, toutes les informations recueillies ont amené la proposition d'un modèle conceptuel de services financiers répondant à la situation et aux besoins des gens du milieu. La finalité de notre démarche étant de maintenir, voire accroître la valeur du Point de services, nous proposons la mise en place d'un système de services financiers incluant les facilités d'emprunter et la possibilité de faire des placements à termes. Afin de rendre cet objectif réalisable nous suggérons à la Caisse populaire d'Arvida de procéder à des rénovations de l'intérieur de ses locaux à Saint-Jean-Eudes pour permettre l'entrée en fonction d'un agent d'épargne et de crédit auquel on aura confié la responsabilité du développement futur du Point de services. Les engagements financiers se situeraient aux environ de 25 000 $ la première année.

Gestrix 2000 inc. est une entreprise spécialisée dans la vente de systèmes reliés à la micro-informatique. Elle pratique ses activités dans la région du Saguenay-Lac-St-Jean. Le mandat qui nous a été confié fut celui d'analyser, de diagnostiquer et de soumettre des recommandations pouvant améliorer l'efficacité des ventes et la rentabilité de l'entreprise. Pour ce, nous avons utilisé la méthode de diagnostic-intervention des systèmes souples, conçue par Monsieur P.E. Checkland. Celle-ci consiste à bien positionner l'entreprise dans son environnement, de comprendre ses structures propres, d'identifier le processus de gestion et d'analyser ses ressources. Par la suite, nous présentons à l'entreprise les résultats de notre réflexion pour ensuite prioriser des lieux potentiels d'amélioration. Dépendamment de l'angle sous lequel nous analysons ces problèmes, nous concevons un cadre conceptuel adapté à l'entreprise qui sert de guide à ceux qui auront à vivre avec ces changements. Dans un autre temps, nous comparons l'état actuel du problème par rapport à l'amélioration à apporter. Des recommandations suivent pour mettre en application les décisions retenues. Nous terminons par une réflexion méthodologique. Cette méthode nous a permis de constater que le secteur de l'informatique connaissait une croissance vertigineuse et que l'instabilité du marché conduisait très rapidement le produit à son seuil d'obsolescence. Malgré les efforts énergiques des propriétaires et des employés de Gestrix 2000 inc., la pénétration du marché fut plus longue que prévue dû entre autre au rôle de "missionnaire" que devait jouer cette entreprise dans la région concernée. Dans ses quatre (4) années d'opérations, l'entreprise n'a pu corriger sa principale faiblesse touchant la prospection. Nous avons pu à la fin de cette étude, grâce à la méthode énoncée auparavant, concevoir, grâce aux intervenants en place, un cadre conceptuel de prospection adapté à l'entreprise et servant de guide aux vendeurs.

Le restaurant Le Provençal Enrg. dont les propriétaires sont Les Placements de La Lyre Inc. est un Organisme privé à but lucratif. Il a été acheté en octobre 1986 afin de l'harmoniser aux services du Motel Dequen qui appartient aux mêmes propriétaires et qui a récemment été entièrement rénové. L'acquisition a été réalisée aussi dans le but d'être utilisé dans le cadre d'un mémoire de recherche-action. La méthodologie nous aura été utile afin d'apporter les correctifs nécessaires pouvant rendre les actifs plus rentables et plus serviables à l'ensemble du complexe auquel il est intégré. Ces correctifs devront néanmoins être apportés, tout en respectant la culture de l'organisation, son personnel, le cachet actuel et bien entendu la clientèle. L'expérience du chercheur dans le domaine étant inexistante, la méthodologie lui aura permis d'évoluer avec confiance afin d'enrichir ses connaissances sur le passionnant domaine de la restauration. Navigons donc ensemble sur le paquebot de la restauration dans cet océan de nouvelles connaissances.

La recherche-action menée au service de crédit commercial de la Caisse Populaire de Rouyn-Noranda avait pour objet l'élaboration d'une stratégie et la proposition de sa mise en oeuvre en vue de favoriser le développement de ce service. La méthodologie utilisée a été celle des systèmes souples adaptés par Paul Prévost pour le diagnostic-intervention. L'élaboration de l'image riche a permis de cerner la réalité du service de crédit commercial et de son environnement. Parmi les candidats identifiés au poste de problème, le marketing a été choisi par consensus comme problématique à traiter étant donné les préoccupations de l'organisation. L'étude des structures, des processus et du climat a permis de dégager les éléments majeurs devant être considérés dans l'élaboration d'une stratégie marketing et la proposition de sa mise en oeuvre pour le développement du service étudié. Le secteur du financement des entreprises comporte certaines incertitudes. La concurrence des institutions financières est importante et pourrait s'accroître suite à la déréglementation des marchés financiers. La part de marché détenue par le service étudié est estimée à moins de 10%. Les produits et services offerts par les banques et la Caisse Populaire de Rouyn-Noranda sont sensiblement les mêmes biens que certaines caractéristiques et modalités soient différentes. Le service de crédit commercial étudié se distingue tout particulièrement par le service rapide et personnalisé, l'importante latitude de crédit de la direction et de la caisse, l'autonomie de cette dernière, la situation privilégiée des membres qui sont à la fois propriétaires et usagers ainsi que par la distribution occasionnelle de ristourne. L'étude a démontré que le développement du service de crédit commercial s'avère d'autant plus important qu'il est difficile d'accroître davantage la part de marché du secteur personnel et hypothécaire. Sur le plan marketing, les interventions du service de crédit commercial sont davantage ponctuelles. La publicité repose principalement sur le bouche à oreille et la bonne réputation des services offerts par la Caisse. Ce service ne s'est pas donné d'image spécifique. Cette situation ne pouvant être efficacement améliorée que par une planification marketing qui tienne compte des particularités de la Caisse, de ses objectifs sociaux et économiques, du marché et des nouvelles notions en marketing, c'est dans cette perspective que la problématique retenue a été étudiée. Nous avons proposé à cet égard un système de planification marketing qui permet l'intégration des activités marketing requises pour le service étudié. Dans le but de favoriser la réussite de la mise en oeuvre du système proposé, nous avons recommandé qu'il soit intégré à un système de planification marketing pour l'ensemble de la Caisse. A l'étape de 1'opérationnalisation, nous avons proposé à l'organisation des éléments de solutions ou d'actions adaptés à la réalité du service étudié lesquels pourraient favoriser le développement de ce service, but ultime de l'intervention. Cette recherche-action a été source de dépassement et de difficultés. Aux contraintes émergeant d'une recherche-action menée auprès d'une organisation dans le cadre du mémoire de maîtrise en gestion des PMO s'ajoutaient celles résultant du double rôle joué par le chercheur-consultant puisqu'il était de plus acteur de l'organisation de par ses fonctions d'agent de crédit commercial. Le vécu de l'intervention a alimenté la réflexion méthodologique laquelle a voulu, à certains moments, dépasser le contexte de l'étude et susciter le questionnement des intervenants en recherche-action notamment sur le plan de la subjectivité et de l'éthique professionnelle.

Cette étude porte sur les principaux aspects dont doit tenir compte l'entreprise pour la mise en valeur de ses tourbières situées dans l'est du Lac-St-Jean. Le présent mémoire se divise en 11 parties qui étudient le projet par le biais de la méthodologie de l'étude de faisabilité. Les trois dernières parties traitent respectivement de la méthodologie utilisée, de l'évaluation de celle-ci et de l'utilisation de l'étude de faisabilité dans les petites et moyennes entreprises. La première partie décrit en quoi consiste l'étude de faisabilité, la deuxième partie étudie le marché de la tourbe horticole au niveau régional, provincial, national et international. La troisième partie traite des marchés de la tourbe combustible. La partie quatre étudie les caractéristiques des gisements de tourbe détenues par TABRECO INC. et la manière de mettre en exploitation un site précis. La partie cinq investigue sur les différentes techniques de production existantes de la tourbe combustible. Le choix d'une technique fait, il est suivi de l'étude des implications qu'il comporte pour l'organisation de la production. La partie six porte sur l'estimation des coûts de départ imputables à une entreprise de production de ce type. La partie sept présente et interprète les résultats. La partie huit fait état des recommandations qui ressortent de l'étude de faisabilité du projet. Les parties neuf et dix traitent de la méthodologie qui a été utilisée et de l'évaluation qui peut en être faite. La partie finale (onze) se veut une réflexion sur l'utilisation de l'étude de faisabilité dans la petite et moyenne entreprise.

Consciemment ou non, les administrateurs gèrent leur entreprise en respectant un certain nombre de principes qui relèvent d'une conception particulière qu'ils ont du travailleur. En ce sens, les principes issus des théories classiques de la gestion popularisés par des auteurs comme Taylor sont encore fort répandus. En fait, diront certains, pourquoi remettre en question des principes qui sont en grande partie responsables de la richesse que nous connaissons? Le respect de l'autorité, l'efficacité, l'ordre, l'effort, le rationalisme et la discipline sont des valeurs auxquelles il est difficile de ne pas adhérer quand on est dirigeant d'entreprise. La grande erreur de la théorie classique de la gestion est, en fait, de ne pas avoir compris la complexité de l'être humain, d'avoir cru qu'il accepterait de n'être que l'appendice d'une machine qu'il suffisait de récompenser ou de punir pour en tirer le maximum. C'est aussi d'avoir pu croire que l'entreprise pouvait se passer indéfiniment de cette formidable richesse: la créativité, l'intelligence et l'initiative des travailleurs. La récente crise économique a brisé les reins d'entreprises qu'on croyait inébranlables et occasionné de sérieuses remises en questions sur nos modes traditionnels de la gestion. Cependant, au sortir de la récession, quand la prospérité redevient possible, l'optimisme est de mise et les douloureuses remises en question d'antan cessent de hanter les gestionnaires. Tous les observateurs de la scène industrielle sont d'accord: les entreprises qui persisteront à croire que leurs performances passées sont garantes de l'avenir risquent de grandes désillusions. Les entreprises qui sauront humaniser leurs activités et créer un climat propice aux initiatives des employés pourront mieux résister aux pressions des récentes contraintes internes et externes (démotivation, faible productivité, changements technologiques, concurrence féroce, etc.) qui menacent aujourd'hui toutes les entreprises. Cette intervention fut réalisée par et pour des gens qui croyaient en l'ingéniosité et au savoir-faire des employés, qui croyaient en leurs moyens et qui avaient le désir de changer certains aspects de leur gestion. Sans le concours des dirigeants de l'exploitation forestière d'Abitibi-Price au Saguenay, sans leur grande ouverture d'esprit et surtout, sans la confiance qu'ils ont su m'accorder, rien n'aurait été possible. Je profite donc de l'occasion pour les en remercier et les assurer de toute ma gratitude. Ce mémoire présente donc le compte-rendu détaillé d'une intervention en milieu organisationnel réalisée dans le but d'implanter des cercles de qualité chez les mesureurs d'Abitibi-Price au Saguenay. Il est présenté comme exigence partielle au programme de maîtrise en gestion des PMO selon les principes de la méthodologie des systèmes souples de Checkland et de la recherche-action.

Le mémoire de recherche action comporte deux parties principales. La première est constituée d'un diagnostic intervention. Des réflexions d'ordre méthodologique sont incluses dans la seconde section. LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Ltée (tous les noms utilisés dans cette étude sont fictifs afin de garder la confidentialité) est une entreprise familiale oeuvrant dans le domaine de la boulangerie et de la pâtisserie. Au départ de l'étude, l'objectif principal était d'examiner les aspects marketing de l?entreprise, mais à la demande du directeur général, l'ensemble de l'organisation a été traité. Les chapitres 1 à 6 présentent LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Ltée et examinent son environnement interne et externe. Différents problèmes entourant la gestion ont été mis à jour. Le manque d'efficacité du système de gestion, dû principalement à l'absence de structure formelle au sein de l'entreprise, a toutefois été identifié comme étant la zone majeure à intervenir. Comme cadre de référence, un modèle conceptuel de système de gestion a été élaboré et comparé avec la réalité. Une structure d'accueil du modèle conceptuel a également été suggérée. La phase d'implantation n'a pu être complétée vu la nature du mandat. A la fin de cette intervention, une critique de la méthode préconisée par la maîtrise en gestion des PMO est faite en regard des besoins des firmes de gestion conseil.

Ce mémoire a pour objectif de fournir un modèle et des outils pour aider toute P.M.E. à redresser sa gestion, lorsqu'il y va de sa survie. La problématique élaborée peut être similaire et retrouvée maintes fois au sein de ces entreprises. Le modèle conceptuel développé, porte sur la planification stratégique, et se veut un instrument qui aborde le "comment faire les choses", par sa stratégie, afin de redresser la gestion plutôt que de gérer le redressement. Il a pour objet également, d'aider les dirigeants, administrateurs ou propriétaires de P.M.E., actuels ou futurs, à établir leur propre plan stratégique afin d'améliorer et de rentabiliser leur entreprise. Il soulève une quantité de questions et propose quelques solutions possibles, de façon réaliste. Le succès appartiendra aux entreprises qui sauront s'en servir. Cet exercice exige un effort et une somme de travail considérable, qui s'avérera toutefois profitable. Nous décrirons chaque étape de notre intervention, réalisée chez Jean Achard Ltée, dans le cadre méthodologique proposé par la maîtrise en Gestion des P.M.O., de l'image riche à l'implantation du modèle conceptualisé.