xiv, 204 h. : il. ; 30 cm / El planeamiento estratégico 2016-2020 elaborado para Ferreycorp es una respuesta al desafío de asumir con liderazgo el nuevo escenario que se revela para la industria de bienes de capital en Latinoamérica para los próximos años. La corporación, cuya existencia se remonta a más de 92 años de trayectoria, ha logrado desarrollar capacidades distintivas que no sólo le han permitido afrontar con éxito las diversas coyunturas experimentadas en el Perú, sino también le han brindado la oportunidad de trascender sus operaciones a un nivel internacional, iniciando su incursión en América del Sur y Centroamérica. Para los próximos años, la mayoría de los países de América Latina no sólo seguirán aprovechando sus ventajas comparativas a través de la ejecución de megaproyectos que se encuentran en cartera, sino que también desarrollarán ventajas competitivas a través del plan de diversificación productiva, acontecimientos que ayudarán a dinamizar los sectores económicos claves y otros motores internos. Debido a que este panorama propicia las condiciones favorables para los intereses de Ferreycorp, el presente plan estratégico define los lineamientos para aprovechar las oportunidades a través del despliegue de estrategias para atender a diversos sectores económicos, incluso diferentes de la minería, expandiendo y consolidando su presencia en otros países de América Latina con diferentes ciclos económicos. Los objetivos y estrategias del plan estratégico responden a los intereses de Ferreycorp y se encuentran alineadas a su visión. El camino hacia la visión requiere que la propuesta de valor sea entregada cumpliendo los principios corporativos con el propósito de agregar valor a las operaciones de los clientes, y requiere también que su posición competitiva se fortalezca constantemente con el fin de lograr un impacto positivo en los stakeholders, a contribuir responsablemente al crecimiento de los países donde participa y a generar un retorno atractivo y sostenible para los accionistas. / The 2016-2020 strategic planning for Ferreycorp is a response to the challenge of assuming, with leadership, the new opportunities that are emerging in the capital goods industry in Peru and Latin America. The corporation, with over 92 years of reputation, has not only developed distinctive capabilities that allow it to successfully face diverse circumstances and economic cycles, but it has also had the opportunity to spread its operations to international markets, beginning with South and Central America. Over the next few years, most Latin American countries will continue to take advantage of their comparative advantages through the execution of planned mega-projects, and they will also develop competitive advantages through a product diversification plan that will help revitalize key economic sectors and other internal engines of their economies. Because the current environment is conducive to favorable conditions for Ferreycorp, this strategic plan outlines how to take advantage of these opportunities through the deployment of strategies to address various economic sectors, including different mining sectors, to expand and consolidate its presence in other Latin American countries. The objectives and strategies in this document serve the interests of Ferreycorp, and they are aligned to its vision. The designed value proposition rests in the synergies of its subsidiaries to provide comprehensive and differentiated solutions that allow deliver value to customer operations. The path to this vision requires that this proposal be followed, complying with corporate principles to add value to client operations, and it also requires their competitive positioning to be constantly strengthened in order to achieve a positive impact for stakeholders, to contribute to the responsible growth of the relevant countries, and to generate a sustainable and attractive return for shareholders. / Tesis

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / El documento digital no refiere asesor / Describe los aspectos sobre la Función Externa del Capital Social en la Sociedad Anónima, tornándose absolutamente necesario partir de aspectos generales sobre la descapitalización de las empresas en el Perú intentando de esta forma establecer ciertos puntos básicos: las acreencias a corto plazo de la banca comercial, el capital en riesgo, obligaciones a largo plazo, entre otras básicas. Se explicó como tema central a la capitalización o descapitalización de las empresas; y la determinación del problema fueron los factores que han contribuido al fenómeno de la infracapitalización de muchas de las sociedades anónimas en la Provincia de Lima, en las que en un estado de insolvencia y posterior salida del mercado han generado perjuicios a sus acreedores. Para la solución del problema se formuló la hipótesis que giró entorno a los factores de la Infracapitalización de las sociedades de capitales fundamentando todo esto con la vinculación económica o familiar de sus promotores y administradores circunscrita solamente al financiamiento de la actividad empresarial mediante el endeudamiento de las operaciones sustentado principalmente en el crédito bancario y de terceros, las políticas económicas mercantilistas aplicadas al país en los años 1970 – 1990; recogiendo para ello un universo muestral basado en datos estadísticos y porcentuales, estableciéndose para ello variables de naturaleza cognitiva, cultural, social, política económica y normativa; así se llegó a vincular lo antes mencionado a los conceptos de índole societario tal cual lo es el Capital Social, los principios en los que se desarrolla tal concepto, la composición del mismo, su función, su carácter intangible, etc.; y para finalizar presento el tema de la Infracapitalización al cual arriba mi tesis, que trata de un fenómeno que se da ante una desproporción entre el capital social y el objeto social. / Tesis

El presente Planeamiento Estratégico para la Corporación Ferreycorp se ha planteado como visión que para el 2025 ser la número uno en ventas en el mercado Latinoamericano en las líneas de comercialización y soporte de post venta de los bienes de capital en los que participamos, conservando el liderazgo de ser excelentes proveedores de bienes de capital, insumos y servicios relacionados, que contribuye a incrementar la productividad y rentabilidad en los sectores económicos en los que participa, que fomenta el desarrollo de los países y de sus distintos grupos de interés, generando inclusión y sostenibilidad a través de la incursión en nuevos mercados de la mano de las nuevas tecnologías. La posición competitiva de la que goza la compañía y la diversidad de su portafolio, entre otras oportunidades de desarrollo ofrecen un panorama ideal para la implementación de este plan estratégico. Se han formulado cuatro objetivos de largo plazo todos enfocados al año 2025, Los cuales son: (a) Al 2025 el ROE será del 16%, estando en un nivel actual de 11%, (b) Al 2025 la utilidad bruta será de USD$ 900 millones. Actualmente son USD$ 380 millones. (c) Al 2025 las ventas serán USD$ 4,000 millones. Actualmente son USD$ 1,500 millones., (d) Al 2025 aumentar la participación en el mercado en 20% en Latinoamérica, actualmente se tiene un 46%. Estos objetivos de largo plazo, han sido divididos en 24 objetivos de corto plazo que conduzcan de forma progresiva hacia la consecución de la misión. Estos objetivos serán permanente evaluados y monitoreados a través del Balance Scorecard mediante sus cuatros perspectivas: aprendizaje interno, proceso interno, clientes y financiero. Durante el análisis de la industria y de la compañía, con el desarrollo de 25 estrategias alienado a que la corporación alcance su visión lo cual han de ser desarrollado por un equipo multidisciplinario liderado por la gerente general de Ferreycorp, en conjunto con los gerentes de primera línea de Ferreycorp así como con los gerentes generales de todas las empresas subsidiarias de la corporación. / The Strategic Planning for the Ferreycorp Corporation, it has been proposed as a vision that by 2025 it will be the number one for sale in the Latin American market in the lines of marketing and post-sale support of the capital goods in which we participate, retaining the leadership to be excellent suppliers of capital goods, supplies and related services, which contributes to increasing productivity and profitability in the economic sectors in which it participates, which promotes the development of countries and their different interest groups, generating inclusion and sustainability through the incursion into new markets hand in hand with new technologies. The competitive position enjoyed by the company and the diversity of its portfolio, among other development opportunities offer an ideal scenario for the implementation of this strategic plan. Four long-term objectives have been formulated, all focused on the year 2025, which are: (a) By 2025 the ROE will be 16%, being at a current level of 11%, (b) By 2025 the gross profit will be of USD$ 900 million. Currently they are USD$ 380 million. (c) By 2025 sales will be USD$ 4,000 million. Currently they are USD$ 1,500 million. (D) By 2025 increase market share by 20%, in Latin America currently has 46% in Latin America. These long-term objectives have been divided into 24 short-term objectives that lead progressively towards the achievement of the mission. These objectives will be permanently evaluated and monitored through the Balance Scorecard through its four perspectives: internal learning, internal process, clients and financial. During the analysis of the industry and the company, with the development of 25 strategies alienated the corporation to achieve its vision which have to be developed by a multidisciplinary team led by the general manager of Ferreycorp, together with the managers of first line of Ferreycorp as well as with the general managers of all the subsidiaries of the corporation.

El presente trabajo considera el planeamiento estratégico para la empresa Ferreycorp en el periodo 2019-2025, cuya elaboración es el resultado de los conocimientos adquiridos durante la maestría en pos de la estrategia para afrontar los nuevos desafíos en la minería del Perú en el enfoque de la actual coyuntura del país, que no es la más prometedora para el rubro minero, esto debido a factores como el creciente ruido político presente al finalizar las últimas elecciones regionales y la presencia de autoridades anti mineras en el sur. Desde su fundación en 1922, la corporación se ha consolidado como el único representante de Caterpillar en el Perú, país naturalmente minero; lo que le ha permitido desarrollar ventajosas estrategias de diferenciación considerando que es un referente casi monopólico de equipos de minería. La minería en el Perú para los próximos años se presenta con buen impulso; siempre que se logre superar el ruido político, lo cual desencadena en cuatro formas de inversiones como son: La primera, en inversiones por exploración, con esto generar reservas; la segunda, las mejoras operativas, con la finalidad de perfeccionar la eficiencia; la tercera es la ampliación de operaciones existentes y la cuarta es la apertura de nuevos proyectos como son Mina Justa, Quellaveco y Mischiquillay las cuales impulsaran la economía regional. Todo esto se presenta de una manera favorable para los intereses de Ferreycorp. / The present work considers the strategic planning for the Ferreycorp company in the period 2019-2023, whose elaboration is the result of the knowledge acquired during the masters in pursuit of the strategy to face the new challenges in the mining of Peru in the approach of the current situation of the country, which is not the most promising for the mining sector, this due to factors such as the growing political noise present at the end of the last regional elections and the presence of anti-mining authorities in the south. Since its foundation in 1922, the corporation has established itself as the only representative of Caterpillar in Peru, a country that is naturally mining; which has allowed him to develop advantageous differentiation strategies considering that it is an almost monopolistic reference of mining equipment. Mining in Peru for the next few years is presented with good momentum; provided that the political noise is overcome, which triggers four forms of investment such as: The first, in investments for exploration, with this generating reserves; the second, the operational improvements, in order to improve efficiency; the third is the expansion of existing operations and the fourth is the opening of new projects such as Mina Justa, Quellaveco and Mischiquillay which will boost the regional economy. All this is presented in a favorable manner for the interests of Ferreycorp.

El planeamiento estratégico 2016-2020 elaborado para Ferreycorp es una respuesta al desafío de asumir con liderazgo el nuevo escenario que se revela para la industria de bienes de capital en Latinoamérica para los próximos años. La corporación, cuya existencia se remonta a más de 92 años de trayectoria, ha logrado desarrollar capacidades distintivas que no sólo le han permitido afrontar con éxito las diversas coyunturas experimentadas en el Perú, sino también le han brindado la oportunidad de trascender sus operaciones a un nivel internacional, iniciando su incursión en América del Sur y Centroamérica. Para los próximos años, la mayoría de los países de América Latina no sólo seguirán aprovechando sus ventajas comparativas a través de la ejecución de megaproyectos que se encuentran en cartera, sino que también desarrollarán ventajas competitivas a través del plan de diversificación productiva, acontecimientos que ayudarán a dinamizar los sectores económicos claves y otros motores internos. Debido a que este panorama propicia las condiciones favorables para los intereses de Ferreycorp, el presente plan estratégico define los lineamientos para aprovechar las oportunidades a través del despliegue de estrategias para atender a diversos sectores económicos, incluso diferentes de la minería, expandiendo y consolidando su presencia en otros países de América Latina con diferentes ciclos económicos. Los objetivos y estrategias del plan estratégico responden a los intereses de Ferreycorp y se encuentran alineadas a su visión. El camino hacia la visión requiere que la propuesta de valor sea entregada cumpliendo los principios corporativos con el propósito de agregar valor a las operaciones de los clientes, y requiere también que su posición competitiva se fortalezca constantemente con el fin de lograr un impacto positivo en los stakeholders, a contribuir responsablemente al crecimiento de los países donde participa y a generar un retorno atractivo y sostenible para los accionistas. / The 2016-2020 strategic planning for Ferreycorp is a response to the challenge of assuming, with leadership, the new opportunities that are emerging in the capital goods industry in Peru and Latin America. The corporation, with over 92 years of reputation, has not only developed distinctive capabilities that allow it to successfully face diverse circumstances and economic cycles, but it has also had the opportunity to spread its operations to international markets, beginning with South and Central America. Over the next few years, most Latin American countries will continue to take advantage of their comparative advantages through the execution of planned mega-projects, and they will also develop competitive advantages through a product diversification plan that will help revitalize key economic sectors and other internal engines of their economies. Because the current environment is conducive to favorable conditions for Ferreycorp, this strategic plan outlines how to take advantage of these opportunities through the deployment of strategies to address various economic sectors, including different mining sectors, to expand and consolidate its presence in other Latin American countries. The objectives and strategies in this document serve the interests of Ferreycorp, and they are aligned to its vision. The designed value proposition rests in the synergies of its subsidiaries to provide comprehensive and differentiated solutions that allow deliver value to customer operations. The path to this vision requires that this proposal be followed, complying with corporate principles to add value to client operations, and it also requires their competitive positioning to be constantly strengthened in order to achieve a positive impact for stakeholders, to contribute to the responsible growth of the relevant countries, and to generate a sustainable and attractive return for shareholders.

El presente trabajo busca analizar de manera empírica la relación causal entre los subcomponentes del mercado de capitales y el crecimiento económico para el Perú durante el periodo de 2003M01 al 2019M12. La teoría económica referente al tema predice que el mercado de capitales sirve como una canal mediante el cual se mejora el rendimiento y eficiencia de los recursos, de modo tal que impulsa el crecimiento económico. La literatura empírica muestra que no existe un consenso sobre la relación entre los sectores: para diferentes economías se encuentra relación positiva, negativa o nula. La metodología de los datos busca capturar las diferentes aristas que describen al mercado de valores peruano. En este sentido, se utiliza el método de componentes principales para poder generar un índice empírico que describa el desarrollo de este mercado. La metodología econométrica consiste en estudiar los efectos contagio estáticos de corto y largo plazo, mediante el uso de un modelo autorregresivo de rezagos distribuidos (ARDL), y los efectos dinámicos a través de un modelo cambio de régimen de Markov. Los resultados preliminares del estudio muestran cierta evidencia sobre una relación positiva y bidireccional entre los subcomponentes del mercado de capitales y el crecimiento económico. / This paper explores the causal empirical relation between the capital market subcomponents and economic growth for Peru during 2003M01 to 2019M12 period. Economic theory on the subject predicts that the capital market serves as a channel through which the performance and efficiency of resources are improved, in such a way that it boosts economic growth. The empirical literature shows that there is no consensus on the relationship between the sectors: for different economies there is a positive, negative or null relationship. The data methodology seeks to capture the different edges that describe the Peruvian stock market. In this sense, the principal components method is used to generate an empirical index that describes the development of this market. The econometric methodology consists of studying the static spillovers in the short and long term, through the use of an autoregressive model of distributed lags (ARDL), and the dynamic spillovers through a Markov switching regression model. The preliminary results of the study show some evidence of a positive and two-way relationship between the capital market subcomponents and economic growth.