Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / 26/06/2022

La creciente competencia, la gran demanda y las expectativas del consumidor han revolucionado a las organizaciones y a las personas que trabajan en cada una de estas. Debido a estos nuevos desafíos, es que las compañías deben buscan nuevas estrategias empresariales que las ayuden a cumplir con cada una de estas exigencias. Para desarrollar cada una de las estrategias, muchas organizaciones utilizan las Herramientas Estratégicas para llevarlas a cabo. El principal objetivo de esta investigación será conocer los factores relevantes que influyen en la Satisfacción de las Herramientas Estratégicas, específicamente en el sector del Retail. Para comenzar se realizará una revisión bibliográfica, de la cual se logró extraer factores relevantes que afectan la satisfacción. A su vez, éstos, se clasificaron en dos etapas: la primera, relacionada con el proceso de Selección de la herramienta y la segunda, con el proceso de Implementación de la misma. Finalmente, a través de la Metodología Q, se entrevistaron a gerentes que se desarrollan en la industria del Retail, para conocer, In situ, sus opiniones y percepciones sobre el tema. Las principales conclusiones que se obtuvieron fueron que a pesar del crecimiento evidente de las Herramientas Estratégicas en Chile, no existen parámetros uniformes para evaluar las Herramientas Estratégicas, por los cuales los gerentes puedan guiarse. Específicamente, no existe un método que ayude a evaluar la satisfacción de las mismas dentro de la organización. Este estudio presenta evidencia con respecto a los temas mencionados anteriormente en la industria del Retail en Chile.

En la actualidad son muchas las grandes empresas en Chile y el mundo que se suman al sistema conocido como outsourcing. Este sistema consiste en la externalización de algunos procesos internos de la compañía con el objetivo de lograr una mayor eficiencia, eficacia y confiabilidad en su gestión, para de este modo dar una mejor respuesta a preguntas tales como: ¿Satisfacen los rendimientos, los requerimientos del cliente?, ¿Es aceptable el tiempo de ciclo del proceso?, ¿Es razonable su costo?, ¿Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente? . La racionalidad estratégica de la subcontratación dice relación con lo siguiente: • Mejora el foco del negocio, ya que permite a la compañía enfocarse en los problemas inherentes al negocio, dejando a expertos el manejo de detalles operacionales. • Comparte el riesgo, al permitir reducir los requerimientos de inversión y hace a la empresa más flexible, dinámica y con mejor capacidad de adaptarse a las oportunidades cambiantes. • Libera recursos para otros propósitos, permitiendo redirigir los esfuerzos de actividades no centrales hacia aquellas que sirven efectivamente a los clientes. Sin embargo no todas las actividades de la compañía se pueden externalizar o son necesarias de realizarlo, ya que algunas son centrales para los objetivos organizacionales: • No subcontratar actividades en la cual la empresa en si misma puede crear valor o capturar valor. • Nunca subcontratar actividades primarias o de soporte que son utilizadas para neutralizar las amenazas del entorno o necesarias para completar trabajos operacionales en curso. • No subcontratar capacidades que son criticas para el éxito, aun siendo estas no una fuente de ventaja competitiva1 . • No subcontratar aquellas actividades que estimulen el desarrollo de nuevas capacidades y competencias. Sin embargo el hecho de que esta actividad externalizada sea realizada por una empresa especialista en el área, no asegura de que estas características deseadas del proceso sean alcanzadas con éxito y además se desconoce muchas veces las condiciones de trabajo y los costos reales involucrados en el proceso externalizado y es por esto que cualquiera decisión que sea tomada con respecto al outsourcing debe estar respaldada con estudios técnicos que permitan mediante la simulación de las proyecciones futuras de la compañía compararlas con la situación actual para de esta forma obtener el precio justo cobrado por la empresa que realiza el outsourcing y analizar si este es conveniente para los fines de la organización. Este es el caso de una de las distribuidoras de energía eléctrica del país, que en este seminario denominaremos “empresa A”. Esta “empresa A” tiene actualmente externalizado el servicio de lectura de medidores domiciliarios e industriales y el reparto de boletas y facturas de consumo eléctrico, en dos empresas contratistas quienes realizar ambas labores (lectura y reparto) cada una. La distribuidora ha subdivido en 3 zonas su área de atención: Zona 1 (Norte), Zona 2 (Centro) y Zona 3 (Sur).

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Las relaciones interorganizacionales han captado la atención de diferentes profesionales y académicos, principalmente, por el impacto que tienen en la generación de ventajas competitivas y en la reducción de costos. Una de las relaciones más estudiada en la literatura es la de externalización (u Outsourcing). Un tipo de Outsourcing basado en la tercerización de tecnologías de información, más conocido como IT Outsourcing, ha sido revisado por diferentes autores y, pese a brindar los beneficios mencionados, ha presentado gran cantidad de fracasos en términos de desempeño. Es así como toma relevancia el estudio de factores que influyen su desempeño. Para estudiar el problema de desempeño bajo la perspectiva de control de gestión, esta investigación tiene como objetivo, el examinar la relación entre los riesgos, los criterios de selección de proveedores y el desempeño de proyectos externalizados, usando principalmente la Teoría de Costos Transaccionales (TCE). Para realizarla, se ha considerado la información de 357 proyectos de tecnologías de información (TI) proporcionados por un banco reconocido en Chile, el que se encuentra en una industria caracterizada por la baja competitividad e innovación, en contraste con estudios anteriores realizados en países desarrollados, donde tanto la competencia como la innovación son mayores. Los datos fueron extraídos desde una base de datos confeccionada por el mismo banco, la que contiene información sobre proyectos efectuados entre los años 2012 y 2015. Además, se realizaron entrevistas a miembros de la organización para interpretar las variables utilizadas. Entre los principales resultados de esta investigación, en la mayoría de los casos, se ratificó que los antecedentes de riesgo de las transacciones se relacionaron negativamente con el desempeño. A la par que los criterios de selección de forma directa con el desempeño, destacando que la confianza, presentó también un efecto negativo, algo explicable por la aplicación de evaluaciones más exigentes por tratar con proveedores más competentes. Respecto a las relaciones mediadoras, se identificó que sólo la confianza en competencias, referida a contar con una infraestructura adecuada, mediaba el efecto de la complejidad en el desempeño. Finalmente, al comparar los efectos entre los proyectos estratégicos y no estratégicos se llegó al convencimiento que los modelos planteados fueron relevantes cuando se trató de proyectos estratégicos, lo que se evidenció en las magnitudes de los efectos. Este estudio tiene las siguientes implicancias para el campo de los controles interorganizacionales. Primero, considerando que el modelo revisado aplica a toda relación interorganizacional y en que se tomó como caso particular las relaciones de IT Outsourcing, los modelos planteados son extrapolables a otros tipos de Outsourcing, mientras que, los resultados son extrapolables a otros proyectos de TI, tercerizados por bancos con condiciones similares. En segundo lugar, se presenta un cuestionamiento sobre la efectividad de los controles en este tipo de relaciones, debido a los efectos negativos producidos en la relación entre los criterios de selección y el desempeño. En tercer lugar, se identificó que los criterios de selección actúan de manera ex ante y tienen un rol sustitutivo de los controles formales, por influir directamente en el desempeño y en controlar parte de los problemas de la relación. En cuarto lugar, cabe cuestionar cómo se están seleccionando a los proveedores en este tipo de relaciones, ya que los antecedentes muestran que no siempre enfrentar más riesgo implica considerar proveedores mejor evaluados. En quinto lugar, se reconoce que existen diferencias entre los proyectos operacionales y estratégicos, lo que implicaría que los controles pierden relevancia cuando se trata de proyectos operacionales, además, que en general no se presentarán los efectos planteados por la teoría lo que podría significar que el modelo solo aplica a entornos con alta competitividad. Finalmente, se insta a extender las variables usadas en este estudio, por ejemplo, incluyendo los controles formales y su relación con las demás componentes del modelo, considerando también, otras formas de recolección y análisis de datos para obtener mejores resultados.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El aumento en los niveles de conflictividad que desde hace más de una década presentan las relaciones laborales de las empresas contratistas de la industria cuprífera, ha sido una constante amenaza para el normal desarrollo de las operaciones en diversas Divisiones de Codelco, incluida División El Teniente. Lo anterior hace relevante diseñar e implementar un Modelo de Gestión de Servicios de Terceros para empresas contratistas que laboran en División El Teniente, que garantice y plantee lineamientos concretos en esta materia. Para lograr desarrollar el modelo se consideró como metodología la recopilación de información a través de la búsqueda en diferentes documentos tanto internos de la organización como bibliográficos, así como el contacto con personas que tienen que ver con el tema. El modelo se construyó con la información que en la actualidad posee la organización, pero que esta disgregada en diferentes gerencias, este trabajo da mirada global transversal en ámbitos claves para el negocio como, Seguridad y Salud Ocupacional, Medio Ambiente (Sustentabilidad) y Relaciones Laborales. Estos ámbitos claves han sido los que en el pasado fueron focos de conflictividad. Con el desarrollo de este trabajo se identifica una oportunidad real de medición a través de KPIs claves del Negocio, como son en los ámbitos antes nombrados, con el fin de poder identificar aquellas empresas con un bajo desempeño que pueden ser foco de conflictividad. El modelo propuesto es de alto impacto y simple implementación, dado que la información existe, se recomienda que se dé una mirada global a la información existente, complementando con un reglamento en el ámbito de las Relaciones Laborales.