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Planeamiento estratégico de la uva de mesaCárdenas Palomino, Raúl, Mallqui Alcócer, Marcos, Rossell Teves, Fabiola, Terrazas Acurio, Victor 01 June 2017 (has links)
xx, 164 p. : il. ; 30 cm / El presente trabajo aplicado al sector productor de uva de mesa en el Perú
evalúa y plantea estrategias para conseguir el incremento de producción y poder llegar
a ser el mayor productor de uva de mesa de Sudamérica.
Se inicia el estudio con un análisis de la situación actual del sector en el Perú,
seguido por la definición de la visión y la misión. Posteriormente se realiza la
evaluación externa e interna para luego desarrollar el proceso estratégico utilizando
las distintas matrices con el propósito de determinar las estrategias apropiadas que
permitan alcanzar los objetivos planteados.
Finalmente se detallan las conclusiones y recomendaciones donde se resalta la
habilitación y aprovechamiento eficiente de los recursos existentes, la implementación
de tecnología que permitan conseguir productos competitivos y de alta calidad para
así conseguir el crecimiento sostenible del mercado interno y externo / This paper applied to the table grape sector in Peru evaluates and present
strategies for accomplish to grow up the production and become the largest producer
of table grapes from South America.
It begins with an analysis of the present situation of that sector in Peru,
folowed by definition of the vision and mission. Later it begins the external and
internal evaluation and then the strategic process is developed using different matrices
in order to determine appropriate strategies to achieve the objectives.
Finally the conclusions and recommendations are detailed which highlights
the habilitation efficient use of existing resources, the technology implementation that
will achieve competitive and high quality products in order to obtain the sustainable
growth of the internal and external market / Tesis
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Consulting report - Natura Cosmeticos - improvement of consultant's experienceCoaguila Sutti, Tony Ronald, Cusipuma Frisancho, Mayra Carmen 24 September 2018 (has links)
Natura is a cosmetics company, which looks to merge cosmetics with personal
relationships. The company is located in eight different countries, Peru, Mexico, Chile,
Argentina, Bolivia, Brazil, Colombia, and France. The present consulting report focuses on
Natura Peru. The company operates through direct sales, via door-to-door distribution.
Therefore, the consultant is a pillar very important in the company. For this reason, the
company looks to improve the consultants’ experience, which is the final goal of the
consulting project.
After the initial analysis of the company´s current situation, the key problem was that
Natura has a suboptimal beauty consulting experience. This problem causes claims and
represents unnecessary losses for the company. The operational and logistics area are the
ones directly involved with the problem. The investigation focus is placed on the picking line,
warehouse, and delivery process.
The proposed solution addressed the problem in three aspects. Fist, stacking boxes
according to the weight, by using a color-coding base on traffic lights. Second, using the XL
box sparingly, delivering the small orders in the small or medium boxes and using a bag to
deliver the merchandise. Finally, to employ a new cardboard with a layer of wax, in order to
be able to protect the boxes from the rain. The proposal is expected to help the company to
offer a better consultant experience and build a strong brand. An implementation plan, key
success factors, and cost, were proposed to facilitate the application inside the company. / Natura es una compañía de cosméticos, que busca fusionar cosméticos con relaciones
personales. La compañía está ubicada en ocho países diferentes, Perú, México, Chile,
Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia y Francia. El presente informe de consultoría se centrará
en Natura Perú. La compañía opera a través de ventas directas, de distribución puerta a puerta.
Las consultoras se convierten en la parte más importante de la compañía, por esta razón, la
compañía quiere mejorar la experiencia de la consultora, que es el objetivo final del proyecto
de consultoría.
Después del análisis inicial de la situación actual de la compañía, el problema clave
encontrado, fue que Natura tiene una experiencia de consultoría de belleza por debajo de lo
óptimo. Este problema causa reclamos y representa pérdidas para la empresa. Las personas
directamente involucradas con este problema son del área operativa y logística. La
investigación se centra en la línea de picking, el almacén y el proceso de entrega.
La solución propuesta abordó el problema en tres aspectos. Primero, apilar las cajas de
acuerdo con el peso, utilizando una base de codificación con los colores del semáforo.
Segundo, usar la caja XL con moderación, entregar las órdenes en cajas pequeñas o medianas
y usar una bolsa para entregar los artículos publicitarios. Finalmente, utilizar una nueva caja
cartón con una capa de cera para proteger las cajas de la lluvia. Se espera que la propuesta
ayude a la compañía a ofrecer una mejor experiencia de consultoría y construir una marca
sólida. Se propuso un plan de implementación, factores clave de éxito y costos para facilitar la
aplicación dentro de la compañía. / Tesis
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Planeamiento estratégico del sector textil de fibra de alpaca en la región ArequipaLoayza Rodríguez, Frich Frank, Manrique Rivera, Lizbeth Marny, Mendieta Agüero, José Percy, Morales Ramos, Percy Gustavo 21 September 2018 (has links)
El planeamiento estratégico para el Sector Textil de Fibra de Alpaca en la Región
Arequipa, se preparó siguiendo la metodología del modelo secuencial del proceso estratégico
propuesto por el Dr. D’Alessio 2015; cuenta a la fecha con debilidades como falta de
liderazgo en las cooperativas que agrupan a los pequeños alpaqueros, falta de centros de
acopia e infraestructura vial, bajo nivel técnico de los pequeños productores de alpaca. Tiene
fortalezas que se confrontan a las debilidades como como la diversidad de fibras de alpaca,
disponibilidad de tierras alto andinas, diversidad de lugares turísticos, presencia de inversión
nacional y extranjera y una solidez económica, además, de su posición como primer
productor de cobre del Perú, constituyéndose en lo más representativo, complementados con
la producción de leche y el turismo.
La Región Arequipa puede desarrollar ventajas competitivas en función a la
conectividad que logre entre sus provincias, el desarrollo de clúster agropecuarios, su
diversidad de recursos animales, la disponibilidad de tierras y diversidad de lugares turísticos.
Existe una limitante para la toma de decisiones en algunas áreas de la región; como el manejo
y control del presupuesto de la región está limitado porque los proyectos grandes y empresas
como gran minería, mediana minería, industrias para exportación son manejados a través de
los Ministerios.
Por ello, el presente trabajo contempla tres objetivos de largo plazo que impulsarán el
desarrollo de la región hacia el año 2027, éstas serán llevados a cabo a través del desarrollo
de 14 estrategias retenidas y de contingencia y el cumplimiento y seguimiento de sus diez
objetivos a corto plazo. Con la aplicación del plan estratégico propuesto y del control a través
del tablero balance scorecard se podrá lograr grandes cambios en un periodo de diez años; el
incremento en el valor agregado bruto, con mayor exportación de textiles de fibra de alpaca,
el incremento en la producción y exportación de minerales y la generación de empleo / The strategic planning for the Textile Sector of Fibra de Alpaca in the Arequipa
Region, was prepared following the methodology of the sequential model of the strategic
process proposed by Dr. D'Alessio 2015; to date, there are weaknesses such as lack of
leadership in the cooperatives that group the small alpaca farmers, lack of collection centers
and road infrastructure, low technical level of the small producers of alpaca. It has strengths
that confront weaknesses such as the diversity of alpaca fibers, availability of high Andean
lands, diversity of tourist sites, presence of national and foreign investment and economic
solidity, as well as its position as the leading copper producer in the region. Peru, constituting
the most representative, complemented with milk production and tourism.
The Arequipa Region can develop competitive advantages based on the connectivity it
achieves between its provinces, the development of agricultural clusters, its diversity of
animal resources, the availability of land and the diversity of tourist sites. There is a
limitation for decision making in some areas of the region; as the management and control of
the budget of the region is limited because large projects and companies such as large-scale
mining, medium-scale mining, export industries are managed through the Ministries.
Therefore, this work includes three long-term objectives that will drive the
development of the region by the year 2027, these will be carried out through the
development of 14 retained and contingency strategies and compliance and monitoring of its
ten objectives short term. With the application of the proposed strategic plan and the control
through the balance scorecard, great changes can be achieved in a period of ten years; the
increase in gross added value, with greater exports of alpaca fiber textiles, the increase in the
production and export of minerals and the generation of employment / Tesis
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Plan estratégico de la cañihuaArnillas, Carlos, Carranza, Carlos, Mesones, Carlos, Moretti, Mónica, Bueno, Oscar 27 October 2017 (has links)
xix, 213 h. : il. ; 30 cm. / En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la Cañihua. El
plan estratégico es el resultado de un análisis exhaustivo de los factores externos e internos de
la Cañihua, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades de la industria. Asimismo, a partir de la elaboración de diferentes
matrices, se pudieron establecer las estrategias principales para cumplir con los objetivos a
largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar
la visión establecida.
La Cañihua es una industria incipiente, ya que su producción en comparación con
otros cultivos es muy pequeña y a través de los años su cultivo ha sido basado principalmente
para el autoconsumo, siendo prácticamente desconocida en diversas zonas del Perú.
Las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico se centran en dar a conocer
la Cañihua en la población local y focalizar su difusión en EE.UU., UE y Canadá (principales
países importadores de Cañihua) así como organizar la cadena productiva, tecnificar el
cultivo y realizar un mejoramiento genético a la semilla para crecer de forma sostenible y
rentable, con la visión de llegar a ser el segundo grano andino en producción y consumo a
nivel nacional y tercero a nivel internacional / This document is the Strategic Planning of Cañihua. This plan is the result of an
extensive analysis of the external and internal factors of the Cañihua industry that allows us
to identify which ones are the main opportunities, threats, strengths and weakness factors of
this industry. The development of several matrixs led to establish the most important
strategies to accomplish the main long term and its respective short term objectives, with the
purpose of reaching the outlined vision.
The Cañihua is a new industry here, in compare with others products, it’s farming is
really small and through the years has been made basically for self-consume and it is mostly
unknown on different zones in Peru.
The strategy proposed at this Strategic Planning are to show the Cañihua to the local
people and also it’s diffusion at United States, European Union and Canada (main importers
of Cañihua) and organize the productive chain, made the farming more technical and realize a
genetic improvement of the Cañihua seed to make it grow stable and profitable, with a vision
to be the 2nd largest Andean grain production and consumption in Peru and the third one
worldwide / Tesis
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Páprika y el boom en la agricultura caso de estudioRojas Torres, Edwin Fernando, Romero Guarniz, Emerson Antonio, Novoa Hermoza, Diego, Huancaya Delgado, Ricardo 04 September 2018 (has links)
Este caso de la Páprika y el boom en la agricultura se enfoca en el análisis de decisiones
estratégicas y comerciales que la empresa Farmex debe tomar a raíz de un ingreso tardío a un
mercado creciente, el cual pierde potencial de ventas por la incursión de nuevos actores
internacionales.
Asimismo, el presente caso, detalla el desarrollo de la empresa Farmex, su objetivo dentro del
mercado de la agricultura, sus líneas de negocio y como mercado de la paprika pasa a reducirse
de manera brusca de un año a otro, generando incertidumbre sobre que podría venir en años
venideros. En el año 2008 la empresa Innovac, dedicada a la fabricación de oleorresinas
derivadas de la páprika sugiere a la empresa Agropinper, dedicada a la siembra y cosecha de
diversos productos agrícolas, sembrar páprika para ser su principal proveedor y así asegurarle un
volumen de compras y precios estables. Sin embargo, debido que a partir del año 2009 los
precios de la páprika se dispararon en el mercado, Agroinper decidió disolver el contrato de
exclusividad con Innovac dejándolo como su principal cliente, pero también inicio la venta de
sus cultivos a otras empresas.
Durante los siguientes tres años (2009-2011); la producción de Agroinper fue mediocre, ya
que los rendimientos de sus cultivos fueron bajos afectados por diversos factores tales como
virosis. Asimismo, durante estos tres años la compañía Innovac tuvo problemas en la producción
de oleorresinas por lo que su volumen de compras se vio fuertemente reducido. Por tal motivo,
Agroinper tomó la decisión de dejar de cultivar páprika en sus tierras e Innovac detuvo su
producción de oleorresinas. Dada la situación de Agroinper, Antonio Saer (Gerente de
Agroinper) empezó a organizar el programa de integrados. Dicho programa se basó en buscar
agricultores productores de páprika y hacer la conexión con diferentes compradores
internacionales. Sin embargo, la calidad de estos cultivos de páprika no eran los más adecuados
para el mercado internacional debido a la baja profesionalización y experiencia técnica de los
agricultores. Por lo que, a inicio del año 2013, Antonio Saer fue transferido de la empresa
Agroinper, del Grupo Fierro, a la empresa Farmex también parte del grupo.
Farmex, una empresa en el sector agrícola para la venta de productos enfocados a la
productividad y protección de cultivos era la perfecta solución a los problemas que Agroinper no
podía solucionar. Es aquí en Farmex, donde el programa “integrados” se convierte en una unidad
de negocio en la cual mediante su plana técnica brinda asistencia técnica a los agricultores y a la
vez coloca su línea de productos de agroquímicos.
Contando con cultivos de mayor calidad, Antonio Saer ahora Gerente de Integrados en
Farmex, utilizó su red de contactos para buscar compradores de páprika cultivada en el Perú.
Llegando al cierre del 2013, el Director de Finanzas de Farmex, Marco Helguero, había leído en
una publicación de “IEG VU – Agrobusiness Intelligence” que China permanecería siendo el
productor dominante de la páprika en el mundo y que Perú estaba tomando un rol cada vez más
reducido; por lo que esperaba que los precios de la páprika continúen siendo fuertemente
golpeados en el mercado internacional. Las exportaciones de páprika en el Perú podrían
reducirse y como consecuencia las áreas de cultivo disminuirían impactando en el volumen de
venta de los productos que Farmex ofrece a los agricultores de páprika; por tal motivo, cuestiona
la posibilidad de continuar desarrollando el programa de Integrados como tal o quizás es el
momento de evolucionar el negocio y participar de manera más activa dentro de la cadena de
venta de la páprika en el mercado intencional / This case of the Paprika and the Boom in Agriculture focuses on the analysis of strategic and
commercial decisions that the Farmex company must take because of a late entry into a growing
market, which loses relevance within its sales potential due to the incursion of new international
actors.
Likewise, the present case details the development of the Farmex company, its objective
within the agriculture market, its business lines and as a paprika market goes down sharply from
one year to the next, generating uncertainty about what could be come in years to come. In 2008,
the company Innovac, dedicated to the manufacture of oleoresins derived from paprika, suggests
the company Agropinper, dedicated to the sowing and harvesting of various agricultural
products, to plant paprika and became its main supplier and thus ensure a volume of purchases
and stable prices. However, since 2009 paprika prices soared in the market, Agroinper decided
to dissolve the exclusivity contract with Innovac, leaving it as its main customer, but also started
selling its crops to other companies.
During the following three years (2009-2011); the production of Agroinper was mediocre,
since the yields of their crops were low affected by various factors such as virosis. Likewise,
during these three years the company Innovac had problems in the production of oleoresins, so
its volume of purchases was strongly reduced. For this reason, Agroinper made the decision to
stop cultivating paprika on their land and Innovac stopped its production of oleoresins. Given the
situation of Agroinper, Antonio Saer (Manager of Agroinper) began to organize the integrated
program. This program was based on finding farmers producing paprika and making the
connection with different international buyers. However, the quality of these paprika crops were
not the most suitable for the international market due to the low professionalization and technical
experience of the farmers. So, at the beginning of 2013, Antonio Saer was transferred from the
company Agroinper, from the Fierro Group, to the Farmex company, also part of the group.
Farmex, a company that started operations in 1979 in the agricultural sector to sell products
focused on productivity and crop protection through advising farmers to provide comprehensive
solutions was the perfect solution to the problems that Agroinper could not solve. It is here in
Farmex, where the "integrated" program becomes a business unit in which through its technical
flat it provides technical assistance to the farmers and at the same time it places its line of
agrochemical products, achieving cultures of international quality.
With higher quality crops, Antonio Saer, now Manager of Integrated Farmex, used his
network of contacts to find buyers of paprika grown in Peru. Arriving at the end of 2013,
Farmex Finance Director, Marco Helguero, had read in a publication of "IEG VU -
Agrobusiness Intelligence" that China would remain the dominant producer of paprika in the
world and that Peru was taking a role every once more reduced; so, he expected the price of
paprika to continue to be severely hit in the international market. If this scenario occurs, exports
of paprika in Peru could be reduced and, therefore, the cultivation areas would decrease,
impacting the volume of sale of the products that Farmex offers to paprika farmers. For this
reason, he questions the possibility of continuing to develop the Integrated program as such or
perhaps it is time to evolve the business and participate more actively in the chain of sale of
paprika in the international market / Tesis
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Plan estratégico de la Cooperativa de Servicios Múltiples CENFROCAFE PerúGuevara Agip, Reneé del Rosario, Paredes Guerrero, Angel Wilmer, Taya Escobar, Mónica 05 October 2018 (has links)
El atractivo de la industria del café orgánico en nuestro país, es competitiva y
sostenible, por la calidad del producto que ofrece; cuyo desarrollo se sustenta por la demanda
del consumo internacional, siendo el Perú el segundo exportador de café orgánico a nivel
mundial.
En el presente manuscrito se elabora el Planeamiento Estratégico de la Cooperativa
de Servicios Múltiples CENFROCAFE Perú; dedicada a la comercialización de café de
calidad. Este esquema es el resultado de un profundo análisis de los factores externos de la
industria del café orgánico; así como de la evaluación interna de la Cooperativa; las cuales
dieron como resultado; la identificación de oportunidades y amenazas de la industria y; las
fortalezas y debilidades con las que cuenta la Cooperativa.
De la misma forma, se elaboraron matrices que permitieron establecer estrategias
centradas principalmente en desarrollo de productos, diversificación concéntrica, integración
y penetración de mercado; poniendo énfasis en innovación, tecnología con valor agregado,
investigación y desarrollo y; sobre todo preocupados por la mejora de la calidad de vida del
socio agricultor y sus familias; con lo cual la Cooperativa podrá diferenciarse y posicionarse
en un mejor nivel respecto a sus competidores; logrando rentabilidad social y económica de
manera sostenible en el alcance del liderazgo en nuestro país como un Modelo Cooperativo
Asociativo Empresarial; alcanzando la visión propuesta al 2021 en concordancia con la
búsqueda de la consolidación de la cadena productiva del café en el Perú / The appeal of the organic coffee industry in our country, is competitive and
sustainable, the quality of the product offered; whose development is supported by the
international consumer demand, Peru being the second largest exporter of organic coffee
worldwide.
In this manuscript the Strategic Planning Multiple Services Cooperative
CENFROCAFE Peru is made; dedicated to the commercialization of quality coffee. This
scheme is the result of a thorough analysis of the externalities of organic coffee industry; and
internal evaluation of the Cooperative; which resulted; identifying opportunities and threats
in the industry and; the strengths and weaknesses that comprise the Cooperative.
Likewise, matrices were developed that allowed to establish strategies focused
primarily on product development, concentric diversification, integration and market
penetration; emphasis on innovation, value-added technology, research and development;
particularly concerned about improving the quality of life of farmers and their families
partner; whereby the Cooperative may differentiate and position themselves in a better level
than their competitors; achieving social and economic returns sustainably in the scope of
leadership in our country as an Associative Cooperative Business Model; achieving the
proposed vision for 2021 in line with the search for the consolidation of the coffee production
chain in Peru / Café -- Exportaciones -- Perú.
Planificación estratégica. / Tesis
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Estudio de pre factibilidad para la producción y comercialización de azúcar rubia enriquecida con minerales en Lima MetropolitanaHospinal Álvarez, Angel Rafael 19 October 2017 (has links)
El proyecto se enfoca en demostrar la viabilidad técnica, económica y financiera
de implementar una planta productora de azúcar enriquecida con minerales a partir
del cultivo y cosecha propia de caña de azúcar con un horizonte de duración de 10
años.
En el primer capítulo se desarrolla el Estudio Estratégico. Se analizan los
principales factores que intervienen en la actividad agroindustrial de la producción
de azúcar rubia abarcando el análisis del macroentorno y microentorno, así como,
la definición de la visión, misión y objetivos de la empresa. Del mismo modo, se
desarrolla la matriz FODA y se determinó la estrategia de enfoque para el proyecto.
En el Estudio de Mercado se analiza el perfil del consumidor, la oferta, la
demanda de azúcar rubia y se define un mercado objetivo. Para el análisis de la
oferta se estudia la producción nacional y el impacto de la nueva refinería de azúcar
del Ingenio Casa Grande. Para el estudio de la demanda se analiza la cantidad
demandada, su incremento con relación al PBI y número de habitantes identificando
una demanda insatisfecha para los próximos 10 años.
En el Estudio Técnico se determina la localización óptima de la planta. También
se establece el proceso productivo, el dimensionamiento de áreas, los terrenos
necesarios para el cultivo, la distribución de la planta y los requerimientos de la
materia prima, mano de obra y servicios para asegurar la operatividad de la planta.
En el Estudio Legal y Organizacional, se define el tipo de sociedad y se detallan
los impuestos y normales legales. Se describe la estructura organizacional de la
empresa, se determinan los requerimientos de personal y sus funciones.
Respecto a los resultados e indicadores económicos: La TIRF (14,6%) del
proyecto es mayor al COK (14,1%). El VANE y VANF son de S/ 1 353 768 y S/ 1
428 719 respectivamente. Así mismo, el ratito B/C es de 2,02. Al ser los valores
actuales netos mayores a cero se interpreta que existirá un beneficio, avalado por el
ratio B/C mayor a uno, por lo que se recomienda invertir en el proyecto. / Tesis
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Buenas prácticas de abastecimiento en la cadena de suministro: el caso de empresas exportadoras de quinua en la ciudad de LimaCastro Cisneros, Carlos Fidel, Mansilla Fiestas, Gabriel Gerardo, Pérez Loaiza, Rocío, Pilares Lozada, José Luis, Silva Muñoz, Luis Fernán Rodrigo 21 March 2019 (has links)
En el 2017 el Perú recuperó el primer lugar como productor y exportador de quinua
en el mundo. Este grano andino tiene alta demanda en el ámbito mundial debido a sus
propiedades nutricionales; por ello se ha convertido en uno de los productos bandera de las
exportaciones y, por consiguiente, una de las razones por la que el país es reconocido. Sin
embargo y debido a esta demanda, la producción de quinua ha sufrido variaciones drásticas
en los últimos años, las cuales han ocasionado que las empresas agroexportadoras tengan que
realizar variaciones a sus planes de producción o, inclusive, a sus procedimientos de trabajo
para llegar a cumplir con los requerimientos del cliente y, sobre todo, obtener una adecuada
rentabilidad. A raíz de ello, las empresas agroexportadoras tienen que buscar la manera de
ser eficaces y eficientes en todos los procesos de la cadena de suministro. Una manera de
hacerlo es conociendo las buenas prácticas de la industria y su nivel de madurez en los
procesos de la cadena de suministro.
La presente investigación permite conocer las buenas prácticas definidas por la
Supply Chain Council (SCC) a través de la metodología Supply Chain Operations Reference
Model (SCOR) versión 12, la cual brinda las mejores prácticas de cadena de suministro
aplicadas a todas las industrias. Para esta investigación, se aplican todos estos conocimientos
en el proceso de abastecimiento de quinua, el cual se ha identificado que es el proceso más
crítico en toda la cadena de suministro. Se describe cómo son los procesos actuales, los
riesgos que se tienen en las empresas agroexportadoras de quinua, y finalmente se conocen
las buenas prácticas ya aplicadas en las industrias del rubro, con el fin de tener una
herramienta adicional para todas aquellas empresas que deseen incursionar en este rubro, o
aquellas que ya están en el rubro y necesiten conocer sobre qué puntos deben mejorar. / In 2017 Peru regained the first place as producer and exporter of quinoa in the world.
This is an Andean, it has a great worldwide demand due to its nutritional properties,
therefore, it has become one of the products. However, due to this high demand, the
production of quinoa has improved drastically in recent years. These variations have caused
the agro-export companies have to make changes in their production plans or, in turn, in turn,
their work needs. As a result, agro-export companies have to find ways to be effective and
efficient in all processes of the supply chain. One way to do this is to know the good
practices of the industry and its level of maturity in the processes of the supply chain.
The present investigation allows to know the good practices defined by the Supply
Chain Council (SCC) through the Reference Model of Supply Chain Operations (SCOR)
methodology, which provides the best practices of the applied supply chain to all industries.
For this research, we will apply all this knowledge in the quinoa sourcing process, which has
improved the most critical process throughout the supply chain. We will describe how the
current processes are, the risks that the quinoa agro-export companies have, and finally we
will know the good practices and the applications in the industries of the sector, in order to
have an additional tool for all the companies that wish to venture into this item, or those that
are already in the category and that need to know about which points should improve. / Tesis
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Planeamiento estratégico de la uva sin pepa de la región Piura 2018-2022Melquiades Reyes, Joel Fabián, Paredes Guillén, Gabriela Guiselle, Umeres Guitton, Vivian Eliana, Vilchez Juarez, Evelyn Janet 20 September 2018 (has links)
La producción de la uva sin pepa en Piura para exportación ha tenido un incremento
del 66% en la campaña 2016/2017 con respecto a la del periodo 2015/2016, principalmente
por las nuevas tendencias de preferencias de los consumidores y también debido a la política
de apertura de mercados que gestiona el gobierno peruano, manteniendo vigentes tratados
comerciales con diferentes países, lo que facilita la exportación de productos agroindustriales
incluyendo a países como Estados Unidos y Holanda, siendo estos los principales destinos de
las exportaciones de uva sin pepa producida en Piura. Otro factor que promueve esta industria
es la calidad del producto obtenido, el cual cumple con las especificaciones sanitarias y
calibre exigidos por los diferentes mercados internacionales, así como con contar con la
preferencia del mercado en cuestión de sabor y aroma.
Es por ello que el presente documento de Planeamiento Estratégico de la uva sin pepa
de la Región Piura hasta el año 2022 plantea estrategias viables paras ser ejecutadas, a partir
de la recopilación y evaluación de información del sector, propuesta de una visión y misión
para el sector, análisis externo e interno, así como el desarrollo de matrices mediante el
proceso estratégico, por las cuales Piura se podrá convertir en el principal productor
exportador de uva sin pepa del Perú, logrando mantener su liderazgo a nivel Perú así como su
reconocimiento a nivel internacional. / The production of the seedless grape in Piura for export had an increase of 66% in the
2016/2017 campaign compared to 2015/2016, mainly due to new trends in consumer
preferences and also due to the policy of opening markets that manages the Peruvian
government, keeping trade agreements with different countries, which make easier the export
of agro industrial products including countries like United States and Netherlands, which are
main destinations for seedless grape exports produced in Piura. Another factor that promotes
this industry is the quality of the product, which complies with the sanitary specifications and
caliber required by the different international markets, as well as having the preference of the
market in terms of flavor and aroma.
That is why the present document of Strategic Planning of the Seedless grape of Piura
Region up to the year 2022 proposes viable strategies to be executed, from the collection and
evaluation of information of the sector, proposal of a vision and mission for the sector,
external and internal analysis, as well as the development of matrices through the strategic
process, for which Piura will be able to become the main exporter of seedless grapes in Peru,
maintaining its leadership in Peru as well as its international recognition. / Tesis
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Planeamiento estratégico para la industria arequipeña del calzadoGarma Takahashi, Ivan Nicolas, López Chacón, Jonathan, Montoro Benavente, José Miguel 08 August 2018 (has links)
La elaboración del calzado es una actividad económica productiva que tiene su inicio
en la crianza del ganado, luego se obtiene la materia prima que es el cuero , posteriormente se
trata y acondiciona este cuero, para finalmente concluir en la producción de calzado. La
Sociedad Nacional de Industrias reportó en el 2003, que en Perú existen alrededor de 4,500
empresas de calzado, 60% en la formalidad y el 40% en la informalidad. La industria de
calzado en Perú se clasifica en micro, pequeñas y medianas empresas y está medida por
indicadores de producción tales como el número de trabajadores, número de máquinas y
niveles de producción.
La microempresa presenta una capacidad de producción de hasta 40 pares diarios. La
pequeña empresa de calzado emplea de 10 a 50 trabajadores y se diferencia por el uso de
maquinaria especializada, mano de obra con experiencia y mayor volumen de producción,
con una producción máxima de 250 pares de calzado diarios.
La distribución productiva de calzado en nuestro país es de la siguiente manera, Lima
con el 60%, seguido de Trujillo con 20%; Arequipa tiene el 15%; y finalmente Huancayo con
otras regiones, representan el 5%, en base al total de la producción nacional. El objetivo del
presente planeamiento estratégico es enfocarse en las potencialidades productivas y
comerciales de la red de microempresas de calzado del distrito de Socabaya en Arequipa.
Según Palaco (2016) en Socabaya un tercio de las microempresas formales tienen la
finalidad de generar autoempleo, teniendo un promedio de cuatro trabajadores de modalidad
eventual, además el 50% de estas microempresas solo usa el 50% de su capacidad instalada
productiva, lo cual ocasiona una alta rotación de mano de obra debido a que el trabajador
obtiene un ingreso promedio mensual menor a los 763 soles / The development of footwear is a productive economic activity that has its beginning
in raising livestock, then you get the raw material that is leather, then this leather is treated
and conditioned, to finally conclude in the production of footwear. The National Society of
Industries reported in 2003 that in Peru there are around 4,500 footwear companies, 60% in
formality and 40% in informality. The footwear industry in Peru is classified into micro,
small and medium enterprises and is measured by production indicators such as the number
of workers, number of machines and levels of production.
The microenterprise has a production capacity of up to 40 pairs a day. The small
footwear company employs 10 to 50 workers and is distinguished by the use of specialized
machinery, skilled labor and increased production volume, with a maximum production of
250 pairs of footwear per day.
The productive distribution of footwear in our country is as follows, Lima with 60%,
followed by Trujillo with 20%; Arequipa has 15%; and finally Huancayo with other regions,
represent 5%, based on the total national production. The objective of this strategic planning
is to focus on the productive and commercial potentials of the footwear microenterprise
network of the Socabaya district in Arequipa.
According to Palaco (2016) in Socabaya, a third of the formal microenterprises have
the purpose of generating self-employment, with an average of four workers in an eventual
mode, in addition 50% of these micro-enterprises only use 50% of their productive installed
capacity, which It causes a high turnover of labor due to the fact that the worker obtains a
monthly average income lower than 763 soles / Tesis
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