Processos de backoffice apresentam um grande impacto nos custos de uma empresa. Centros de Serviço Compartilhados têm sido implementados a fim de controlar e melhorar tais processos. O lean, por sua vez, tem em comum com os CSC o objetivo de trazer excelência a processos. Uma análise da literatura indica haver sinergia entre os métodos e que as ferramentas lean possam promover melhorias que a implantação exclusiva de um CSC não tenha atingido. O objetivo deste trabalho é implantar princípios e ferramentas lean visando a busca de excelência em processos de backoffice, que pertençam a um CSC maduro. Para analisar essa possibilidade foi realizado um estudo de caso em empresa do ramo metalúrgico que já dispõe de um CSC considerado maduro em pesquisas de benchmarking na área. Foram implementados: um estudo de estabilidade e capacidade, posteriormente a prática de gerenciamento diário para implementação de melhorias, ocorrendo coleta de dados qualitativa e quantitativa para avaliação dos seus impactos. Por fim, um questionário foi aplicado para detectar a percepção dos colaboradores a respeito das mudanças obtidas com as ferramentas. Os resultados indicaram que mesmo em um CSC já completamente implantado, havia instabilidade e incapacidade nos processos, detectadas através do estudo de capacidade e estabilidade que são usadas na metodologia Lean. Em relação à utilização de gerenciamento diário, agregado à gestão visual, observou-se ser a abordagem que possibilitaria melhores resultados Em uma pesquisa realizada com todos os níveis hierárquicos envolvidos, que comparava o cenário anterior às ferramentas, um mês após a implantação e a expectativa para o cenário em um ano, foi possível comprovar que 64% dos princípios Lean apresentados por Liker (2005) foram melhorados no primeiro mês e que existe uma expectativa de melhorar 95% dos princípios Lean e das funções da comunicação no próximo um ano com os estudos de capacidade/estabilidade e gerenciamento diário. Observou-se que, enquanto os estudos de capacidade e estabilidade detectam as falhas, o gerenciamento diário permite operacionalizar as mudanças, ao mesmo tempo em que reforça os princípios lean. Embora não possam ser generalizáveis os resultados obtidos, pode-se dizer que neste estudo foi possível atingir melhores níveis de desempenho dos processos de um CSC maduro utilizando ferramentas lean, confirmando a hipótese inicial. / Backoffice processes have a high impact on the costs of a company. Shared Service Centers (SSC) has been implemented in order to control and improve these processes. The lean methodology, in turn, has in common with the SSC the aim to bring excellence to processes. A literature review indicates that there is synergy between the methods and the lean tools can make improvements that exclusive implementation of a CSC has not reached. The aim of this study is to implement lean principles and tools aimed at the pursuit of excellence in backoffice processes, belonging to a mature SSC. To test the initial hypothesis it was conducted a case study in a metal industry that already has a mature SSC. It was implemented: stability and capacity analysis and the practice of daily management to implement improvements, occurring qualitative and quantitative data collection to assess its impact. Finally, a questionnaire was applied to detect the perception of employees about the changes obtained with the tools. The results indicated that even in a SSC already fully deployed, there is instability and failure in processes, detected by stability and capacity analysis that are used in lean methodology. Regarding the use of daily management, added to the visual management, was noted to be the approach would enable better results In a survey of all levels involved, which compared the previous scenario before the tools, one month after implantation and the expectation for the scenario in a year, it was possible to prove that 64% of the lean principles have been improved in the first month and it is expected to improve 95% of the lean principles and communication functions in one year with stability and capacity analysis and daily management. It was observed that, while the stability and capacity analysis detect faults, the daily management enables operational changes at the same time that increases lean principles perception. Although the results obtained may not be generalizable, it can be said that in this study it was possible to achieve better performance levels of processes of a mature CSC using lean tools, confirming the initial hypothesis.

Processos de backoffice apresentam um grande impacto nos custos de uma empresa. Centros de Serviço Compartilhados têm sido implementados a fim de controlar e melhorar tais processos. O lean, por sua vez, tem em comum com os CSC o objetivo de trazer excelência a processos. Uma análise da literatura indica haver sinergia entre os métodos e que as ferramentas lean possam promover melhorias que a implantação exclusiva de um CSC não tenha atingido. O objetivo deste trabalho é implantar princípios e ferramentas lean visando a busca de excelência em processos de backoffice, que pertençam a um CSC maduro. Para analisar essa possibilidade foi realizado um estudo de caso em empresa do ramo metalúrgico que já dispõe de um CSC considerado maduro em pesquisas de benchmarking na área. Foram implementados: um estudo de estabilidade e capacidade, posteriormente a prática de gerenciamento diário para implementação de melhorias, ocorrendo coleta de dados qualitativa e quantitativa para avaliação dos seus impactos. Por fim, um questionário foi aplicado para detectar a percepção dos colaboradores a respeito das mudanças obtidas com as ferramentas. Os resultados indicaram que mesmo em um CSC já completamente implantado, havia instabilidade e incapacidade nos processos, detectadas através do estudo de capacidade e estabilidade que são usadas na metodologia Lean. Em relação à utilização de gerenciamento diário, agregado à gestão visual, observou-se ser a abordagem que possibilitaria melhores resultados Em uma pesquisa realizada com todos os níveis hierárquicos envolvidos, que comparava o cenário anterior às ferramentas, um mês após a implantação e a expectativa para o cenário em um ano, foi possível comprovar que 64% dos princípios Lean apresentados por Liker (2005) foram melhorados no primeiro mês e que existe uma expectativa de melhorar 95% dos princípios Lean e das funções da comunicação no próximo um ano com os estudos de capacidade/estabilidade e gerenciamento diário. Observou-se que, enquanto os estudos de capacidade e estabilidade detectam as falhas, o gerenciamento diário permite operacionalizar as mudanças, ao mesmo tempo em que reforça os princípios lean. Embora não possam ser generalizáveis os resultados obtidos, pode-se dizer que neste estudo foi possível atingir melhores níveis de desempenho dos processos de um CSC maduro utilizando ferramentas lean, confirmando a hipótese inicial. / Backoffice processes have a high impact on the costs of a company. Shared Service Centers (SSC) has been implemented in order to control and improve these processes. The lean methodology, in turn, has in common with the SSC the aim to bring excellence to processes. A literature review indicates that there is synergy between the methods and the lean tools can make improvements that exclusive implementation of a CSC has not reached. The aim of this study is to implement lean principles and tools aimed at the pursuit of excellence in backoffice processes, belonging to a mature SSC. To test the initial hypothesis it was conducted a case study in a metal industry that already has a mature SSC. It was implemented: stability and capacity analysis and the practice of daily management to implement improvements, occurring qualitative and quantitative data collection to assess its impact. Finally, a questionnaire was applied to detect the perception of employees about the changes obtained with the tools. The results indicated that even in a SSC already fully deployed, there is instability and failure in processes, detected by stability and capacity analysis that are used in lean methodology. Regarding the use of daily management, added to the visual management, was noted to be the approach would enable better results In a survey of all levels involved, which compared the previous scenario before the tools, one month after implantation and the expectation for the scenario in a year, it was possible to prove that 64% of the lean principles have been improved in the first month and it is expected to improve 95% of the lean principles and communication functions in one year with stability and capacity analysis and daily management. It was observed that, while the stability and capacity analysis detect faults, the daily management enables operational changes at the same time that increases lean principles perception. Although the results obtained may not be generalizable, it can be said that in this study it was possible to achieve better performance levels of processes of a mature CSC using lean tools, confirming the initial hypothesis.

Processos de backoffice apresentam um grande impacto nos custos de uma empresa. Centros de Serviço Compartilhados têm sido implementados a fim de controlar e melhorar tais processos. O lean, por sua vez, tem em comum com os CSC o objetivo de trazer excelência a processos. Uma análise da literatura indica haver sinergia entre os métodos e que as ferramentas lean possam promover melhorias que a implantação exclusiva de um CSC não tenha atingido. O objetivo deste trabalho é implantar princípios e ferramentas lean visando a busca de excelência em processos de backoffice, que pertençam a um CSC maduro. Para analisar essa possibilidade foi realizado um estudo de caso em empresa do ramo metalúrgico que já dispõe de um CSC considerado maduro em pesquisas de benchmarking na área. Foram implementados: um estudo de estabilidade e capacidade, posteriormente a prática de gerenciamento diário para implementação de melhorias, ocorrendo coleta de dados qualitativa e quantitativa para avaliação dos seus impactos. Por fim, um questionário foi aplicado para detectar a percepção dos colaboradores a respeito das mudanças obtidas com as ferramentas. Os resultados indicaram que mesmo em um CSC já completamente implantado, havia instabilidade e incapacidade nos processos, detectadas através do estudo de capacidade e estabilidade que são usadas na metodologia Lean. Em relação à utilização de gerenciamento diário, agregado à gestão visual, observou-se ser a abordagem que possibilitaria melhores resultados Em uma pesquisa realizada com todos os níveis hierárquicos envolvidos, que comparava o cenário anterior às ferramentas, um mês após a implantação e a expectativa para o cenário em um ano, foi possível comprovar que 64% dos princípios Lean apresentados por Liker (2005) foram melhorados no primeiro mês e que existe uma expectativa de melhorar 95% dos princípios Lean e das funções da comunicação no próximo um ano com os estudos de capacidade/estabilidade e gerenciamento diário. Observou-se que, enquanto os estudos de capacidade e estabilidade detectam as falhas, o gerenciamento diário permite operacionalizar as mudanças, ao mesmo tempo em que reforça os princípios lean. Embora não possam ser generalizáveis os resultados obtidos, pode-se dizer que neste estudo foi possível atingir melhores níveis de desempenho dos processos de um CSC maduro utilizando ferramentas lean, confirmando a hipótese inicial. / Backoffice processes have a high impact on the costs of a company. Shared Service Centers (SSC) has been implemented in order to control and improve these processes. The lean methodology, in turn, has in common with the SSC the aim to bring excellence to processes. A literature review indicates that there is synergy between the methods and the lean tools can make improvements that exclusive implementation of a CSC has not reached. The aim of this study is to implement lean principles and tools aimed at the pursuit of excellence in backoffice processes, belonging to a mature SSC. To test the initial hypothesis it was conducted a case study in a metal industry that already has a mature SSC. It was implemented: stability and capacity analysis and the practice of daily management to implement improvements, occurring qualitative and quantitative data collection to assess its impact. Finally, a questionnaire was applied to detect the perception of employees about the changes obtained with the tools. The results indicated that even in a SSC already fully deployed, there is instability and failure in processes, detected by stability and capacity analysis that are used in lean methodology. Regarding the use of daily management, added to the visual management, was noted to be the approach would enable better results In a survey of all levels involved, which compared the previous scenario before the tools, one month after implantation and the expectation for the scenario in a year, it was possible to prove that 64% of the lean principles have been improved in the first month and it is expected to improve 95% of the lean principles and communication functions in one year with stability and capacity analysis and daily management. It was observed that, while the stability and capacity analysis detect faults, the daily management enables operational changes at the same time that increases lean principles perception. Although the results obtained may not be generalizable, it can be said that in this study it was possible to achieve better performance levels of processes of a mature CSC using lean tools, confirming the initial hypothesis.

Digitalisering har lett till att kunder fått ökade möjligheter att välja mellan produkter från olika leverantörer. Inte minst inom tillverkande industrier har man sett en skiftning från massproduktion till alltmer kundstyrd produktion, där utbudet av varor är större och kunden nästan helt ligger i fokus vid produktion av varor. Detta har tvingat tillverkande företag att hitta nya strategier för att förbättra och effektivisera sin produktion för att möta dessa behov.   En av de strategier som blivit allt vanligare som företaget använt för att uppnå detta har blivit att implementera ”Lean production”. En strategi som bygger på att man arbetar med ständiga förbättringar för att minska slöseri men som ställer stora krav på att ledningen lyckas utföra den kulturförändring som krävs för att uppnå detta. För att hjälpa ledningen med detta har allt fler företag börjat använda sig av dagligt styrningsverktyg som att mäta och presentera KPI:er men också genom möten för daglig styrning där man presenterar daglig ansvarsfördelning. Att implementera dessa verktyg skapar däremot nya frågor och utmaningar, vad ska man tänka på när man väljer KPI:er, hur ska man presentera dessa och finns det en metodik man kan använda sig av för att välja KPI:er? Ovanstående frågeställningar presenteras i studien och summeras med syftet av studien ” Utforma en metodik för att identifiera viktiga parametrar för att visualisera produktionsstatus vid daglig styrning inom produktion”.    För att kunna besvara dessa frågor har information hämtats både från litteratur och genom intervjuer och observationer på ett företag inom stålindustrin som har implementerat möten för daglig styrning, men som vill utveckla dessa möten med presentation av KPI:er. Problemet är att företaget inte alltid vet vilka KPI:er de bör presentera. Studien handlar om att identifiera viktiga faktorer att tänka på vid framtagning av KPI:er för att visualisera produktionsstatus effektivt. Studien har även behandlat sättet KPI:erna bör visualiseras på, digitalt eller analogt och slutligen har det tagits fram en metodik som ska användas för att identifiera KPI:erna.    Vid utformning av metodiken har litteraturen kombinerats med intervjuer och observationer hos de anställda på fallföretaget där man identifierat de viktigaste punkterna enligt följande: Att presentera KPI:er vid möten för daglig styrning, undvika för många KPI:er, ta hjälp av de anställda vid utformning av KPI:er, att välja KPI:er som ökar transparensen av processer, att mäta och välja KPI:er som ökar företagets konkurrenskraft och som leder företaget i rätt strategisk riktning, att välja KPI:er som främjar förbättringsarbete och som motiverar anställda samt att ge möjlighet för mätning av KPI:er genom IT. Sedan har studien föreslagit att KPI:erna bör presenteras genom digitala tavlor i realtid. / Digitalization has led to increased opportunities for customers to choose between products from different suppliers. Especially in manufacturing industries, there has been a shift from mass production to increasingly customer-driven production, where the range of products is larger, and the customer is almost entirely focused on the production of goods. Manufacturing companies have had to come up with new strategies to improve and streamline their production to meet customer needs and transition from mass production to meet customer needs and transition from mass production to customer-driven production.    One of the strategies that companies have used to achieve this is the implementation of “Lean production”. This strategy is based on continuous improvement to reduce waste but requires significant efforts from management to create a cultural change within the organization that enables this. To assist management in this process, an increasing number of companies have started using daily management tools such as measuring and presenting Key Performance Indicator (KPIs) and holding daily management meetings to present daily responsibilities. However, implementing these tools also creates new questions and challenges, such as what to consider when choosing KPIs, how to present them, and whether there is a methodology to select KPIs. These questions are presented in the study and summarized with the aim of the study, “designing a methodology to identify important parameters for visualizing production status in daily management within production.”   To answer these questions, information has been gathered from both literature and interviews and observations at a steel industry company that has implemented daily management meetings but wants to enhance them with KPI presentations. The problem is that the company does not always know which KPIs they should present. The study is about identifying key factors to consider when choosing KPIs to effectively visualize production status. The study also addresses the way KPIs should be visualized, whether digitally or analogously, and finally a methodology has been developed to be used in identifying the KPIs.   In developing the methodology, literature has been combined with interviews and observations of the employees at the case company, where the most important points have been identified as follows: presenting KPIs at daily management meetings, avoiding excessive KPIs, Involving employees in the design of KPIs, selecting KPIs that increase process transparency, measuring and selecting KPIs that enhance the company´s competitiveness and guide it in the right strategic direction, choosing KPIs that promote improvement work and motivate employees, and providing the opportunity to measure KPIs through IT. The study the suggests that KPIs should be presented through real-time digital dashboards.