xiv, 204 h. : il. ; 30 cm / El planeamiento estratégico 2016-2020 elaborado para Ferreycorp es una respuesta al desafío de asumir con liderazgo el nuevo escenario que se revela para la industria de bienes de capital en Latinoamérica para los próximos años. La corporación, cuya existencia se remonta a más de 92 años de trayectoria, ha logrado desarrollar capacidades distintivas que no sólo le han permitido afrontar con éxito las diversas coyunturas experimentadas en el Perú, sino también le han brindado la oportunidad de trascender sus operaciones a un nivel internacional, iniciando su incursión en América del Sur y Centroamérica. Para los próximos años, la mayoría de los países de América Latina no sólo seguirán aprovechando sus ventajas comparativas a través de la ejecución de megaproyectos que se encuentran en cartera, sino que también desarrollarán ventajas competitivas a través del plan de diversificación productiva, acontecimientos que ayudarán a dinamizar los sectores económicos claves y otros motores internos. Debido a que este panorama propicia las condiciones favorables para los intereses de Ferreycorp, el presente plan estratégico define los lineamientos para aprovechar las oportunidades a través del despliegue de estrategias para atender a diversos sectores económicos, incluso diferentes de la minería, expandiendo y consolidando su presencia en otros países de América Latina con diferentes ciclos económicos. Los objetivos y estrategias del plan estratégico responden a los intereses de Ferreycorp y se encuentran alineadas a su visión. El camino hacia la visión requiere que la propuesta de valor sea entregada cumpliendo los principios corporativos con el propósito de agregar valor a las operaciones de los clientes, y requiere también que su posición competitiva se fortalezca constantemente con el fin de lograr un impacto positivo en los stakeholders, a contribuir responsablemente al crecimiento de los países donde participa y a generar un retorno atractivo y sostenible para los accionistas. / The 2016-2020 strategic planning for Ferreycorp is a response to the challenge of assuming, with leadership, the new opportunities that are emerging in the capital goods industry in Peru and Latin America. The corporation, with over 92 years of reputation, has not only developed distinctive capabilities that allow it to successfully face diverse circumstances and economic cycles, but it has also had the opportunity to spread its operations to international markets, beginning with South and Central America. Over the next few years, most Latin American countries will continue to take advantage of their comparative advantages through the execution of planned mega-projects, and they will also develop competitive advantages through a product diversification plan that will help revitalize key economic sectors and other internal engines of their economies. Because the current environment is conducive to favorable conditions for Ferreycorp, this strategic plan outlines how to take advantage of these opportunities through the deployment of strategies to address various economic sectors, including different mining sectors, to expand and consolidate its presence in other Latin American countries. The objectives and strategies in this document serve the interests of Ferreycorp, and they are aligned to its vision. The designed value proposition rests in the synergies of its subsidiaries to provide comprehensive and differentiated solutions that allow deliver value to customer operations. The path to this vision requires that this proposal be followed, complying with corporate principles to add value to client operations, and it also requires their competitive positioning to be constantly strengthened in order to achieve a positive impact for stakeholders, to contribute to the responsible growth of the relevant countries, and to generate a sustainable and attractive return for shareholders. / Tesis

La fabricación de bienes de capital cumplió un rol estratégico en el proceso de industrialización de los países centrales como guía y estímulo al aparato científico-tecnológico a la vez que constituyó una herramienta clave de la competitividad de las firmas manufactureras. Desde finales del siglo XIX, en estas economías el sector se orientó a exportar parte de su oferta hacia aquellas de industrialización tardía, las cuales comenzaban a fabricar productos finales, pero carecían de una industria de fabricantes domésticos de medios de producción. Posteriormente, el proceso de industrialización de la posguerra atravesado por América Latina, y particularmente Argentina, no generó la expansión de un sector de bienes de capital, sino que estos países continuaron dependiendo históricamente de los equipos importados provenientes de las naciones centrales. Puesto que la industria de maquinarias y equipos no se ha implantado de un modo generalizado en las economías periféricas, o lo ha hecho con características peculiares, se desprende la existencia de barreras a su difusión internacional. En este marco, el objetivo de la tesis consiste en analizar las limitaciones que enfrenta el desarrollo de un sector de bienes de capital, conformado por fabricantes domésticos, independientes de las corporaciones multinacionales, en Argentina. El análisis empírico sobre esta industria se aborda desde principios de los años 90‟ integrado a una visión histórico-económica de largo plazo. Desde una perspectiva conceptual se considera la posibilidad de expansión del sector en la periferia como un resultado combinado de tendencias económicas y sectoriales mundiales y factores domésticos económicos y sociales. En este sentido, se estudian cómo las condiciones internacionales y locales de producción se han modificado desde mediados de la década de 1970 y de qué modo han afectado la posibilidad de un desarrollo doméstico de fabricantes independientes. Esta investigación se basó en la utilización de bibliografía sectorial, datos estadísticos de organismos gubernamentales e información proveniente del trabajo de campo a través de la realización de entrevistas semi-estructuradas a referentes de cámaras empresarias sectoriales. / The production of capital goods played a strategic role in the process of industrialization of the central countries as a guide and stimulus to their scientific-technological system as well as a key tool for the competitiveness of their manufacturing firms. In the late nineteenth century, these countries exported part of their production to the late industrializing economies, which had begun to produce consumer goods on the basis of imported inputs and machines. Subsequently, the post-war industrialization process undergone by Latin America, and particularly Argentina, did not generate an economic expansion of a capital goods sector, so they have historically depended on imported equipment from central nations. The lack of development of this industry has showed barriers to its international diffusion. In this framework, the main objective of the Thesis is to analyze the development constraints of the capital goods sector which is made up of domestic enterprises independent of multinational corporations, in Argentina. The empirical analysis on this industry is carried out from the beginning of the 1990s', based on a historical-economic perspective. The conceptual perspective considers that the possibility of a sectoral expansion in the peripheral nations is a combined result of global economic and sectoral trends and economic and social domestic factors. In this sense, we study how the international and local conditions of production have changed since the mid-1970s and if they have had positive or negative impacts on the possibility of developing for the domestic independent manufacturers. The research uses sectoral bibliography, statistical data of government agencies and information from fieldwork through semi-structured interviews with sectorial business chambers.

Ingeniero Civil Industrial / 15/03/2020

Ingeniera Civil Industrial / La Corporación de Bienes de Capital (CBC) es una organización privada sin fines de lucro, que fue fundada en el año 1966 en Santiago de Chile, con el objetivo de impulsar el desarrollo tecnológico y mejorar la competitividad de las empresas del país. El propósito de este trabajo de título es elaborar una estrategia comercial para la internalización de CBC a Perú en 2018, a través de un modelo de servicios exportables de su plataforma de monitoreo y seguimiento de proyectos de inversión, con la finalidad de impulsar el crecimiento mercantil y de negocios de la Corporación. El mercado de Perú es de interés para CBC debido a que lo largo de la última década su economía ha progresado considerablemente, con una tasa de crecimiento promedio del PIB de 5.9%, y 3% para 2017, siendo una de las más elevadas en el continente. De igual manera, el Índice de Desarrollo Humano de Perú corresponde al de un país en crecimiento que continúa progresando. De acuerdo con el trabajo realizado en esta investigación, se evidencia que las organizaciones empresariales peruanas no tienen aún desarrollada una cultura fuerte de inteligencia de mercado, por lo que tienen baja disposición a pagar por servicios de información. Sin embargo, si es que las empresas comienzan a captar el valor agregado de la inteligencia comercial y su contribución al desarrollo estratégico, CBC tiene la oportunidad de ser exitosa en Perú. No obstante a lo anterior, el servicio de información industrial en Perú corresponde a un sector emergente en su etapa inicial de formación. Al diseñar la estrategia de entrada al país se debe tener en cuenta que existe incertidumbre en cuanto al funcionamiento del mercado, a su velocidad de crecimiento y al tamaño que va a alcanzar. La estrategia comercial se basa principalmente en 3 ejes: la generación de una alianza con un socio estratégico, el diseño e implementación de un plan de difusión y posicionamiento, y una estrategia de precios creativa y flexible. Guiado por la estrategia indicada se presenta el plan de marketing que sugiere la ubicación del socio en Lima, con un fuerte programa de promoción en base a conferencias y participación en eventos de servicios industriales, y una estrategia de precios que utilice de base empresas que ya son clientes en Chile. Adicionalmente, el plan de marketing considera para el producto un enfoque diferente al de Chile, resaltando los reportes económicos por sobre el catastro de proyectos. Al realizar el análisis económico de la estrategia se obtuvo que no es atractivo desplegar el plan comercial en el año 2018, por lo que se evaluará nuevamente en un año más. / 16/12/2019

Ingeniera Civil Industrial / El presente Trabajo de Título tiene por objetivo general desarrollar un estudio de prefactibilidad que permita evaluar el tipo de demanda por servicios de transferencia tecnológica a nivel empresarial, identificar fuentes de oferta tecnológica nacional y definir el modelo de transferencia más adecuado a utilizar. En el estudio parte con la caracterización de la oferta de tecnología alrededor del mundo, revisando las distintas formas que ésta toma, como OTT, OTRI, Centros de investigación y de innovación, Parques tecnológicos y científicos, etc. Además, se caracterizan 15 modelos de transferencia, repasando ventajas, desventajas e institucionalidad de cada uno de ellos, culminando la sección con un análisis de la labor de los gobiernos en el proceso de transferencia tecnológica. Comprendiendo cómo funciona el proceso de transferencia de tecnología en otras partes del mundo, se procede a caracterizar a la oferta y la demanda de tecnologías en Chile, por medio de tres instrumentos: uno dedicado al sector de investigación, otro elaborado para agrupaciones sectoriales de la industria chilena (asociaciones gremiales), y un tercero diseñado para empresas chilenas. Los instrumentos fueron aplicados a 12 asociaciones gremiales, dando énfasis a la diferenciación de sus rubros; 28 empresas, socias de la CBC y de la AIE; y 18 instituciones, entre CTT, Direcciones de transferencia, Centros de investigación y de excelencia, de diferentes universidades del país, tanto privadas como estatales. Analizando los resultados que arroja la aplicación de los instrumentos, se tomó un modelo de transferencia tecnológica adecuado para implantar en la CBC y se generó un camino a seguir para abrir unidades de transferencia tecnológica dentro de la CBC, diferenciando labores básicas en el corto, mediano y largo plazo, de modo de apuntar a evolucionar en un centro de transferencia de tecnología. Se elaboró una propuesta técnico-económica que ayude a la corporación a tomar una decisión acerca del futuro del proyecto. La propuesta técnica sugiere la creación de una unidad de transferencia con una estructura liviana dentro de la CBC que atienda labores específicas y un mercado reducido, de modo de comenzar las operaciones con bajos niveles de riesgo. A medida que la unidad se consolida, se sugiere agregar estructura y abrir los mercados a los que se atiende, hasta alcanzar una organización acorde a un Centro de Transferencia, vinculando a los distintos actores del proceso de transferencia de tecnologías. La propuesta económica contempla cotas superiores para los costos del funcionamiento de la unidad inicial de transferencia de [CLP] $7.000.000 mensuales. Al mismo se propone una metodología de fijación de precios para cuatro servicios ejemplificadores con el fin de señalar la forma en que la CBC debe financiar la unidad en cuestión.

El principal objetivo de la investigación es evaluar el impacto financiero y tributario de la aplicación del Régimen Especial de la Recuperación Anticipada del IGV para la adquisición de bienes de capital en las MYPE del sector de servicios eléctricos complementarios ubicados en la zona sur de Lima Metropolitana. Hoy en día, las micro y pequeñas empresas han demostrado ser el sector económico más significante de la economía peruana, sin embargo los principales obstáculos que afrontan las micro y pequeñas empresas son la falta de financiamiento, el sistema tributario, la competencia, la informalidad, entre otros. Uno de los problemas más significantes es la falta de capital para invertir en bienes de capital. Es así que, en la presente investigación se realizó la evaluación financiera y tributaria de la aplicación de la Recuperación Anticipada del IGV en MYPE para la adquisición de bienes de capital. Dicha investigación se llevó a cabo en base al enfoque cualitativo con entrevistas a profundidad con especialistas y contadores del sector. Asimismo, se realizó el estudio de caso orientado a la proyección del Flujo de caja libre y en el análisis de ratios e indicadores financieros para evaluar el impacto de la Recuperación anticipada del IGV en la liquidez de las MYPE. Finalmente, se concluyó que la aplicación del Régimen Especial de Recuperación Anticipada del IGV en las MYPE genera un impacto financiero positivo, ya que mejora la liquidez y los indicadores financieros relacionados a la misma, según sea enfocada dicha recuperación. De igual forma, el impacto tributario, de acogerse al régimen mencionado, es positivo al estar implícito dentro de los requisitos a cumplir para poder acceder al régimen de Recuperación Anticipada del IGV. / The main object of the investigation is to evaluate the financial and tax impact of the application of special Regimen of the Advance Recovery of IGV for the acquisition of capital goods, in the MYPE of the electric sector located in the south zone of Metropolitana Lima. Nowadays, the micro and small companies have proven to be the most significant economic sector of the Peruvian economy; however, the main obstacles that micro and small businesses face are the lack of financing, the tax system, competition, informality, among others. One of the most significant problems is the lack of capital to invest in capital goods. Thus, in the present investigation the financial and tax evaluation of the application of the Advance Recovery of the IGV in MYPE for the acquisition of capital goods was carried out. This research was carried out based on the qualitative approach with in-depth interviews with specialists and accountants in the sector. Likewise, the case study oriented to the projection of the free cash flow and analysis of ratios and financial indicators to evaluate the impact of the anticipated recovery of the IGV in the liquidity of the MYPE was made. Finally, it was concluded that the application of the Special Regime of Early Recovery of IGV in the MYPE generates a positive financial impact, since it improves the liquidity and the financial indicators related to it, depending on how the recovery is focused. In the same way, the tax impact of accepting the aforementioned regime is positive because it is implicit within the requirements to be met in order to be able to access the IGV Advance Recovery regime. / Tesis

El presente trabajo considera el planeamiento estratégico para la empresa Ferreycorp en el periodo 2019-2025, cuya elaboración es el resultado de los conocimientos adquiridos durante la maestría en pos de la estrategia para afrontar los nuevos desafíos en la minería del Perú en el enfoque de la actual coyuntura del país, que no es la más prometedora para el rubro minero, esto debido a factores como el creciente ruido político presente al finalizar las últimas elecciones regionales y la presencia de autoridades anti mineras en el sur. Desde su fundación en 1922, la corporación se ha consolidado como el único representante de Caterpillar en el Perú, país naturalmente minero; lo que le ha permitido desarrollar ventajosas estrategias de diferenciación considerando que es un referente casi monopólico de equipos de minería. La minería en el Perú para los próximos años se presenta con buen impulso; siempre que se logre superar el ruido político, lo cual desencadena en cuatro formas de inversiones como son: La primera, en inversiones por exploración, con esto generar reservas; la segunda, las mejoras operativas, con la finalidad de perfeccionar la eficiencia; la tercera es la ampliación de operaciones existentes y la cuarta es la apertura de nuevos proyectos como son Mina Justa, Quellaveco y Mischiquillay las cuales impulsaran la economía regional. Todo esto se presenta de una manera favorable para los intereses de Ferreycorp. / The present work considers the strategic planning for the Ferreycorp company in the period 2019-2023, whose elaboration is the result of the knowledge acquired during the masters in pursuit of the strategy to face the new challenges in the mining of Peru in the approach of the current situation of the country, which is not the most promising for the mining sector, this due to factors such as the growing political noise present at the end of the last regional elections and the presence of anti-mining authorities in the south. Since its foundation in 1922, the corporation has established itself as the only representative of Caterpillar in Peru, a country that is naturally mining; which has allowed him to develop advantageous differentiation strategies considering that it is an almost monopolistic reference of mining equipment. Mining in Peru for the next few years is presented with good momentum; provided that the political noise is overcome, which triggers four forms of investment such as: The first, in investments for exploration, with this generating reserves; the second, the operational improvements, in order to improve efficiency; the third is the expansion of existing operations and the fourth is the opening of new projects such as Mina Justa, Quellaveco and Mischiquillay which will boost the regional economy. All this is presented in a favorable manner for the interests of Ferreycorp.

El planeamiento estratégico 2016-2020 elaborado para Ferreycorp es una respuesta al desafío de asumir con liderazgo el nuevo escenario que se revela para la industria de bienes de capital en Latinoamérica para los próximos años. La corporación, cuya existencia se remonta a más de 92 años de trayectoria, ha logrado desarrollar capacidades distintivas que no sólo le han permitido afrontar con éxito las diversas coyunturas experimentadas en el Perú, sino también le han brindado la oportunidad de trascender sus operaciones a un nivel internacional, iniciando su incursión en América del Sur y Centroamérica. Para los próximos años, la mayoría de los países de América Latina no sólo seguirán aprovechando sus ventajas comparativas a través de la ejecución de megaproyectos que se encuentran en cartera, sino que también desarrollarán ventajas competitivas a través del plan de diversificación productiva, acontecimientos que ayudarán a dinamizar los sectores económicos claves y otros motores internos. Debido a que este panorama propicia las condiciones favorables para los intereses de Ferreycorp, el presente plan estratégico define los lineamientos para aprovechar las oportunidades a través del despliegue de estrategias para atender a diversos sectores económicos, incluso diferentes de la minería, expandiendo y consolidando su presencia en otros países de América Latina con diferentes ciclos económicos. Los objetivos y estrategias del plan estratégico responden a los intereses de Ferreycorp y se encuentran alineadas a su visión. El camino hacia la visión requiere que la propuesta de valor sea entregada cumpliendo los principios corporativos con el propósito de agregar valor a las operaciones de los clientes, y requiere también que su posición competitiva se fortalezca constantemente con el fin de lograr un impacto positivo en los stakeholders, a contribuir responsablemente al crecimiento de los países donde participa y a generar un retorno atractivo y sostenible para los accionistas. / The 2016-2020 strategic planning for Ferreycorp is a response to the challenge of assuming, with leadership, the new opportunities that are emerging in the capital goods industry in Peru and Latin America. The corporation, with over 92 years of reputation, has not only developed distinctive capabilities that allow it to successfully face diverse circumstances and economic cycles, but it has also had the opportunity to spread its operations to international markets, beginning with South and Central America. Over the next few years, most Latin American countries will continue to take advantage of their comparative advantages through the execution of planned mega-projects, and they will also develop competitive advantages through a product diversification plan that will help revitalize key economic sectors and other internal engines of their economies. Because the current environment is conducive to favorable conditions for Ferreycorp, this strategic plan outlines how to take advantage of these opportunities through the deployment of strategies to address various economic sectors, including different mining sectors, to expand and consolidate its presence in other Latin American countries. The objectives and strategies in this document serve the interests of Ferreycorp, and they are aligned to its vision. The designed value proposition rests in the synergies of its subsidiaries to provide comprehensive and differentiated solutions that allow deliver value to customer operations. The path to this vision requires that this proposal be followed, complying with corporate principles to add value to client operations, and it also requires their competitive positioning to be constantly strengthened in order to achieve a positive impact for stakeholders, to contribute to the responsible growth of the relevant countries, and to generate a sustainable and attractive return for shareholders.

El presente Planeamiento Estratégico para la Corporación Ferreycorp se ha planteado como visión que para el 2025 ser la número uno en ventas en el mercado Latinoamericano en las líneas de comercialización y soporte de post venta de los bienes de capital en los que participamos, conservando el liderazgo de ser excelentes proveedores de bienes de capital, insumos y servicios relacionados, que contribuye a incrementar la productividad y rentabilidad en los sectores económicos en los que participa, que fomenta el desarrollo de los países y de sus distintos grupos de interés, generando inclusión y sostenibilidad a través de la incursión en nuevos mercados de la mano de las nuevas tecnologías. La posición competitiva de la que goza la compañía y la diversidad de su portafolio, entre otras oportunidades de desarrollo ofrecen un panorama ideal para la implementación de este plan estratégico. Se han formulado cuatro objetivos de largo plazo todos enfocados al año 2025, Los cuales son: (a) Al 2025 el ROE será del 16%, estando en un nivel actual de 11%, (b) Al 2025 la utilidad bruta será de USD$ 900 millones. Actualmente son USD$ 380 millones. (c) Al 2025 las ventas serán USD$ 4,000 millones. Actualmente son USD$ 1,500 millones., (d) Al 2025 aumentar la participación en el mercado en 20% en Latinoamérica, actualmente se tiene un 46%. Estos objetivos de largo plazo, han sido divididos en 24 objetivos de corto plazo que conduzcan de forma progresiva hacia la consecución de la misión. Estos objetivos serán permanente evaluados y monitoreados a través del Balance Scorecard mediante sus cuatros perspectivas: aprendizaje interno, proceso interno, clientes y financiero. Durante el análisis de la industria y de la compañía, con el desarrollo de 25 estrategias alienado a que la corporación alcance su visión lo cual han de ser desarrollado por un equipo multidisciplinario liderado por la gerente general de Ferreycorp, en conjunto con los gerentes de primera línea de Ferreycorp así como con los gerentes generales de todas las empresas subsidiarias de la corporación. / The Strategic Planning for the Ferreycorp Corporation, it has been proposed as a vision that by 2025 it will be the number one for sale in the Latin American market in the lines of marketing and post-sale support of the capital goods in which we participate, retaining the leadership to be excellent suppliers of capital goods, supplies and related services, which contributes to increasing productivity and profitability in the economic sectors in which it participates, which promotes the development of countries and their different interest groups, generating inclusion and sustainability through the incursion into new markets hand in hand with new technologies. The competitive position enjoyed by the company and the diversity of its portfolio, among other development opportunities offer an ideal scenario for the implementation of this strategic plan. Four long-term objectives have been formulated, all focused on the year 2025, which are: (a) By 2025 the ROE will be 16%, being at a current level of 11%, (b) By 2025 the gross profit will be of USD$ 900 million. Currently they are USD$ 380 million. (c) By 2025 sales will be USD$ 4,000 million. Currently they are USD$ 1,500 million. (D) By 2025 increase market share by 20%, in Latin America currently has 46% in Latin America. These long-term objectives have been divided into 24 short-term objectives that lead progressively towards the achievement of the mission. These objectives will be permanently evaluated and monitored through the Balance Scorecard through its four perspectives: internal learning, internal process, clients and financial. During the analysis of the industry and the company, with the development of 25 strategies alienated the corporation to achieve its vision which have to be developed by a multidisciplinary team led by the general manager of Ferreycorp, together with the managers of first line of Ferreycorp as well as with the general managers of all the subsidiaries of the corporation.