xv, 159 h. : il. ; 30 cm. / En el presente documento se desarrolla el Plan Estratégico para Jallpa Nina con un horizonte de cinco años, el cual busca el éxito sostenible de la empresa en el mercado nacional, a través de un uso eficiente de los recursos, mejorando sus procesos, impactando positivamente en sus grupos de interés, respetando las normas y leyes que rigen la industria, y tomando acciones de responsabilidad social. Actualmente, el mercado nacional de cerámicas decorativas y utilitarias se encuentra en pleno desarrollo debido al incremento de población en los niveles socioeconómicos A/B, crecimiento de la demanda interna, desarrollo de internet y redes sociales, y crecimiento del turismo internacional y nacional. Es por este motivo que luego de un análisis externo e interno, se definieron los objetivos a largo plazo de: (a) triplicar sus ventas, (b) incrementar su presencia nacional, (c) aumentar capacidad de producción, (d) reducir sus costos de ventas, (e) implementar una plataforma virtual y (f) desarrollar una nueva línea de productos. Para alcanzar estos objetivos se proponen las siguientes estrategias: (a) penetrar el mercado nacional, (b) incrementar la capacidad productiva, (c) desarrollar nuevos productos, (d) desarrollar nuevos diseños que van de acuerdo al mercado objetivo, (e) desarrollar una plataforma virtual para compras en línea, (f) adquirir equipos modernos que permitan una mejor producción y uso de recursos, y (g) desarrollar alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores. Estas estrategias marcarán el camino para alcanzar los objetivos ya mencionados, para que estos lleven a la empresa hacia su nueva visión: al año 2022, Jallpa Nina triplicará sus ventas en el mercado nacional, aumentando a tres sus locales en Lima y abriendo uno en provincia, y además Jallpa Nina será reconocida por su calidad y el diseño único de sus productos / This document develops the Strategic Plan for Jallpa Nina with a horizon of five years, which seeks the sustainable success of the company in the national market, through an efficient use of resources, improving their processes, impacting positively on its stakeholders, respecting the norms and laws that govern the industry, and taking actions of social responsibility. Currently, the national market for decorative and utilitarian ceramics is in full development due to population growth in A/B socioeconomic levels, growth in domestic demand, development of internet and social networks, and growth in international and national tourism. It is for this reason that after an external and internal analysis, the long-term objectives were defined to: (a) triple sales, (b) increase its national presence, (c) increase production capacity, (d) reduce costs of sales, (e) implement a virtual platform, and (f) develop a new product line. In order to achieve these objectives, the following strategies are proposed: (a) to penetrate the national market, (b) to increase productive capacity, (c) to develop new products, (d) to develop new designs according to the target market, (e) to implement a virtual platform for online purchases, (f) to acquire modern equipment that allows better production and use of resources, and (g) to develop strategic alliances with suppliers and distributors. These strategies will mark the way to reach the objectives already mentioned, so that they take the company towards its new vision: by the year 2022, Jallpa Nina will triple its sales in the national market, increasing to three its stores in Lima and opening one in province, and as well Jallpa Nina will be recognized for its quality and the unique design of its products / Tesis

El Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de Cerámicos se elaboró con el propósito de proyectar a la industria al futuro para que alcance un crecimiento sostenido al año 2028. Fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico, propuesto por D’Alessio (2015), que involucra analizar detalladamente la situación actual de la industria a nivel global, regional y local, y en base a ello, proponer una misión, visión, valores y código de ética. Asimismo, mediante un análisis de factores externos e internos de la industria se identificaron sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, que permitieron establecer los intereses organizacionales y los objetivos de largo plazo, y a partir de ello plantear estrategias que permitan alcanzar la visión planteada. Se determinaron cinco objetivos de largo plazo que buscan: (a) incrementar las exportaciones, a través del desarrollo de nuevos mercados y la penetración en los mercados existentes; (b) incrementar las ventas en el mercado local, a través de acuerdos con distribuidores para incentivar el uso de los productos de la industria para la autoconstrucción; (c) mejorar el margen operativo, a través de la implementación de la cultura Total Productive Manufacturing (TPM) y el sistema de cogeneración; (d) producir productos innovadores que incluyan características funcionales; y, (e) obtener certificaciones medioambientales ISO 14001:2015 e 14045:2012 para asegurar el cuidado del medioambiente. Los objetivos propuestos permitirán alcanzar la visión planteada para la industria, que busca ingresar al Top 10 mundial de países exportadores de productos cerámicos, lo que le permitirá obtener un crecimiento rentable y sostenible. / The Strategic Planning of the Peruvian Ceramic Industry was elaborated with the purpose of projecting the industry to the future so that it reaches a sustained growth by the year 2028. It was elaborated according to the Sequential Model of the Strategic Process, proposed by D'Alessio (2015), which involves analyzing in detail the current situation of the industry at a global, regional and local level, and based on it, proposing a mission, vision, values and code of ethics. Likewise, by means of an analysis of external and internal factors of the industry, their opportunities, threats, strengths and weaknesses were identified, which allowed to establish the organizational interests and the long-term objectives, and from that to propose strategies that allow reaching the proposed vision. Five long-term objectives were identified that seek: (a) increase exports, through the development of new markets and penetration in existing markets; (b) increase sales in the local market, through agreements with distributors to encourage the use of industry products for self-construction; (c) improve the operating margin, through the implementation of the Total Productive Manufacturing (TPM) culture and the cogeneration system; (d) produce innovative products that include functional characteristics; and, (e) obtain environmental certifications ISO 14001: 2015 and 14045: 2012 to ensure the care of the environment. The proposed objectives will allow achieving the vision set for the industry, which seeks to enter the world Top 10 of countries exporting ceramic products, which will allow you to obtain a profitable and sustainable growth. / Tesis

xv, 170 h. : il. ; 30 cm. / El presente documento consiste en la elaboración del Planeamiento Estratégico de la Industria del Vidrio, Cerámica, Refractarios y afines. El Plan estratégico fue desarrollado tomando en cuenta información actual e histórica respecto a la industria, así como también los factores externos e internos que intervienen en su ciclo productivo. La empresa pertenece al sector manufactura, del rubro Minerales no metálicos y se tiene una amplia información respecto a la industria dado que casa uno de los sub-sectores: vidrio, cerámica y refractarios posee cada uno sus propias fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas las cuales finalmente han servido como punto de partida para la elaboración de las matrices de análisis del planeamiento: matriz de evaluación de factores externos, internos, las cuales se usaron para la elaboración de la gran matriz FODA donde se plasmaron las estrategias a utilizar con el afán de lograr los objetivos de largo plazo. La industria en mención como dice el párrafo anterior pertenece al rubro manufactura el cual juega un papel importante para la contribución al PBI Nacional y a la empleabilidad. Sin embargo la industria a la actualidad no alcanza los márgenes deseados dado que la competencia externa y factores internos han influido de manera directa en los resultados de la industria. Un común denominador en la industria es la falta de visión que carece así como también una marcada desintegración lo cual hace que no se tenga un plan claro al 2027 que tenga por objetivo incrementar los ingresos y generar más empleo. Es por ello que las estrategias planteadas servirán para que los objetivos de incrementar el volumen de ventas, el ROE y la empleabilidad formal sean sostenibles al 2027 basándonos en la aplicación de mejores prácticas, tecnología, innovación, mano de obra calificada para de esta manera obtener la ventaja competitiva que nos hará líderes en la región / The present document consists on the elaboration of the Strategic Planning of the Glass Industry, ceramics, refractories and related. The Strategic Plan was developed taking into account current and historical information regarding the industry, as well as external and internal factors that intervene in its production cycle. Since it is a manufacturing company in the non-metallic Minerals sector, there is ample information regarding the industry, since each of the sub-sectors: glass, ceramics and refractories has its own strengths, weaknesses, opportunities and threats. Which have finally served as a starting point for the elaboration of the planning analysis matrix. In addition, this information served as the basis for the development of the different strategies with the aim of achieving the long-term objectives. The industry, as mentioned in the previous paragraph, belongs to the manufacturing sector which plays an important role for the contribution to the National GDP and the employability. However, today's industry does not reach the desired margins since external competition and the few or almost no state reforms in favor of operations have a direct influence on the sector performance. A common denominator in the industry is the lack of a long-term vision, this is clearly observable by the fact that it does not have a clear plan to 2027 aimed to increase sales and generate more employment. That is why the strategies proposed will serve to ensure that the objectives of increasing sales volume, ROE and formal employability are sustainable by the next decade, based on the application of best practices, technology, innovation and skilled labor to achieve the competitive advantage that will make us the regional leaders / Tesis

En la presente investigación se tiene por objetivo diseñar un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional en base a la ISO 45001:2018 para mitigar los riesgos de seguridad industrial en el proceso productivo y sus efectos en la rentabilidad, en la que se percibe tener una situación alarmante al no contar con un sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo, exponiendo a sus empleados a un peligro inminente, dicha problemática trae consigo fuertes consecuencias afectando la economía de la empresa. Donde, para poder analizar la situación se han realizado encuestas y focus group a los trabajadores acompañados de una entrevista con el contador general. La metodología usada en la presente investigación es de tipo aplicada con enfoque mixto, diseño descriptivo y explicativo – no experimental. Se llegó a concluir que debido a la ausencia de un sistema de gestión en seguridad y salud se produce grandes pérdidas económicas, como, por ejemplo, ante un accidente de trabajo implica el desembolso aproximado de S/. 83,784; en caso de muerte o lesión permanente una indemnización de S/. 80,000 y si el ente fiscalizador (SUNAFIL) realiza una inspección el total de multas sería S/. 89,640.

La presente investigación tiene como propósito analizar las propiedades del adobe al incorporar residuos cerámicos y baba de nopal, enfocándose en la zona rural de la provincia de Cutervo. En cuanto al desarrollo del tema, se seleccionó la mejor tierra, proveniente de tres zonas aledañas a la provincia; este reconocimiento se realizó por medio de ensayos en campo y laboratorio. De la misma forma se recolectó los residuos cerámicos de ladrilleras artesanales y obras de construcción del lugar. También, se obtuvo la baba de nopal, proveniente de la planta de tuna (Opuntia ficus-indica). Seguidamente, se analizó cada uno de los estabilizantes y de igual manera se verificó un mejor porcentaje de baba de nopal, evaluando adobes con un 5%, 10% y 15% de dicho material, por medio de ensayo de succión y absorción principalmente; evidenciando el comportamiento del adobe frente al agua. De esta verificación el resultado fue que el adobe con 15% de baba de nopal cuenta con mejores características para contrarrestar la acción del agua. Elegido este porcentaje se procedió a elaborar adobes con 10%, 20% y 30% de residuos cerámicos más 15% baba de nopal, de los cuales se analizó sus propiedades tanto físicas como mecánicas. Se examinó su resistencia en pilas, muretes y la adherencia de mortero para dichos especímenes, por último, se evaluó el costo de adobe convencional y estabilizado. Con los resultados se concluye que el adobe con 15% de baba de nopal más 30% de residuos cerámicos presentan mejores propiedades.

La industria de fabricación de baldosas cerámicas para piso y pared ha crecido durante los últimos 10 años, provocando que las empresas inviertan más en la modernización de sus plantas y en la optimización de sus procesos, elevando así la competitividad de sus productos. Sin embargo, desde hace aproximadamente tres años, el País enfrenta un proceso de desaceleración debido a: (a) la crisis financiera internacional, (b) la caída del precio de los metales que el Perú exporta, y (c) la desaceleración del consumo privado. En el caso del sector construcción, que ha sido el soporte de la industria de baldosas cerámicas, se ha experimentado un menor crecimiento debido a un menor dinamismo del sector inmobiliario y una paralización de la inversión pública. Ante este panorama, el presente Plan Estratégico constituye una herramienta de gestión que le permitirá a Cerámica San Lorenzo no solo identificar las oportunidades del entorno para hacer frente a la desaceleración, sino también aplicar estrategias comerciales más ambiciosas que impulsen el cumplimiento de los objetivos establecidos a largo y corto plazo. Es importante recalcar que se ha aplicado el Proceso Secuencial de Planeación Estratégica propuesto por D’Alessio (2014), que guía el planeamiento desde la identificación de las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la empresa hasta la definición de las estrategias que se deben aplicar para alcanzar la visión trazada. Finalmente, con la implementación del presente Plan Estratégico se busca fortalecer la competitividad de Cerámica San Lorenzo y reforzar la difusión de su marca. Por otro lado, se pronostica para los próximos años la reactivación del sector inmobiliario y de la inversión pública, por lo que el presente plan le permitirá a la empresa estar preparada para crecer de forma rentable y sostenible en este contexto. / The manufacturing industry of ceramics for floor and wall tiles has grown during the last 10 years causing companies investing more in modernizing their plants, process optimization, increasing the competitiveness of their products. However, from around three years ago the country faces a slowdown because of: (a) the international financial crisis, (b) the fall in the price of metals that Peru exports, and (c) the slowdown of private consumption. For the construction sector, which has been the support of the ceramic tiles industry, it has experienced slower growth due to a lower dynamism of the real estate and a stagnation of public investment. In this scenario, the present Strategic Plan is a management tool that will allow Ceramica San Lorenzo not only to identify available opportunities to deal with the slowdown but also apply more ambitious commercial strategies that promote the fulfillment of the objectives set in long and short term. It is important to emphasize that it was applied the Sequentially Strategic Planning Process proposed by D'Alessio (2014) guiding the planning from the identification of the main opportunities, threats, strengths, and weaknesses of the company to the definition of strategies to be applied and achieve the vision outlined. Finally, through the implementation of this Strategic Plan it seeks to strengthen the competitiveness of Ceramica San Lorenzo and reinforce the brand. On the other hand, it is forecast for the coming years the recovery of the real estate sector and public investment, so that this plan will allow the company to be prepared to grow profitably and sustainably in this context.

En el presente documento se desarrolla el Plan Estratégico para Jallpa Nina con un horizonte de cinco años, el cual busca el éxito sostenible de la empresa en el mercado nacional, a través de un uso eficiente de los recursos, mejorando sus procesos, impactando positivamente en sus grupos de interés, respetando las normas y leyes que rigen la industria, y tomando acciones de responsabilidad social. Actualmente, el mercado nacional de cerámicas decorativas y utilitarias se encuentra en pleno desarrollo debido al incremento de población en los niveles socioeconómicos A/B, crecimiento de la demanda interna, desarrollo de internet y redes sociales, y crecimiento del turismo internacional y nacional. Es por este motivo que luego de un análisis externo e interno, se definieron los objetivos a largo plazo de: (a) triplicar sus ventas, (b) incrementar su presencia nacional, (c) aumentar capacidad de producción, (d) reducir sus costos de ventas, (e) implementar una plataforma virtual y (f) desarrollar una nueva línea de productos. Para alcanzar estos objetivos se proponen las siguientes estrategias: (a) penetrar el mercado nacional, (b) incrementar la capacidad productiva, (c) desarrollar nuevos productos, (d) desarrollar nuevos diseños que van de acuerdo al mercado objetivo, (e) desarrollar una plataforma virtual para compras en línea, (f) adquirir equipos modernos que permitan una mejor producción y uso de recursos, y (g) desarrollar alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores. Estas estrategias marcarán el camino para alcanzar los objetivos ya mencionados, para que estos lleven a la empresa hacia su nueva visión: al año 2022, Jallpa Nina triplicará sus ventas en el mercado nacional, aumentando a tres sus locales en Lima y abriendo uno en provincia, y además Jallpa Nina será reconocida por su calidad y el diseño único de sus productos / This document develops the Strategic Plan for Jallpa Nina with a horizon of five years, which seeks the sustainable success of the company in the national market, through an efficient use of resources, improving their processes, impacting positively on its stakeholders, respecting the norms and laws that govern the industry, and taking actions of social responsibility. Currently, the national market for decorative and utilitarian ceramics is in full development due to population growth in A/B socioeconomic levels, growth in domestic demand, development of internet and social networks, and growth in international and national tourism. It is for this reason that after an external and internal analysis, the long-term objectives were defined to: (a) triple sales, (b) increase its national presence, (c) increase production capacity, (d) reduce costs of sales, (e) implement a virtual platform, and (f) develop a new product line. In order to achieve these objectives, the following strategies are proposed: (a) to penetrate the national market, (b) to increase productive capacity, (c) to develop new products, (d) to develop new designs according to the target market, (e) to implement a virtual platform for online purchases, (f) to acquire modern equipment that allows better production and use of resources, and (g) to develop strategic alliances with suppliers and distributors. These strategies will mark the way to reach the objectives already mentioned, so that they take the company towards its new vision: by the year 2022, Jallpa Nina will triple its sales in the national market, increasing to three its stores in Lima and opening one in province, and as well Jallpa Nina will be recognized for its quality and the unique design of its products

El Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de Cerámicos se elaboró con el propósito de proyectar a la industria al futuro para que alcance un crecimiento sostenido al año 2028. Fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico, propuesto por D’Alessio (2015), que involucra analizar detalladamente la situación actual de la industria a nivel global, regional y local, y en base a ello, proponer una misión, visión, valores y código de ética. Asimismo, mediante un análisis de factores externos e internos de la industria se identificaron sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, que permitieron establecer los intereses organizacionales y los objetivos de largo plazo, y a partir de ello plantear estrategias que permitan alcanzar la visión planteada. Se determinaron cinco objetivos de largo plazo que buscan: (a) incrementar las exportaciones, a través del desarrollo de nuevos mercados y la penetración en los mercados existentes; (b) incrementar las ventas en el mercado local, a través de acuerdos con distribuidores para incentivar el uso de los productos de la industria para la autoconstrucción; (c) mejorar el margen operativo, a través de la implementación de la cultura Total Productive Manufacturing (TPM) y el sistema de cogeneración; (d) producir productos innovadores que incluyan características funcionales; y, (e) obtener certificaciones medioambientales ISO 14001:2015 e 14045:2012 para asegurar el cuidado del medioambiente. Los objetivos propuestos permitirán alcanzar la visión planteada para la industria, que busca ingresar al Top 10 mundial de países exportadores de productos cerámicos, lo que le permitirá obtener un crecimiento rentable y sostenible. / The Strategic Planning of the Peruvian Ceramic Industry was elaborated with the purpose of projecting the industry to the future so that it reaches a sustained growth by the year 2028. It was elaborated according to the Sequential Model of the Strategic Process, proposed by D'Alessio (2015), which involves analyzing in detail the current situation of the industry at a global, regional and local level, and based on it, proposing a mission, vision, values and code of ethics. Likewise, by means of an analysis of external and internal factors of the industry, their opportunities, threats, strengths and weaknesses were identified, which allowed to establish the organizational interests and the long-term objectives, and from that to propose strategies that allow reaching the proposed vision. Five long-term objectives were identified that seek: (a) increase exports, through the development of new markets and penetration in existing markets; (b) increase sales in the local market, through agreements with distributors to encourage the use of industry products for self-construction; (c) improve the operating margin, through the implementation of the Total Productive Manufacturing (TPM) culture and the cogeneration system; (d) produce innovative products that include functional characteristics; and, (e) obtain environmental certifications ISO 14001: 2015 and 14045: 2012 to ensure the care of the environment. The proposed objectives will allow achieving the vision set for the industry, which seeks to enter the world Top 10 of countries exporting ceramic products, which will allow you to obtain a profitable and sustainable growth.

Este estudio ofrece un análisis integral de la empresa Corporación Cerámica S.A., un líder en la fabricación de cerámica sanitaria en el Perú. La investigación comienza con un detallado perfil de la empresa, explorando su historia, evolución, modelo de negocio, y su posición dentro del sector industrial. Mediante el análisis de las cinco fuerzas de Porter y un estudio PESTEL, se identifican oportunidades y amenazas en el entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la empresa en su contexto interno. El diagnóstico empresarial revela un problema principal relacionado con la ausencia de indicadores funcionales que impactan directamente en el desempeño y productividad de la compañía. En el desarrollo de soluciones, el equipo propone una serie de estrategias enfocadas en mejorar la eficiencia operativa y la competitividad de la empresa en el mercado. Estas estrategias se fundamentan en un profundo análisis de causas, utilizando herramientas como el diagrama de Ishikawa y matrices de priorización para identificar las raíces del problema principal y las áreas de oportunidad. El plan de implementación de estas soluciones se describe en detalle, incluyendo fases específicas, un cronograma de actividades y la asignación de recursos. Se analizan los factores clave de éxito y se identifican posibles riesgos para asegurar una transición exitosa hacia las mejoras propuestas. En cuanto a los resultados cuantitativos esperados de la implementación, el estudio proyecta mejoras significativas en varios indicadores clave de desempeño. Se anticipa un incremento en la productividad laboral, junto con una reducción en la rotación de personal. Además, se espera que la satisfacción del cliente mejore, lo que podría resultar en un incremento de los ingresos de hasta un 5%. El análisis financiero refleja la viabilidad y el impacto positivo de las soluciones propuestas, con un VAN de 747,559.74 soles y una TIR del 18.37%, indicando un retorno significativo sobre la inversión. El período de recupero de la inversión se calcula en cerca de 4 años y 2 meses, destacando la eficacia del proyecto en términos económicos. / This study provides a comprehensive analysis of Corporación Cerámica S.A., a leading manufacturer of sanitary ceramics in Peru. The research begins with an in-depth profile of the company, exploring its history, evolution, business model, and position within the industrial sector. Through an analysis of Porter's Five Forces and a PESTE study, opportunities and threats in the external environment, as well as the company's strengths and weaknesses in its internal context, are identified. The business diagnosis reveals a principal problem related to the absence of functional indicators that directly impact the company's performance and productivity. In developing solutions, the team proposes a series of strategies focused on improving operational efficiency and competitiveness in the market. These strategies are based on a thorough analysis of causes, utilizing tools such as the Ishikawa diagram and prioritization matrices to identify the roots of the main problem and areas of opportunity. The implementation plan for these solutions is described in detail, including specific phases, a schedule of activities, and the allocation of resources. Key success factors are analyzed, and potential risks are identified to ensure a successful transition towards the proposed improvements. Regarding the expected quantitative results of the implementation, the study projects significant improvements in several key performance indicators. An increase in labor productivity of up to 8% in the most optimistic scenario is anticipated, along with a reduction in staff turnover that could represent savings of up to 300,000 soles. Additionally, an improvement in customer satisfaction is expected, which could result in an increase in revenues of up to 5%. The financial analysis reflects the viability and positive impact of the proposed solutions, with a NPV of 5,286,846 soles and an IRR of 63%, indicating a significant return on investment. The investment recovery period is estimated at approximately 1 year and 10 months, highlighting the project's effectiveness in economic terms.

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Muestra la aplicación de la metodología de mejora Seis Sigma para tratar un problema de vacíos (tiempos muertos) de operación presentados en el proceso de quema en horno de Cerámica San Lorenzo S.A., una empresa dedicada a la producción y comercialización de pisos y revestimientos de pared cerámicos. Se plantea la hipótesis que con esta metodología y con las herramientas que propone se llegará a la disminución de estos vacíos y esto se verá finalmente reflejado en un incremento en el volumen de producción. Para lo anterior es importante revisar la metodología de mejora Seis Sigma, antes de ver la aplicación que se realiza para este problema en particular. Esta metodología plantea el uso de datos para lograr tener conocimiento real y herramientas estadísticas para convertir estos datos en información que ayude a tomar decisiones y acciones. Las fases de la metodología de un proyecto de mejora son definir, medir, analizar, mejorar y controlar; con el desarrollo de estas fases se logra la caracterización y optimización del proceso. Además es fundamental cuidar durante el desarrollo de un proyecto de mejora la potencial resistencia al cambio que puede generarse. Al desarrollar la fase de medir se realiza el conocimiento del proceso y se selecciona la característica crítica para el cliente, la cual este caso de estudio es el tiempo de duración de las cargas en horno. Para lo anterior se establece el desempeño actual del proceso al inicio del proyecto que es de 379,719 DPMO que es un indicador de desempeño utilizado en la metodología Seis Sigma. Antes de poder llegar a las conclusiones de la fase medir presentadas se realiza la validación del sistema de medición utilizado. El punto anterior queda resuelto antes de realizar los cálculos de nivel de desempeño. Con lo anterior se busca establecer un objetivo de mejora que estadísticamente fuera distinto al desempeño observado en el proceso actual, y establecer el objetivo de mejora en un Nivel Sigma de 4 o 10640 DPMO. Para lograr conocer las causas que originaban los DPMO detectados en la fase de medir, se realiza en la fase de analizar un trabajo con el equipo del proyecto, con la finalidad de identificar las causas potenciales que podrían generar el efecto de tener mayor tiempo de duración de ciclo. Después se procede a priorizar las causas y elegir las más probables para validar si éstas en realidad estaban afectando. Las causas que son verificadas de afectar el desempeño son: el cambio de condiciones del horno por falta de atención de operarios, fallas del sistema de combustión, así también problemas con rodillos refractarios y tiempo perdido en los cambios de turno. Para poder verificar las causas se realizan pruebas estadísticas, después de una planeación y ejecución del cómo realizar esta verificación. Se continúa con la fase de mejorar, donde se busca contrarrestar las causas verificadas. Para lo cual se realizan pruebas estadísticas que aseguren que las mejoras propuestas para las causas verificadas sean efectivas. Para verificar estas soluciones se utilizan pruebas de hipótesis, análisis gráficos, regresión y análisis de modo y efecto de fallas con lo que se logra tener evidencia de que significativa es la mejora planteada. Mantener el aprendizaje logrado es el objetivo de la fase de controlar, donde se establecen los documentos de control y seguimiento de las mejoras propuestas y la validación de la mejora lograda en este proyecto. En la fase final de este trabajo se valida de nueva cuenta el desempeño del proceso para compararlo contra el desempeño inicial y el objetivo planteado originalmente, el desempeño observado es de 10640 DPMO, lo cual se asemeja al objetivo planteado inicialmente. En este trabajo las causas principales están relacionadas con la operación, por lo que el involucramiento y medición de desempeño de las actividades del proceso es fundamental para lograr la mejora. Se concluye que el uso de la metodología de Seis Sigma tiene la capacidad para mejorar este proceso, con lo relacionado a los tiempos muertos de operación. / Tesis