TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Las relaciones interorganizacionales han captado la atención de diferentes profesionales y académicos, principalmente, por el impacto que tienen en la generación de ventajas competitivas y en la reducción de costos. Una de las relaciones más estudiada en la literatura es la de externalización (u Outsourcing). Un tipo de Outsourcing basado en la tercerización de tecnologías de información, más conocido como IT Outsourcing, ha sido revisado por diferentes autores y, pese a brindar los beneficios mencionados, ha presentado gran cantidad de fracasos en términos de desempeño. Es así como toma relevancia el estudio de factores que influyen su desempeño. Para estudiar el problema de desempeño bajo la perspectiva de control de gestión, esta investigación tiene como objetivo, el examinar la relación entre los riesgos, los criterios de selección de proveedores y el desempeño de proyectos externalizados, usando principalmente la Teoría de Costos Transaccionales (TCE). Para realizarla, se ha considerado la información de 357 proyectos de tecnologías de información (TI) proporcionados por un banco reconocido en Chile, el que se encuentra en una industria caracterizada por la baja competitividad e innovación, en contraste con estudios anteriores realizados en países desarrollados, donde tanto la competencia como la innovación son mayores. Los datos fueron extraídos desde una base de datos confeccionada por el mismo banco, la que contiene información sobre proyectos efectuados entre los años 2012 y 2015. Además, se realizaron entrevistas a miembros de la organización para interpretar las variables utilizadas. Entre los principales resultados de esta investigación, en la mayoría de los casos, se ratificó que los antecedentes de riesgo de las transacciones se relacionaron negativamente con el desempeño. A la par que los criterios de selección de forma directa con el desempeño, destacando que la confianza, presentó también un efecto negativo, algo explicable por la aplicación de evaluaciones más exigentes por tratar con proveedores más competentes. Respecto a las relaciones mediadoras, se identificó que sólo la confianza en competencias, referida a contar con una infraestructura adecuada, mediaba el efecto de la complejidad en el desempeño. Finalmente, al comparar los efectos entre los proyectos estratégicos y no estratégicos se llegó al convencimiento que los modelos planteados fueron relevantes cuando se trató de proyectos estratégicos, lo que se evidenció en las magnitudes de los efectos. Este estudio tiene las siguientes implicancias para el campo de los controles interorganizacionales. Primero, considerando que el modelo revisado aplica a toda relación interorganizacional y en que se tomó como caso particular las relaciones de IT Outsourcing, los modelos planteados son extrapolables a otros tipos de Outsourcing, mientras que, los resultados son extrapolables a otros proyectos de TI, tercerizados por bancos con condiciones similares. En segundo lugar, se presenta un cuestionamiento sobre la efectividad de los controles en este tipo de relaciones, debido a los efectos negativos producidos en la relación entre los criterios de selección y el desempeño. En tercer lugar, se identificó que los criterios de selección actúan de manera ex ante y tienen un rol sustitutivo de los controles formales, por influir directamente en el desempeño y en controlar parte de los problemas de la relación. En cuarto lugar, cabe cuestionar cómo se están seleccionando a los proveedores en este tipo de relaciones, ya que los antecedentes muestran que no siempre enfrentar más riesgo implica considerar proveedores mejor evaluados. En quinto lugar, se reconoce que existen diferencias entre los proyectos operacionales y estratégicos, lo que implicaría que los controles pierden relevancia cuando se trata de proyectos operacionales, además, que en general no se presentarán los efectos planteados por la teoría lo que podría significar que el modelo solo aplica a entornos con alta competitividad. Finalmente, se insta a extender las variables usadas en este estudio, por ejemplo, incluyendo los controles formales y su relación con las demás componentes del modelo, considerando también, otras formas de recolección y análisis de datos para obtener mejores resultados.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El modelo de control de gestión que se propone para la unidad estratégica de negocios seleccionada cumple con el objetivo de ayudar a la implementación de su estrategia, por medio de una metodología que comienza estableciendo las definiciones estratégicas básicas que indican cual es el propósito y la dirección hacia el futuro de la unidad y que continúa con un análisis acabado de los principales factores exógenos y endógenos que la afectan y que deben ser considerados al momento de formular su estrategia futura. Como resultado de este análisis se logran detectar importantes oportunidades que brinda el medio y que dicen relación con el crecimiento de la demanda de los productos que ofrece la unidad, la escasa competencia en su mercado específico, la identificación, de un importante número de clientes, con la principal materia prima utilizada en sus productos, así como el impulso que pretende dar el estado al mercado en que se desenvuelve. Si bien se detectan amenazas en el entorno como la agresividad de los competidores en ciertas zonas geográficas, la desaceleración económica del país que desincentiva la inversión y el consumo, el riesgo de escasez de la principal materia prima utilizada en los procesos de la unidad, que pueden socavar el desempeño de esta, también se identifican importantes factores que se encuentran al interior de ella y que le pueden permitir enfrentar las amenazas detectadas; en primer lugar la calidad del producto que se ofrece, las capacidades, el conocimiento y la experiencia del capital humano con que se cuenta y las características de las instalaciones que se disponen. También se detectan factores internos que debilitan la posición de la unidad y que deben ser mejorados dada su importancia como activos intangibles; el conocimiento del capital humano encargado de la captación de clientes y la tecnología utilizada en los procesos productivos. De la misma manera se deben mejorar otros factores que dicen relación con la gestión de los recursos. El resultado de estos análisis permite formular una estrategia que se materializa por medio de una propuesta de valor que logra sintetizar la interesante oferta que dispone la unidad para sus clientes. Simultáneamente se revisó el modelo actual de negocios pero no sólo de manera descriptiva sino también con el afán de identificar nuevas estrategias que permitieran crear, ofrecer y capturar valor. Lo que sigue a continuación es la descripción de la estrategia de la unidad por medio de la creación de su Mapa Estratégico, herramienta que sirve de importante nexo entre la formulación de la estrategia y su ejecución, pudiendo ser gestionada a partir de él. Los objetivos y temas estratégicos expuestos en el mapa describen de manera simple lo que persigue la unidad. Complementando la función del mapa se diseña el Cuadro de Mando Integral, que logra incorporar para cada uno de los objetivos estratégicos; indicadores, metas e iniciativas que permiten monitorear y más importante aún gestionar los objetivos. Desdoblando la estrategia se fabrican los Cuadros de Mando de dos gerencias de la unidad, para alinear los procesos y las personas que en ellas se desempeñan. Finalmente esta metodología consigue elaborar un sistema de incentivos para los responsables de las mismas dos gerencias, con la intención de focalizar aún más su gestión.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado fue desarrollado sobre la Unidad Estratégica de Negocios Gerencia División Banca Personas de “Banco Security”, que corresponde a una de las 4 divisiones especializadas de crédito que actualmente posee el banco, orientada al desarrollo de la banca de ingresos altos, cuenta con más de 55.000 clientes, 28 sucursales a lo largo del país, con una participación de un 3% en colocaciones en el mercado bancario/financiero. El presente estudio tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas propuesto por (Kaplan y Norton en su libro “The Executión Premium” 2012) El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica, desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional; En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites valóricos de la Gerencia División Banca Personas través de la definición de la misión, visión y creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al rol social que cumple la unidad al ser un socio de los clientes. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entorno que podrían afectar el cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor ofrecida a sus clientes, sus atributos (soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor. La formulación estratégica concluye con la definición de la propuesta de valor, la que relaciona los atributos y el análisis FODA. En la segunda fase de desarrollo de la estrategia, mediante el modelo CANVAS se modela la lógica cómo la Gerencia División Banca Personas opera y crea valor para la sociedad y articula su propuesta de valor. El análisis de rentabilidad del modelo permite identificar tres estrategias que actualmente utiliza la unidad: segmento por perfil del cliente, de excelencia operacional y de alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al analizar el modelo en búsqueda de alcanzar un mayor nivel de rentabilidad (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se identifican propuestas de mejora en las estrategias de:  Segmento: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento del atributo integral y oportuno.   Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del atributo soluciones oportunas.  Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para impulsar el cumplimiento de los tres atributos: soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia. Una vez definido el modelo de negocios y la estrategia se genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia División Banca Personas aportan al cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos. La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa comienza con la elaboración de los tableros de control del departamento de operaciones y del departamento de desarrollo comercial, ambos dependientes de la Gerencia División Banca Personas. Dichos tableros surgen a partir del desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los objetivos y estrategia de la Gerencia División Banca Personas. Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia División Banca Personas y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de más alto nivel.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente Tesis para optar al grado de Magister en Control de Gestión, tiene como objeto presentar una Propuesta de Modelo de Control de Gestión para la Dirección de Obras Hidráulicas del Ministerio de Obras Públicas, elegida como Unidad de Negocio. Este trabajo se despliega teniendo como guía el modelo de Sistema de Control de Gestión de Kaplan y Norton, que considera las siguientes etapas para la Unidad de Negocio: 1. Formulación Estratégica 2. Desarrollo de la Estrategia 3. Alineamiento Organizacional Lo anterior, implica la aplicación de este modelo, a fin de contar con una metodología que contribuya al control de gestión organizacional, identificando una estrategia a seguir, compartida por todos los niveles organizacionales (Central y Regional), la que posteriormente pueda ser medida en función los aportes al logro general, esto debido al nivel de madurez del alineamiento organizacional alcanzado. En las distintas etapas de estudio se han presentado hallazgos interesantes, destacando en el análisis de entorno, la importancia del recurso hídrico tanto para las autoridades como para la población en general dado el cambio climático y los problemas asociados a esta nueva realidad, asimismo, las amenazas se encuentran relacionadas con la oposición de stakeholder a los proyectos, que dados los tiempos y rigideces del sector público, logran organizar intereses comunes e impactar los proyectos, lo que dado el enfoque del Servicios ha permitido mejorar los proyectos al incluir la participación ciudadana, dadas las formas de organización del trabajo y el dominio de las tareas que implica un proyecto, siendo un modelo de negocio inclusivo y participativo con la ciudadanía, a la que le ofrece su propuesta de valor atractiva y confiable que dice relación con otorgar soluciones en el ámbito de su competencia, en torno a 3 ejes fundamentales: seguridad, continuidad de servicio y acceso a una mejor calidad de vida. Generando a partir de estos conceptos una estructura de procesos y objetivos estratégicos, maximizando la respuesta a los requerimientos para los que este Servicio fue creado, basado en la presencia del Servicio, desarrollo territorial y vinculación ciudadana. Temas estratégicos organizacionales, que se desdoblan en las áreas DOH de análisis: División de Riego y Sub Dirección de Gestión y Desarrollo, generando sus respectivos tableros de gestión coherentes con la estrategia organizacional, que guiará los desempeños de las áreas analizadas, por consiguiente sus esquemas de incentivos desarrollados, realizando el análisis de indicadores, haciendo énfasis en la revisión de los indicadores actuales y propuesta de nuevos indicadores, para el logro de la alineación organizacional esperada.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente tesis, diseña y establece un sistema de control de gestión para empresa “Servicios de Consultoría Quo Vadis Limitada” (Quo Vadis), cuya base teórica se sustentó en un análisis bibliográfico. El proyecto de grado fue generado a través de 3 secuencias: a) diseño y desarrollo de la estrategia, b) planificación estratégica y c) alineamiento organizacional transversal y horizontal. Para el diseño y desarrollo de la estrategia, se estableció evidencia objetiva mediante la ejecución de entrevistas, análisis cuali - cuantitativo de información, datos internos del negocio, así como una evaluación del entorno externo de la empresa, es decir, el mercado, que facilitó el diseño y establecimiento de su misión, visión y valores estratégicos, así como disponer de la posición competitiva de Quo Vadis. Se identificaron atributos únicos y valorados por sus partes interesadas, como el cumplimiento de plazos en la ejecución de proyectos. Todo lo anterior, ha sido resumido en una matriz fortaleza / oportunidad / debilidad / amenaza (FODA). Según este, las debilidades principales percibida son: a) Equipo de consultores en categoría “junior”, poseen brechas de competencia técnica, b) Las actividades asociadas a la gestión de cuentas por cobrar, más las actividades de apoyo tales como administración, comercial y compras son deficientes, c) Las acciones correctivas derivadas de procesos de mejora tales como auditorías internas, de cliente, fiscalizaciones o evaluación de procesos, no son eficaces, es decir, no cumplen plazos definidos para su ejecución, y d) Excesiva estandarización, genera falta de libertad creativa. Como fortalezas, fue posible evidenciar que: a) Unidad estratégica de negocios (UEN) certificada en 04 estándares. b) UEN dispone de mecanismos que facilitan la solvencia financiera. c) Infraestructura disponible para la ejecución de actividades de capacitación, y d) Equipo de consultores en categoría “senior” son actualmente reconocidos en la industria en que participa la UEN. Además fue establecida la propuesta de valor y se diseñó el modelo de negocio de Quo Vadis, mediante el método denominado como “Canvas” (lienzo en español). Para la planificación estratégica, se estableció el mapa estratégico de Quo Vadis, con 03 claras orientaciones que pasaron a ser definidas como su propuesta de valor: a) Integración de actividades de consultoría y capacitación para un mismo proyecto, b) Cumpliendo los plazos definidos para estos, para así, c) Implementar un sistema que facilite la calidad de gestión del cliente. Fueron además, integrados a la estrategia general, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas que aportan a su desempeño según 04 perspectivas, financiera, clientes, procesos internos y recursos a través de la herramienta cuadro de mando integral (CMI). Para orientar a la organización, referente a los desempeños esperados, e incentivar a ellos en la participación activa para el cumplimiento de estos y de la estrategia general definida, se han establecido dos temas estratégicos fundamentales para el logro de la propuesta de valor, estas son, primero, “crecimiento organizacional”, en relación a la necesidad de establecer actividades que faciliten el aumento de ventas en la organización, y el segundo, “excelencia operacional”, en relación a aquellas actividades orientadas a la ejecución de procedimientos y métodos que faciliten la gestión de los costos y gastos de la operación. Por último, y para la etapa de alineamiento organizacional transversal y horizontal, se desarrollaron mapas estratégicos y cuadros de mando específicos para cada gerencia. Finalmente, se estableció un sistema de incentivos, basado en dos elementos, el primero, la generación de un esquema económico, orientado al logro de todos los objetivos propuestos, y segundo, mediante el empleo de escalas de cumplimiento, en base al desempeño esperado para el cargo y rol, y que facilite el logro y cumplimiento de los objetivos de Quo Vadis.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La gran mayoría de los países cuenta con un Banco Central, que tiene por objetivo principal velar por la estabilidad de la moneda y el sistema de pagos. Estos son reconocidos principalmente por su rol de fijar la Política Monetaria a través de la Tasa de Política Monetaria, sin embargo los Bancos Centrales también tienen un rol fundamental para la economía del país con la emisión de billetes y monedas. El Banco Central de Chile cuenta con la potestad exclusiva para emitir billetes y monedas, lo que conlleva a un gran desafío en términos de transparencia y eficiencia. Debido a la importancia de los sistemas de planificación y control de gestión, el Banco Central de Chile, como la gran mayoría de los bancos centrales ya ha incorporado esta función a través de un área de planificación y control de gestión. El alcance de esta área, determinado por la administración, otorga mayor importancia a las funciones core de la institución (estudios o económicas) dejando en un segundo plano a la función de emisión. El desafío del presente proyecto es proponer un sistema de planificación y control de gestión para la Unidad Estratégica de Negocio de la Gerencia de Tesorería del BCCh. El trabajo inicia con una completa formulación estratégica, realizando la definición de las declaraciones de la Unidad (misión, visión y creencias), para luego continuar con un análisis interno y externo que permitirá identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La formulación concluye con la propuesta de valor, la cual debe ser sostenible en el tiempo y converger al resultado del análisis interno y externo. En una segunda etapa se desarrollará la planificación estratégica, que contiene el modelo de negocio que sustentará la propuesta de valor planteada, así como el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral. Estos últimos no solo comunicarán la estrategia sino que también contienen los indicadores y metas que son factores claves para el monitoreo de ésta. Por último se trabajará el alineamiento organizacional, a través de tableros de control y gestión se alinearán a las distintas unidades encargadas de ejecutar los procesos claves, y utilizando un esquema de incentivos como herramienta de motivación para el manager y jefes de área, se asegurará la correcta implementación de la estrategia.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El presente estudio propone la aplicación de un modelo de control de gestión para la organización Hacienda Santa Martina (en adelante Santa Martina, la Hacienda, o el Club). Una empresa familiar dedicada hace una década a ofrecer el propio local como punto de encuentro social y deportivo para las familias acomodadas de Santiago. El modelo propuesto revisa los elementos fundamentales en la dirección de una compañía como la Hacienda, proponiendo nuevos lineamientos que permiten desarrollar la estructura de un cuadro de mando integral aplicado a una compañía que busca consolidarse en el tiempo y mejorar su rentabilidad. Para ello, en una primera parte, el estudio aborda la formulación estratégica de una Unidad Estratégica de Negocios (en adelante UEN), donde se revisan y proponen nuevas declaraciones estratégicas para la misión, visión, las creencias y la propuesta de valor. En una segunda parte, se desarrolla y define una estrategia para la UEN, utilizando las herramientas de análisis como, formulación del modelo de negocio, mapa estratégico, tableros de gestión y cuadro de mando integral. En una tercera parte y final, se desarrollan esquemas de incentivos que buscan alinear los desempeños de todos los trabajadores de la Hacienda, especialmente aquellos que tienen contacto directo con los socios y donde es puesta a prueba la propuesta de valor de la compañía. Con la apliación de este modelo, se busca contribuir con metodología que permita fortalecer la relación de largo plazo con los socios aumentando su permanencia en la Hacienda e identificando las necesidades de crecimiento de las instalaciones. En tal sentido, se espera mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentando la red de socios y sus referidos.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Gendarmería de Chile es una Institución pública cuya misión es resguardar a la población penal privada de libertad o condenados con algún tipo de sanción otorgada por los tribunales de justicia. Gendarmería de Chile administra el sistema penitenciario en cuatro Subsistemas, estos son: Subsistema Cerrado, Subsistema Semiabierto, Subsistema Abierto y Subsistema Postpenitenciario, cada uno de ellos se caracteriza por el tipo de régimen de seguridad y tipo de programas de reinseción social aplicados a los internos. El Subsistema Cerrado es donde los atributos de Seguridad y Renserción Social convergen plenamente a diferencia de los 3 Subsistemas penitenciarios restantes los atributos son entregados con una mayor presencia del atributo de reinserción. Desde el punto de vista de la opinión pública, ésta aspira a un sistema penitenciario seguro y con un bajo porcentaje de reincidencia de su población penal, sin embargo, la realidad indica que este es un sistema penitenciario colapsado, con programas de reinserción poco efectivos y una organización interna desvinculada de una planificación estrategica a corto y largo plazo. En la actualidad se ha puesto en el debate público la separación de Gendarmería la función de Reinserción Social, entregando esta función a otro organismo público, generando diversas opiniones a favor y encontra. Entre otros temas, las iniciativas legislativas y ejecutivas dirigidas a disminuir la delincuencia en el país impactan en el aumento del número de condenados e imputados impactado la infraestructura, personal y recursos presupuestarios generando déficit de plazas para albergar a los internos, déficit de personal para atender y asistir a la población penitenciaria y déficit de recursos presupuestarios para otorgar soporte logístico al sistema penitenciario. Bajo ese contexto se desarrolla la administración penitenciaria la cual carece de líneas estratégicas que le permita enfrentar la contingencias y exigencias de la sociedad. / 10/12/2016

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Existe una tendencia histórica a la baja de la ley de cobre de los yacimientos, mientras que la ley de arsénico aumenta, esto aplica para el caso de nuevos proyectos como Chuquicamata Subterráneo y Ministro Hales. Esta misma tendencia, se observa en otros nuevos yacimientos de cobre en Perú, Canadá, Europa y Asia. Uno de los principales retos de la actividad minera hoy, es extraer y procesar los minerales minimizando los impactos en el medioambiente. Por ello, el tratamiento y disposición final de los residuos es uno de los desafíos más relevantes, asociado a mayores exigencias ambientales en Chile y el mundo. Un adecuado manejo de los residuos no solo tiene que ver con minimizar sus impactos ambientales, sino que también con aprovechar de recuperar una gran cantidad de subproductos que hoy se botan en residuos como relaves o escorias. Lo interesante es que, en la medida que se desarrollan procesos más limpios, se crean las condiciones para recuperar económicamente los subproductos. Es decir, la protección del medioambiente finalmente se asocia con el desarrollo y aplicación de tecnologías que hacen viable la recuperación de valor, es decir mejora la sustentabilidad, tanto ambiental como económicamente. En este contexto EcoMetales Limited, que es una empresa filial de CODELCO, busca aprovechar estos cambios que hoy en día existen relacionados a la minería entregando soluciones ambientales. Está empresa es la unidad estratégica de negocios (UEN) en donde se propondrá un sistema de control de gestión. Su proceso productivo se encuentra en la Segunda Región de Antofagasta, en Chuquicamata, que es denominado el Distrito Norte. El propósito del sistema de control de gestión propuesto en este proyecto, busca poder alinear los objetivos entre la organización y las personas que ejecutan la estrategia a través de los distintos procesos. La metodología utilizada, será en base al modelo de Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollando principalmente tres conceptos que son: la formulación estratégica, el desarrollo de la estrategia y el alineamiento organizacional. En primer lugar, se realiza un análisis estratégico para conocer los factores externos (PESTEL y 5 Fuerzas de Porter) e internos (FODA), de acuerdo a esto se define la propuesta de valor de la UEN: “Somos una empresa de abatimiento de impurezas y recuperación de metales que entregamos a nuestros clientes soluciones ambientales integradas para sus residuos mineros, permitiendo entregar continuidad operacional a procesos cumpliendo estándares de seguridad, salud ocupacional y medioambiente, otorgando rentabilidad a su negocio”, esto de acuerdo a los atributos identificados para la empresa: Continuidad Operacional, Solución Ambiental Integrada y Cumplimiento de Estándares de Seguridad, Salud Ocupacional y Medioambiente. Se elaboró un mapa estratégico de la UEN, aplicado a las diferentes áreas de la empresa. Se incluyeron los recursos principales, procesos internos para cumplir con la propuesta de valor y los resultados financieros, para cumplir con los accionistas de la compañía “Aumentar Rentabilidad del Negocio”. Se destacan dos ejes del mapa estratégico: Reputación y Nuevos Negocios. Esto da paso a la construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI) para el monitoreo de la estratégica y planteando iniciativas estratégicas que apalancan los objetivos. Respecto del desdoblamiento estratégico, se seleccionan las 2 Gerencias: Gerencia de Sustentabilidad y Gerencia de Recursos Humanos, donde se proponen tableros de gestión y control en un nivel de mayor detalle. Finalmente se propone un sistema de alineamiento organizacional mediante esquema de incentivos a las gerencias antes mencionadas, buscando relacionar de buena manera la recompensa con el desempeño y esfuerzo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado tiene como objetivo aplicar un modelo de Sistema de Control de Gestión a la Tesorería General de la República. Si bien en la actualidad existe un Sistema de Planificación y Control de Gestión que articula el quehacer del Servicio de Tesorerías, sustentado por la Planificación Estratégica Institucional 2015-2018, el objetivo es establecer un sistema complementario que potencie al sistema actual institucional, que permita aumentar la satisfacción ciudadana, incrementar los resultados y optimizar el uso de los recursos asignados en la Ley de Presupuesto del Sector Público.