El sector financiero, y en especial la banca múltiple en la región Cusco, es relevante por ser promotor del crecimiento económico en la región y en el país. La importancia de la banca está en aumento y esto se manifiesta a través de la reducción de la tasa de informalidad, aun cuando persiste un alto porcentaje de la población no bancarizada. El sector bancario en la región Cusco ha llegado a ocupar el décimo lugar en el ranking nacional de créditos colocados y de depósitos, ubicándose en el segundo lugar dentro de la macro región sierra sur. El año 2016 presentó una alta morosidad, indicador que hasta la fecha se mantiene elevado. En tal sentido, se ha formulado el presente plan estratégico para el sector bancario en la región Cusco, con el propósito de incrementar la productividad y ayudar a la región a elevar sus niveles de competitividad, lo cual le permitirá aumentar los ingresos financieros e incrementar la rentabilidad. Por ello, se proponen objetivos de largo plazo tales como incrementar los ingresos financieros provenientes de créditos directos para llegar a S/ 3,700 millones y alcanzar el 0.50% de ROE en el año 2027. Luego de una etapa exhaustiva de intuición se definen las estrategias, tales como: (a) penetrar en el sector corporativo cuyo índice de morosidad es bajo, otorgando créditos directos; (b) desarrollar nuevos mercados, estableciendo agentes autorizados en zonas con bajo nivel de transacciones; (c) reforzar los métodos de cobranza de los créditos otorgados a pequeñas empresas, (d) desarrollar los canales de comercio electrónico, (e) penetrar agresivamente en el mercado de créditos hipotecarios, (f) establecer alianzas con las principales instituciones privadas de la región, (g) desarrollar un servicio de alertas durante el ciclo de vida del crédito, entre otras. Durante los próximos años se deberá realizar una adecuada formulación, implementación, evaluación y control a través del Tablero de Control Balanceado, lo que permitirá alcanzar la visión y objetivos propuestos / The financial sector, and especially the multiple banking sector in the Cusco region, is relevant because it promotes economic growth in the region and in the country. The importance of banking is increasing and this is manifested through the reduction of the rate of informality, even when a high percentage of the unbanked population persists. The banking sector in the Cusco region has come to occupy the tenth place in the national ranking of settled loans and deposits, ranking second in the macro region of southern Sierra. In the year 2016 presented a high delinquency, an indicator that to date remains high. In this sense, the present strategic plan for the banking sector in the Cusco region has been formulated with the purpose of increasing productivity and helping the region to raise its levels of competitiveness. This will allow you to increase financial income and increase profitability. Therefore, long-term objectives are proposed such as increasing financial income from direct loans to reach S / 3,700 million and reaching 0.50% of ROE in the year 2027. After an exhaustive stage of intuition, strategies are defined, such as: (a) penetrating the corporate sector with a low delinquency rate, granting direct credits; (b) developing new markets, establishing authorized agents in areas with low transaction levels; (c) to strengthen the methods of collecting loans granted to small enterprises, (d) developing e-commerce channels, (e) aggressively penetrate the mortgage loan market, (f) establish alliances with the main private institutions in the region, (g) develop an alert service during the life cycle of credit, among others. During the next few years, an adequate formulation, implementation, evaluation and control must be carried out through the Balanced Control Panel, which will allow to reach the proposed vision and objectives

El presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva, presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento económico del país. Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano. Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y mantenerse en el Great Place to Work. En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank, obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus objetivos estratégicos / This financial plan is intended to increase the equity value of Interbank by implementing sustainable financial initiatives in a short and long term. To achieve this result, the Peruvian financial sector has been analyzed to identify major financial and non-financial variables that promote it, such as competitors, market risks, financial impact due to regulatory changes, industry trends and expectations for next years. From this analysis, it is concluded that the Peruvian financial industry is attractive and competitive; it has a sustainable growth and it is directly related to the economic growth of Peru. Interbank is the fourth most important bank in Peru. Its commercial strategy is focused on retail segment and its competitive advantage is supported by having the largest ATM network in the financial sector. Interbank strategic objectives are to be the leader in credit card and personal loans, optimize operational efficiency, improve service quality and be in the annual ranking of Great Place to Work. In the first part of the financial planning, Interbank is valued, obtaining a price action that is 35% higher than the market value. Subsequently, the financial plan is based on strategic objectives, such as improving the efficiency ratio and achieving a healthy portfolio growth; meeting regulatory requirements set by the Basel Committee on Banking Supervision and the Peruvian Superintendence of banking, insurance and private pension. The implementation of this plan creates more value to its shareholders through sustainable and profitable growth, in addition to satisfying its strategic objectives

La sociedad contemporánea ha pasado de las formas de consumo tradicional, propias de un capitalismo de la producción, en que la publicidad tenía como finalidad informar acerca de los objetos o productos capaces de satisfacer las necesidades básicas de los consumidores, a un tipo de consumo simbólico, en el que la mercancía está destinada a la satisfacción de los deseos, de las emociones e, incluso, de la misma identidad (Baudrillard 1974, Jameson 1984). En este segundo tipo de dinámica, denominada el “capitalismo del consumo”, lo que se pone en juego ya no son las características físicas del objeto, sino el valor simbólico del producto o servicio ofrecido. Así, la utilidad práctica de las mercancías o la misma “materialidad” de los productos han pasado a un segundo plano para asumir “que la función esencial del consumo es su capacidad para dar sentido a la existencia” (Douglas e Isherwood 1979:74). En ese sentido, dentro de las corporaciones, ya sea que su actividad esté relacionada a la comercialización de bienes o a la prestación de servicios, la figura del cliente y la exploración de sus deseos y emociones han adquirido un papel central en los procesos organizacionales (Wray-Bliss 2001). En esa medida, el lenguaje, a través del género publicitario, ha cobrado gran relevancia, debido a que, en gran parte, será a través de él que se construyan estos mundos imaginarios que persiguen la adhesión del consumidor a la marca por vía emocional (Vidal 2014). Justamente, desde la perspectiva del Análisis Crítico del Discurso, mi objetivo en la presente investigación es indagar de qué manera estos cambios en la configuración del consumo han implicado nuevas estrategias discursivas utilizadas en la publicidad de los bancos ─como el uso de primera y segunda persona al dirigirse a los clientes, la simplificación de documentos al lenguaje claro, entre otros─ que les sirven para reconfigurar su imagen como empresa en el mercado, reconfigurar la imagen de sus clientes y performar relaciones o vínculos de lealtad mucho más duraderos que los posicionen de forma más beneficiosa en el mercado. Además, intentaré demostrar cómo algunos de estos recursos lingüísticos utilizados cobran un valor de mercancía, es decir, un bien comercializable que los distingue del resto y, en esa medida, genere mayor clientela. / Tesis

El mercado actual demanda realizar propuestas de valor personalizadas a los clientes, como es el caso de empresa con millones de clientes, como lo es el Banco de Crédito del Perú. En ese contexto, entra en escena la gerencia de Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con el Cliente), un equipo de personas que busca desarrollar una estrategia analítica y de contacto con el cliente para aportar a las ventas del banco. En la actualidad, el 50% de ventas del banco son impulsadas por las campañas de CRM, por lo cual, la demanda de los servicios de CRM para las diferentes gerencias de producto del banco ha incrementado. Para el año 2019, le fue impuesta a la gerencia de CRM una meta agresiva de utilidad; y un primer vistazo señalaba que no se llegaría a la meta si no se tomaban acciones concretas. El equipo de consultoría de CENTRUM pudo ponerse en contacto con la gerencia de CRM —el cliente—, junto con la cual se logró elaborar un plan para solucionar el problema del no cumplimiento de la meta de utilidad. En el presente reporte de consultoría se describe el recorrido realizado —sumergiéndose en el negocio de la analítica, la producción de leads, investigación de literatura, entrevistas con expertos y benchmarks— por los consultores y el cliente para buscar una solución en el interesante mundo del CRM, la gestión de campañas de marketing y el valor que generan para el banco más grande del Perú. / The current market demands the delivery of personalized value propositions to customers. It is the case of a company with millions of customers, such as Banco de Credito del Peru. In this context, the department of Customer Relationship Management comes into play, a team that seeks to develop an analytical and contact strategy with the customer in order to contribute to the bank's sales. Currently, 50% of sales are driven by CRM campaigns, so the demand for CRM services by bank’s product departments has increased. For the year 2019, an aggressive goal of profit was imposed on CRM management; and a first glance indicated that the goal would not be reached if concrete actions were not taken. The CENTRUM consulting team got in touch with CRM management —the client—, with whom it was possible to elaborate a plan to solve the problem of non-fulfillment of the profit goal. In the present consulting report, the consultants and the client journey is described —An immersing in the business of analytics, lead production, literature research, interviews with experts and benchmarks— in order to find a solution in the interesting world of CRM, marketing campaign management and the value they generate for the largest bank in Peru.

En el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de mercado en créditos directos y en depósitos. Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado, permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e iterativo, con una generación constante de retroalimentación. / This document develops a Strategic Plan for BBVA Continental in a five-year time horizon (2020-2024), which seeks to turn it into the most profitable bank in Peru, as well as position it in first place in terms of deposits, loans and equity, maintaining its leadership in service quality, through the development of innovative financial products and services. Thanks to an exhaustive analysis and evaluation of internal and external factors to the organization, as well as the alignment with its interests, five long-term objectives have been established to achieve the proposed vision, related to the increase in financial income, return on equity, sales through digital channels, market share in direct loans and deposits. In order to achieve the long-term objectives, several strategies have been proposed, with six of them being retained and closely linked to the implementation of technological solutions to speed up BBVA’s digital transformation, especially in terms of product development and new business models, both of which will have a direct impact on the customer value proposition and user experience with an important focus on high growth and most profitable segments. In addition, this achievement will be possible through the accomplishment of 27 short-term objectives, for which specific indicators have been defined in a Balanced Scorecard, allowing an integral vision of the organization to ease monitoring and decision-making. The strategic plan has been developed under the Sequential Model of the Strategic Process designed by Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, recognized for being interactive and iterative, with a constant feedback generation.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una estrategia publicitaria para el banco BanBif, que busca captar nuevos clientes jóvenes rentables. Para esto, se realizó un estudio acerca del contexto y el rubro bancario a través de herramientas como el Benchmark, Social Listening y Coolhunting. Además, se emplearon técnicas cualitativas y cuantitativas de investigación para analizar al target como entrevistas y encuestas. / This research work aims to develop an advertising strategy for BanBif bank, which seeks to attract new profitable young customers. For this, a study was carried out about the context and the banking sector through tools such as Benchmark, Social listening and Coolhunting. In addition, qualitative and quantitative research techniques were used to analyze the target, such as interviews and surveys.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a un mercado mucho más demandante y cambiante, donde comprender las necesidades reales de los clientes, tener una visión centrada en ellos y brindarles un producto o servicio en el momento indicado, se han vuelto elementos claves que permiten a las empresas continuar siendo competitivas en su sector. Estos cambios en el mercado actual han creado la necesidad de innovar, lo cual, al implementarse únicamente desde dentro de una empresa, requiere fuertes inversiones de tiempo y dinero, así como talento necesario para la investigación y el desarrollo de productos. Esto resulta en cuestionar la eficacia del uso de todos estos recursos propios con la finalidad de garantizar la competitividad y la vigencia. ¿Merece la pena el uso de recursos únicamente propios? Ante esta interrogante, surge el concepto de innovación abierta, cuyo foco se encuentra en aceptar la colaboración con otras organizaciones, para generar mayor conocimiento y tecnología con menores recursos. La presente investigación nace, entonces, del interés por estudiar la situación actual de un nuevo paradigma, aplicado en uno de los bancos más importantes en el mercado peruano, ya que, localmente, aún no se ha profundizado en el tema. Es así que se define como objetivo de estudio determinar la influencia de la innovación abierta en el Banco 123, en un entorno de transformación digital; comenzando por lo planteado por la teoría, seguido por analizar el modo de trabajo de los colaboradores de la empresa, luego esto complementará la implementación de la innovación abierta para que, finalmente se determine el impacto que puede tener este en el éxito de los proyectos de la empresa. En cuanto a la metodología, esta investigación cuenta con un enfoque cualitativo, basado en un caso de estudio único, por lo que analiza detalladamente todo lo que involucra la implementación de innovación abierta en la empresa. Para esto, se realiza un contraste entre los conceptos identificados en la literatura revisada y lo declarado por los entrevistados. La información fue recolectada por medio de entrevistas semiestructuradas hechas a todos los agentes involucrados en los proyectos de innovación abierta, en busca de responder a los objetivos de investigación. Como resultado del estudio, se concluye que el Banco 123, pues el análisis de resultados arroja que su cumplimiento de las variables propuestas en la metodología aún no es total. No obstante, debido a que poseen un proceso muy bien estructurado y la mayoría de principios y componentes impactan de manera positiva en el sujeto de estudio, se puede decir que la innovación abierta permite al Banco 123 ser mucho más competitivo en el mercado actual y futuro, potenciar su marca innovadora, acercarse más al cliente externo y liderar un cambio de paradigmas en la industria bancaria peruana, al atender las necesidades de los clientes de manera más rápida.

El presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos. / This document presents the Strategic Plan of Banco Interbank Cajamarca with a fiveyears horizon, the bank's objective is to achieve leadership in granting credits in the region. Interbank is one of the most important in Peru, it ranks fourth in all the country. Despite the difficult economic and social situation that Cajamarca has experienced, due to mining conflicts; The bank Interbank Cajamarca has managed to overcome the current situation and has continued to grow and achieve its objectives. Its mission, vision, values and code of ethics focus it on becoming the most important bank in addition to the national economic growth and the prompt exit of Cajamarca from such economic instability; they support the bank's focus on that objective. To achieve the proposed objective, an internal and external analysis has been carried out, finding multiple opportunities, threats, strengths and weaknesses that the bank can use for the fulfilment of the objectives. For which four long term objectives are proposed, focused on promoting the use of digital channels, increasing customer satisfaction and increasing physical presence in provinces. All of these goals set in a five years horizon; which will be supported by five strategies, both focused on financial, customer, process and learning and development perspectives; In addition to having four contingency strategies that will allow the bank to have a support in case the main strategies fail to meet those objectives.

En la presente tesis se modela la morosidad de la banca peruana para el período de setiembre del 2002 a abril del 2019. Para ello se emplea la metodología iterativa desarrollada por Stock & Watson (2005) y una extensión de la estimación de la probabilidad default según Jakubík (2006), fundamentada en Merton (1974). Con ambas metodologías se concluye que el factor latente resulta relevante y significativo para explicar la mora por tipo de cartera crediticia. La aplicación del primer modelo arroja que un incremento en una unidad porcentual del factor latente explica el 84.5% del desvío de la mora de consumo sobre su valor promedio, el 17.5% del desvío de la mora hipotecaria y el 68.3% del desvío de la mora de las empresas. De la estimación del segundo modelo se obtiene que un incremento del factor latente en 1 % incrementa la probabilidad de superar el umbral de morosidad en un 5.4% para consumo, 5.8% para hipotecas y 6.0% para empresas. Finalmente, cuando la tasa de crecimiento de la economía se encuentra en su nivel mínimo, la probabilidad de superar el umbral de mora alcanza valores que van de 71% a 84%; mientras que cuando la tasa decrecimiento de la economía se encuentra en su valor más alto la probabilidad de superar dicho umbral se reduce a un rango de entre 14% y 30%.

El presente diagnóstico operativo se ha desarrollado siguiendo la estructura propuesta por D‟Alessio (2012), pero considerando que se trata de un servicio. Se consultaron diversos autores, para luego revisar los procesos que se desarrollan en la empresa, identificar debilidades y proponer mejoras. Interbank es una organización peruana dedicada a brindar servicios financieros, que cuenta con 270 tiendas distribuidas a lo largo de todo el territorio nacional. Ha sido muy innovadora con el diseño de sus tiendas, ya que ha implementado el esquema Imagine, que busca el acercamiento entre los colaboradores y los clientes. Cada oficina tiene metas de ventas, detalladas por cada producto, que son la base para determinar el número de representantes financieros y de otros ejecutivos que se necesitan por punto de atención. En general, las propuestas de mejora están encaminadas al desarrollo de los canales electrónicos, que permiten el ahorro de costos para la organización y el incremento de los ingresos, en la medida en que los clientes puedan comprar nuevos productos por este medio. Además, se propone que también sirva para captar ideas de los clientes, invitándolos a brindar su opinión. La información obtenida se utilizará para innovar mediante el desarrollo de nuevos servicios, tanto para clientes actuales como para captar nuevos clientes. Finalmente, la forma de incentivar el uso de la banca electrónica y el aplicativo para teléfonos celulares será principalmente a través de los mobile leaders, que son unos jóvenes ubicados en cada tienda con el fin de educar a los clientes sobre el uso de estas dos herramientas. El conjunto de propuestas de mejoras que se plantean a lo largo de este documento tienen un costo total de S/ 13‟406,240 para producir beneficios por S/ 44‟495,492 / The present operative diagnosis has been developed following the structure proposed by D'Alessio (2012), but considering that it is a service. Several authors were consulted, to then review the processes that take place in the company, identify weaknesses and propose improvements. Interbank is a Peruvian organization dedicated to providing financial services, which has 270 stores distributed throughout the country. It has been very innovative with the design of its stores, implementing an Imagine scheme that seeks the rapprochement between employees and customers. Each office has sales goals, detailed by each product, that are the basis for determining the number of Financial Representatives and other executives needed per point of care. In general, the improvement proposals are aimed at the development of electronic channels, which allow the cost savings for the organization, as well as lead to increase revenue, to the extent that customers can buy new products by this means. In addition, it is proposed that it also serve to capture ideas from customers, inviting them to give their opinion, which will be used to innovate developing new services, both for current customers and to attract new customers. The way to encourage the use of electronic banking and the application for cell phones will be mainly through the mobile leaders, which are young people located in each store in order to educate customers about the use of these two tools. All the proposals included in this document require a cost of S/ 13‟406,240 in order to generate benefits to the organization for S/ 44‟495,492