Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título trata el problema de la incidencia de distintos factores operacionales en el nivel de deuda de una empresa de distribución eléctrica. El objetivo principal consiste en construir una herramienta que permita medir y asociar diferentes factores de cobrabilidad y su aporte a la predicción de escenarios en función de los comportamientos operacionales. La metodología que se utilizará corresponde a la administración de riesgo operacional. Esta permitirá complementar la visión clásica de riesgo y aplicarla en empresas de distribución de energía eléctrica, explicando la relación que existe entre el nivel de deuda y factores que inciden en la incobrabilidad del negocio. Ella consta de 5 etapas: (1) identificación del riesgo, en este caso riesgo de crédito por la venta de energía; (2) medición y análisis de riesgo, análisis cuantitativo de los procesos que intervienen en el proceso de recaudación; evaluación de estrategias, (3) creación de una herramienta de control que permita medir la cobrabilidad; planificación e implementación de estrategia, (4) ejecución de la herramienta diseñada (etapa la cual no está considerada en este proyecto de titulo); y por ultimo (5) monitoreo y revisión, control del estado de los riesgos y las acciones realizadas para administrarlo. Para la construcción del modelo de cobrabilidad se analizó tanto el entorno externo, como interno del negocio, para identificar el origen y los efectos que generan la incobrabilidad en este tipo de empresas. En el análisis microeconómico se realizó la representación del calendario mensual del proceso de facturación para medir el comportamiento de éste y todos los saldos que inciden en el mes observado. Se pudo diferenciar los tipos de deuda generados por el calendario de facturación, la deuda al día en los que en los últimos ocho sectores al cierre contable del mes, su tiempo de pago de consumo no ha caducado; deuda vencida, donde al cierre contable el vencimiento de la boleta ya se ha efectuado y mes trece con el consumo de suministro no facturado al cierre de mes. En el análisis macroeconómico se representó el proceso completo de facturación, estimando el comportamiento de pago de los clientes de los tres segmentos (Masivo, Grandes Clientes y Municipios), mediante el método de máxima log-verosimilitud con el modelo comportamental Beta-Geométrica Desplazada. Con lo anterior, se logro determinar los montos de deuda vencida y castigos para cada grupo en base a la facturación mensual de los últimos doce meses. Los análisis finales se centraron en validar la herramienta con datos reales de una empresa de distribución de energía eléctrica, obteniendo un buen desempeño en los segmentos Masivo y Grandes Clientes, descartando el uso de esta herramienta para el segmento Municipios debido a la volatilidad de los pagos de sus clientes y la amplia diferencia con lo modelado. Para el caso de Masivos, la deuda al día resultante fue 4,0%, deuda vencida un 4,8% y castigos un 0,6% respecto a las ultimas doce facturas. En el caso de Grandes Clientes la deuda al día arrojo 1,4%, deuda vencida un 1,9% y castigos un 0,03%, respecto a las ultimas doce facturas.

Luego de una “ola privatizadora” en los años ´90, la actividad de distribución eléctrica quedó dividida entre dos tipos de empresas. Así, por un lado, se tenía a las empresas privadas, mientras que por el otro, el Estado continuaba con sus empresas estatales. Estas últimas sometidas a un régimen privado, pero con las limitaciones y controles inherentes a toda Administración Pública e inmunes a los incentivos propios del mercado. Con el tiempo esta situación presentaría inconvenientes que se reflejarían en el alto índice de obligaciones incumplidas, las cuales OSINERGMIN sancionaría. Asimismo, estas empresas mostrarían un bajo nivel de inversión comparado con las empresas privadas, lo cual repercutiría en la calidad del servicio eléctrico prestado. En este contexto, luego del análisis a esta problemática, se ha propuesto una serie de medidas a ser implementadas de manera gradual y sistemática, a fin de mejorar la gestión de las empresas públicas. Para esto, en el presente trabajo, primero se ha señalado el marco teórico que permita identificar los problemas propios de toda empresa pública (Capítulo II). Asimismo, en dicho capítulo se ha considerado los resultados obtenidos de la experiencia colombiana en la gestión de empresas públicas eléctricas. Finalmente, se ha tomado en cuenta el marco normativo de las empresas públicas a fin de poder identificar aquella regulación adicional que poseen, en comparación a las empresas privadas. De otro lado, en el Capítulo III se ha detallado la estructura del mercado peruano de distribución eléctrica, precisando el marco regulatorio, de supervisión y de fiscalización que incide en el desempeño de las empresas eléctricas peruanas. Luego de este marco de referencia, en el Capítulo IV se ha expuesto los estudios más importantes sobre desempeño de las empresas públicas peruanas de distribución eléctrica. Asimismo, se ha analizado los principales indicadores de gestión a fin de evaluar a la empresa pública de distribución eléctrica. No solo se ha considerado los indicadores de calidad (SAIDI/SAIFI) de la empresa, sino que se ha tomado como indicador el nivel de cumplimiento de sus obligaciones como distribuidora eléctrica. En el Capítulo V se ha evaluado las posibles causas de este desempeño, identificándolas como una problemática a nivel normativo, regulatorio y financiero, asimismo, identificando aquellos problemas derivados de la supervisión y fiscalización del regulador. Finalmente, en el Capítulo VI se ha propuesto una serie de medidas que tratan de dar solución a cada problema encontrado. Asimismo, se ha precisado que estas medidas deben formar parte de un plan de mejora a cinco años, que finalmente permita que la empresa pública, sin que el Estado pierda su titularidad, pueda desempeñarse como una empresa privada eficiente. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar, analizar y proponer acciones de mejora al proceso de gestión de interrupciones imprevistas en el suministro eléctrico de baja tensión. El marco teórico presenta la importancia de la energía eléctrica en la economía y su presencia en los sectores: primario, secundario y terciario.Se analizará relación alas actividades productivas, al ser un factor de costeo directo o indirecto, en el mantenimiento de la calidad de vida y, finalmente, sus impactosen el medio ambiente. Asimismo, se describen los costos directos e indirectos de la falta de electricidad y el costo de la energía no suministrada. En el siguiente capítulo se describe la organización del sector eléctrico empezando por el marco legal, los principales actores del sector como los usuarios o clientes, las empresas eléctricas, el Comité de Operación Económica del Sistema Integrado Nacional (Coes- Sinac), el Ministerio de Energía y Minas (MEM) y el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (Osinergmin) y el Instituto de Defensa de la Libre Competencia y la Propiedad Intelectual (Indecopi). El cuarto capítulo expone la actividad de distribución: la prestación de un servicio básico e indispensable para el desarrollo de la economía, la energía eléctrica. Se presentan los principales activos de esta actividad como las redes de distribución y las subestaciones de distribución.La fijación de las tarifas, administración de subsidios y los aportes al ente regulador conforman la regulación de esta actividad.Asimismo, se mencionan las características técnicas, como el voltaje en las redes de alta, media y baja tensión, y económicas, como el costo de capital,operación y mantenimiento, y las pérdidas de energía y potencia. Finalmente, se describen los tipos de clientes que ha diferenciado la compañía pudiendo ser estos residenciales, comerciales e industriales. Posteriormente, se muestra la teoría sobre la calidad del suministro eléctrico desde sus cuatro aspectos: la calidad del producto, la calidad del suministro, la calidad comercial y el alumbrado público. Asimismo, al centrarse el presente estudio en el segundo aspecto de la calidad mencionado, se describen los indicadores establecidos por Osinergmin para medir la frecuencia media de interrupción por cliente (SAIFI) y el tiempo total promedio de interrupción por usuario (SAIDI) en un periodo determinado.Finalmente, se describen los tipos de interrupciones en el suministro eléctrico, programadas e imprevistas, y las compensaciones a los usuarios por la falta de calidad del suministro eléctrico. El siguiente capítulo presenta a la compañía, su misión, visión y valores organizacionales, el organigrama general, las funciones de la Gerencia Técnica, la Subgerencia de Mantenimiento y Obras MT/BT, y la Sección Mantenimiento Distribución. Finalmente, se describe el proceso de gestión de las interrupciones imprevistas en baja tensión. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de gestión de interrupciones imprevistas en baja tensión de la compañía. Para ello se realizaron entrevistas y reuniones a los responsables del proceso, y la información recopilada fue analizada utilizando las siete herramientas básicas de la calidad las cuales son: la hoja de datos, el diagrama de Pareto, el histograma, el diagrama de flujo, el diagrama causaefecto, el diagrama de dispersióny los gráficos de control. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: Las interrupciones imprevistas del tipo SAE tienen un duración en su mayoría de 1 a 2 horas. Las fallas más comunes son las siguientes: defecto interno en instalación de cliente, falso contacto y material o equipo defectuoso. Solo estas tres causas concentraron el 55.29% del total de interrupciones imprevistas en el año 2012. En el caso de interrupciones imprevistas del tipo OA, estas tienen un duración en su mayoría de 2 a 3 horas y, con una frecuencia menor, un pico aislado de 5 a 6 horas. Las fallas más comunes son las siguientes: sobrecarga, corrosión, humedad y envejecimiento. Solo estas cuatro causas concentraron el 70.28% del total de interrupciones imprevistas en el año 2012. Las interrupciones por sobrecarga han sido en su mayoría detectadas en las subestaciones de distribución, las redes aéreas son las que sufren mayor corrosión, y las redes subterráneas concentran el mayor índice de humedad y envejecimiento. xv En cuanto a la gestión de las cuadrillas de reparaciones, la Sucursal 1, como veremos más adelante,ha demostrado tener los mejores resultados de gestión al poseer el mayor número de clientes y el mayor número de fallas, y, pese a ello,posee el mejor tiempo promedio en reposición del suministro eléctrico tanto para SAE´s como para OA´s. Las rupturas de stock de materiales, si bien no son muy frecuentes, afectan gravemente el proceso de gestión de las interrupciones imprevistas en baja tensión en especial cuando involucran a más de un cliente. La elaboración de los pronósticos de compra actualmente se está basando en el consumo histórico de los materiales, lo que no se ajusta a las necesidades y consumos de las áreas usuarias. No se estáutilizando una metodología que permita ajustar los pronósticos de inventario. El costo de las unidades vehiculares para SAE y OA es muy cercano a pesar de las labores distintas que desempeñan, y la utilidad que le dan al espacio de cada una de sus unidades. La diferencia de costos entre las cuadrillas de reparaciones SAE y OA reside en la intensidad de mano de obra que requieren. Los costos por compensaciones en baja tensión se han estado incrementando desde el año 2005. Las compensaciones por la Ley de Concesiones Eléctricas (LCE) se incrementaron en 529% mientras que las compensaciones por la Norma Técnica de Calidad en el Sector Eléctrico (NTCSE) lo hicieron en 106%. Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos: la gestión de las fallas, la gestión del personal, y la gestión de inventarios. En el primer aspecto se propone implementar identificadores de fallas para las redes de distribución, utilizar un logaritmo u otro medio discriminador para despachar cuadrillas según la representatividad de las fallas, reducir el costo operativo de la cuadrilla de reparaciones SAE mediante la adopción de otro tipo de unidad vehicular, y reducir el tiempo de llegada al punto de falla mediante la utilización de un sistema de posicionamiento global (GPS). En el segundo, se propone la modificación de los turnos de las cuadrillas de reparaciones de un día de trabajo por uno de descanso por uno diario de ocho horas. Ello se basa en una mejora de la eficiencia operativa del proceso traducida en menores niveles de fatiga física y mental, el mantenimiento de la calidad del servicio de reparación y la reducción de accidentes por manipulación de equipos y cableado eléctrico. El último aspecto trata de la adopción de un método de pronóstico de inventarios conocido como suavizamiento exponencial adaptativoque permitiría aumentar la precisión de los pronósticos en el corto y mediano plazo. / Tesis

Permite conocer los diferentes problemas que se presentan en la empresa, obteniendo documentos e información directa en relación a los problemas que se presentan en la gestión operativa y carencia de los controles que se dan en la empresa que suministra energía eléctrica, con la finalidad de ser competitiva y cumplir con sus obligaciones, para el normal funcionamiento y sobre todo para dar cumplimiento a sus metas y objetivos, la investigación tiene como objetivo analizar si la aplicación del control interno constituye un instrumento eficaz en la competitividad de la Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A. del Ecuador, por el periodo comprendido entre 2012 - 2014; para lo cual se aplica la metodología de investigación científica. Para su desarrollo utiliza la encuesta como técnica para la recopilación de datos, información y documentación en forma directa de parte de los funcionarios, servidores públicos y trabajadores así como profesionales a prueba de expertos que tienen relación directa o indirecta con la empresa. / Tesis

En los últimos años, el Ministerio de Energía y Minas (MEM) ha estado promoviendo la realización de planes de transmisión, los cuales contemplan un conjunto de proyectos a realizar a nivel nacional. Estos tienen por objetivo lograr una cobertura eléctrica del 100% para el 2025 trayendo por consecuencia el incremento en la demanda de las empresas que se encuentran en el rubro, ya sean generadoras, distribución o de mantenimiento. Hoy en día, muchas empresas dedicadas al mantenimiento de proyectos eléctricos de largo plazo presentan la necesidad de adquirir grandes cantidades de vehículos para agilizar la atención de sus servicios; sin embargo, la gran mayoría de estas presentan serios problemas en el control, monitoreo y mantenimiento de las unidades, los cuales se ven reflejados en los elevados costos que presenta la empresa en sus operaciones de soporte, a consecuencia del alto nivel de consumo de los recursos de la organización, ya sea por el tiempo o dinero invertido. El presente trabajo de investigación tiene por objetivo adquirir conocimiento integrado sobre las variables que presentan un mayor impacto para la gestión de la flota vehicular con la finalidad tener una visión clara de su importancia a través del respaldado de estadísticas obtenidas de estudios realizados a empresas similares. Para desarrollar el trabajo se ha visto por conveniente presentarlo en un único capítulo dividido en tres principales temas: sistema de información, estructura de costos y recursos humanos.

La atracción de clientes es una imperante del marketing; por ello, la masificación del uso del internet supuso la gestación del marketing digital y la aplicación de diversas estrategias digitales. Para ser aplicado, es necesario identificar las características del cliente; por lo que, algunas organizaciones, con un modelo de negocio ‘business to business’ (B2B), presentan algunas complicaciones. Sin embargo, las organizaciones cuyos clientes son pequeñas o medianas empresas, presentan cierta facilidad en la identificación de los tomadores de decisiones, pues es característico que el dueño cumpla dicha función. Esto le sucede a Atria, una empresa generadora de energía que busca atraer a clientes regulados, de la pequeña y mediana empresa, hacia el mercado libre. Para lo cual, esta investigación propone la implementación de un plan de marketing digital orientado a la atracción de clientes B2B. Después de realizar la investigación, se pudo concluir que el Inbound marketing, metodología conjunta del uso de las estrategias digitales, posee las condiciones necesarias para ser utilizada por Atria. Para ello, se plantea desarrollarlo en base al modelo de implementación del Inbound marketing propuesto por Calle et al., (2019). Finalmente, se evidenció la poca aplicación del marketing digital en el sector y las ventajas del uso de esta metodología en organizaciones con este tipo de clientes.

El documento digital no refiere asesor / Busca la implementación de un sistema de gestión de calidad y servicios que ofrecen las comercializadoras de energía eléctrica de la Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP en la región cinco, Ecuador 2011 - 2015. Para su desarrollo se ha recopilado valiosa información, la misma que servirá de sustento para demostrar la viabilidad del proyecto. Se realiza un análisis del nivel de satisfacción al cliente en el consumo de energía eléctrica y en la tarifa residencial en las ciudades de Milagro, Bucay, Triunfo, Naranjito, Simón Bolívar, Yaguachi, Naranjal y Marcelino Maridueña. Busca establecer condiciones de mejoras que permitan a las empresas de distribución optimizar sus estándares de servicio, contribuyendo así a que los usuarios sean mejor atendidos. Por medio de las encuestas aplicadas, se establece que los usuarios no están siendo atendidos en forma oportuna y no se brinda apoyo íntegro en el proceso del trabajo para poder alcanzar los objetivos del área y de las empresas que brindan este servicio. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar, analizar y proponer acciones de mejora al proceso de gestión de interrupciones imprevistas en el suministro eléctrico de baja tensión. El marco teórico presenta la importancia de la energía eléctrica en la economía y su presencia en los sectores: primario, secundario y terciario.Se analizará relación alas actividades productivas, al ser un factor de costeo directo o indirecto, en el mantenimiento de la calidad de vida y, finalmente, sus impactosen el medio ambiente. Asimismo, se describen los costos directos e indirectos de la falta de electricidad y el costo de la energía no suministrada. En el siguiente capítulo se describe la organización del sector eléctrico empezando por el marco legal, los principales actores del sector como los usuarios o clientes, las empresas eléctricas, el Comité de Operación Económica del Sistema Integrado Nacional (Coes- Sinac), el Ministerio de Energía y Minas (MEM) y el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (Osinergmin) y el Instituto de Defensa de la Libre Competencia y la Propiedad Intelectual (Indecopi). El cuarto capítulo expone la actividad de distribución: la prestación de un servicio básico e indispensable para el desarrollo de la economía, la energía eléctrica. Se presentan los principales activos de esta actividad como las redes de distribución y las subestaciones de distribución.La fijación de las tarifas, administración de subsidios y los aportes al ente regulador conforman la regulación de esta actividad.Asimismo, se mencionan las características técnicas, como el voltaje en las redes de alta, media y baja tensión, y económicas, como el costo de capital,operación y mantenimiento, y las pérdidas de energía y potencia. Finalmente, se describen los tipos de clientes que ha diferenciado la compañía pudiendo ser estos residenciales, comerciales e industriales. Posteriormente, se muestra la teoría sobre la calidad del suministro eléctrico desde sus cuatro aspectos: la calidad del producto, la calidad del suministro, la calidad comercial y el alumbrado público. Asimismo, al centrarse el presente estudio en el segundo aspecto de la calidad mencionado, se describen los indicadores establecidos por Osinergmin para medir la frecuencia media de interrupción por cliente (SAIFI) y el tiempo total promedio de interrupción por usuario (SAIDI) en un periodo determinado.Finalmente, se describen los tipos de interrupciones en el suministro eléctrico, programadas e imprevistas, y las compensaciones a los usuarios por la falta de calidad del suministro eléctrico. El siguiente capítulo presenta a la compañía, su misión, visión y valores organizacionales, el organigrama general, las funciones de la Gerencia Técnica, la Subgerencia de Mantenimiento y Obras MT/BT, y la Sección Mantenimiento Distribución. Finalmente, se describe el proceso de gestión de las interrupciones imprevistas en baja tensión. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de gestión de interrupciones imprevistas en baja tensión de la compañía. Para ello se realizaron entrevistas y reuniones a los responsables del proceso, y la información recopilada fue analizada utilizando las siete herramientas básicas de la calidad las cuales son: la hoja de datos, el diagrama de Pareto, el histograma, el diagrama de flujo, el diagrama causaefecto, el diagrama de dispersióny los gráficos de control. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: Las interrupciones imprevistas del tipo SAE tienen un duración en su mayoría de 1 a 2 horas. Las fallas más comunes son las siguientes: defecto interno en instalación de cliente, falso contacto y material o equipo defectuoso. Solo estas tres causas concentraron el 55.29% del total de interrupciones imprevistas en el año 2012. En el caso de interrupciones imprevistas del tipo OA, estas tienen un duración en su mayoría de 2 a 3 horas y, con una frecuencia menor, un pico aislado de 5 a 6 horas. Las fallas más comunes son las siguientes: sobrecarga, corrosión, humedad y envejecimiento. Solo estas cuatro causas concentraron el 70.28% del total de interrupciones imprevistas en el año 2012. Las interrupciones por sobrecarga han sido en su mayoría detectadas en las subestaciones de distribución, las redes aéreas son las que sufren mayor corrosión, y las redes subterráneas concentran el mayor índice de humedad y envejecimiento. xv En cuanto a la gestión de las cuadrillas de reparaciones, la Sucursal 1, como veremos más adelante,ha demostrado tener los mejores resultados de gestión al poseer el mayor número de clientes y el mayor número de fallas, y, pese a ello,posee el mejor tiempo promedio en reposición del suministro eléctrico tanto para SAE´s como para OA´s. Las rupturas de stock de materiales, si bien no son muy frecuentes, afectan gravemente el proceso de gestión de las interrupciones imprevistas en baja tensión en especial cuando involucran a más de un cliente. La elaboración de los pronósticos de compra actualmente se está basando en el consumo histórico de los materiales, lo que no se ajusta a las necesidades y consumos de las áreas usuarias. No se estáutilizando una metodología que permita ajustar los pronósticos de inventario. El costo de las unidades vehiculares para SAE y OA es muy cercano a pesar de las labores distintas que desempeñan, y la utilidad que le dan al espacio de cada una de sus unidades. La diferencia de costos entre las cuadrillas de reparaciones SAE y OA reside en la intensidad de mano de obra que requieren. Los costos por compensaciones en baja tensión se han estado incrementando desde el año 2005. Las compensaciones por la Ley de Concesiones Eléctricas (LCE) se incrementaron en 529% mientras que las compensaciones por la Norma Técnica de Calidad en el Sector Eléctrico (NTCSE) lo hicieron en 106%. Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos: la gestión de las fallas, la gestión del personal, y la gestión de inventarios. En el primer aspecto se propone implementar identificadores de fallas para las redes de distribución, utilizar un logaritmo u otro medio discriminador para despachar cuadrillas según la representatividad de las fallas, reducir el costo operativo de la cuadrilla de reparaciones SAE mediante la adopción de otro tipo de unidad vehicular, y reducir el tiempo de llegada al punto de falla mediante la utilización de un sistema de posicionamiento global (GPS). En el segundo, se propone la modificación de los turnos de las cuadrillas de reparaciones de un día de trabajo por uno de descanso por uno diario de ocho horas. Ello se basa en una mejora de la eficiencia operativa del proceso traducida en menores niveles de fatiga física y mental, el mantenimiento de la calidad del servicio de reparación y la reducción de accidentes por manipulación de equipos y cableado eléctrico. El último aspecto trata de la adopción de un método de pronóstico de inventarios conocido como suavizamiento exponencial adaptativoque permitiría aumentar la precisión de los pronósticos en el corto y mediano plazo.

Siemens es una empresa multinacional que se ha posicionado en el mercado global como líder en los rubros de automatización y electrificación; actualmente busca liderar también en cuanto a digitalización. La presente investigación se llevó a cabo en la sede Siemens Perú, que opera en Lima (Surquillo y Lurin). Como parte de las actividades clave del área de Recursos Humanos, Siemens aplica periódicamente una encuesta denominada Siemens Global Engagement Survey (SGES). Los resultados obtenidos en SGES aplicada en Perú en el año 2019, revelaron la necesidad de poner énfasis en la gestión de las variables work engagement y el estilo de liderazgo. En este marco, la presente investigación tiene como objetivo analizar la relación entre los estilos de liderazgo y el work engagement de la empresa Siemens Perú. Para ello, se estudiaron las teorías e instrumentos para medir ambas variables en los empleados. Se diseñó un estudio cuantitativo, correlacional. Los instrumentos empleados fueron el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Versión 5X y la Escala de work engagement de Utrech (UWES). Ambos instrumentos se aplicaron manera online a 65 trabajadores. Los resultados del estudio muestran que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en Siemens Perú tienen una relación positiva, mediana y significativa con el work engagement. En ese sentido, se propone que la compañía diseñe y/o refuerce estrategias de gestión humana para favorecer el work engagement de los empleados. Valiéndose para ello de los líderes cuyo estilo de liderazgo predominante es el transaccional o el transformacional, tomando en consideración a su vez, los pilares de Recursos Humanos definidos por Siemens como parte de su estrategia organizacional.

Luego de una “ola privatizadora” en los años ´90, la actividad de distribución eléctrica quedó dividida entre dos tipos de empresas. Así, por un lado, se tenía a las empresas privadas, mientras que por el otro, el Estado continuaba con sus empresas estatales. Estas últimas sometidas a un régimen privado, pero con las limitaciones y controles inherentes a toda Administración Pública e inmunes a los incentivos propios del mercado. Con el tiempo esta situación presentaría inconvenientes que se reflejarían en el alto índice de obligaciones incumplidas, las cuales OSINERGMIN sancionaría. Asimismo, estas empresas mostrarían un bajo nivel de inversión comparado con las empresas privadas, lo cual repercutiría en la calidad del servicio eléctrico prestado. En este contexto, luego del análisis a esta problemática, se ha propuesto una serie de medidas a ser implementadas de manera gradual y sistemática, a fin de mejorar la gestión de las empresas públicas. Para esto, en el presente trabajo, primero se ha señalado el marco teórico que permita identificar los problemas propios de toda empresa pública (Capítulo II). Asimismo, en dicho capítulo se ha considerado los resultados obtenidos de la experiencia colombiana en la gestión de empresas públicas eléctricas. Finalmente, se ha tomado en cuenta el marco normativo de las empresas públicas a fin de poder identificar aquella regulación adicional que poseen, en comparación a las empresas privadas. De otro lado, en el Capítulo III se ha detallado la estructura del mercado peruano de distribución eléctrica, precisando el marco regulatorio, de supervisión y de fiscalización que incide en el desempeño de las empresas eléctricas peruanas. Luego de este marco de referencia, en el Capítulo IV se ha expuesto los estudios más importantes sobre desempeño de las empresas públicas peruanas de distribución eléctrica. Asimismo, se ha analizado los principales indicadores de gestión a fin de evaluar a la empresa pública de distribución eléctrica. No solo se ha considerado los indicadores de calidad (SAIDI/SAIFI) de la empresa, sino que se ha tomado como indicador el nivel de cumplimiento de sus obligaciones como distribuidora eléctrica. En el Capítulo V se ha evaluado las posibles causas de este desempeño, identificándolas como una problemática a nivel normativo, regulatorio y financiero, asimismo, identificando aquellos problemas derivados de la supervisión y fiscalización del regulador. Finalmente, en el Capítulo VI se ha propuesto una serie de medidas que tratan de dar solución a cada problema encontrado. Asimismo, se ha precisado que estas medidas deben formar parte de un plan de mejora a cinco años, que finalmente permita que la empresa pública, sin que el Estado pierda su titularidad, pueda desempeñarse como una empresa privada eficiente. / Tesis