Seminario para optar al grado de Ingeniero Comercial, Mención Administración y Economía / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / En el siguiente documento se realizará un completo análisis de Empresas Carozzi S.A., tanto en sus Unidades Estratégicas de Negocios de pastas y arroz, así como también a nivel corporativo. Para dar lugar a importantes conceptos que son esenciales en el proceso de agregar valor dentro de la empresa. Hoy en día la gestión estratégica de recursos humanos es una de las tareas fundamentales para poder tener una gestión completa y eficiente donde tanto trabajadores como clientes puedan sentirse parte de una organización que está interesada en las necesidades que puedan tener. Agregar valor es un concepto muy complejo y uno de los más incomprendidos dentro de la gestión de empresas. Erróneamente hay quienes piensan que es una sumatoria de costos o un “agregado”, es decir, una especie de regalía sobre el servicio. Pero en realidad los costos no tienen nada que ver con el proceso de “agregar valor”, este último sólo es establecido por el mercado y, en última instancia, por la apreciación del cliente. Apriori, al cliente no le importa el costo del producto que compra, sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o servicios. Por lo tanto, ¿Qué es agregar valor? Es el beneficio que se obtiene del proceso de intercambio, comenzando por el trueque hasta la sofisticación del intercambio financiero. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio, y aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades. Agregar valor es crear riqueza; a través de distintas herramientas que son parte de un proceso global con el objetivo de generar ventajas competitivas en distintas áreas de la empresa. Es por ello que nos enfocaremos en primera instancia en un análisis técnico de Carozzi, para luego comprender que es lo que se necesita reforzar en los procesos de Capacitación y evaluación de desempeño, finalizando con una recomendación tentativa para Carozz

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN MARKETING / En el mundo y en Chile se establece el desafío de promover alimentos saludables para proteger la salud de las personas y disminuir enfermedades no transmisibles. En este desafío se solicita al sector productivo diversificar su oferta con productos saludables. La industria de alimentos procesados en Chile es la segunda más importante del país con ventas internas superiores a los US$ 20 billones anuales. Se compone de varias categorías como Panadería y Productos Horneados, Lácteos, Confites, entre otros. Por otra parte, esta industria es la segunda más importante en relación al gasto de los hogares. Por su parte, el mercado de productos saludables representa un 19% del total de la industria, pero estudios indican que sólo un 5% de la población tiene una alimentación saludable. En este contexto, para el desafío señalado se requiere de un Plan de Marketing como herramienta para generar un intercambio de valor entre los actores de la industria. Empresas Carozzi S.A, multinacional chilena, se dedica a la elaboración, comercialización y distribución de alimentos. Participa en 18 categorías y tiene un gran portafolio de marcas: Carozzi, Ambrosoli, Costa, Vivo, entre otras. La empresa está presente en el desafío de alimentos saludables con Vivo, invitando a un estilo de vida más saludable. La empresa se divide en tres Divisiones que agrupan sus categorías de productos: Alimentos, Confites y Mascotas. A partir de éstas, se establecen Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) por categoría donde destacan tres categorías que aportan con el 50% de la facturación: Galletas (21%), Pastas (15%) y Chocolates (14%). Este Plan de Marketing se desarrolla para su UEN de Galletas, que tiene la mayor facturación y presenta el desafío de productos más saludables, dado que sus productos tienen sello “Alto en” de la Ley de Etiquetado. Además, es la única categoría donde Vivo tiene productos con sello y donde la marca tiene oportunidades de crecimiento, considerando que Vivo crece en el año 2015 un +21% en facturación, y que Galletas Vivo son la segunda categoría del portafolio total de Vivo, con mayor conocimiento, consideración y compra. En el análisis situacional, el macro entorno externo tiene inestabilidad política ante desaprobación al gobierno e incertidumbre por nuevas regulaciones como Reforma Laboral, Tributaria, y Ley de Etiquetado. El entorno económico tiene bajas proyecciones de crecimiento y debilitamiento del mercado laboral que afectan la demanda. En lo social, se presentan cambios demográficos con un crecimiento de la clase media y una mayor disposición a gastar en productos que mejoren su calidad de vida. A esto se suman las tecnologías que impulsan el uso de medios digitales para interactuar con los consumidores. Por su parte, en el micro entorno externo, el mercado de galletas tiene una penetración de un 95% y crece un 5% en volumen durante el 2015, impulsado por el canal Supermercados. Las tendencias para la categoría son: la indulgencia y lo saludable. Carozzi es el líder del mercado con un 36% del volumen, seguido de Nestlé (27%) y Arcor (16%). Se caracterizan por tener un amplio portafolio de marcas donde compiten en los diversos segmentos, según tipo de galletas. Carozzi tiene un posicionamiento basado en la variedad de productos con sus marcas paraguas Costa y Vivo, por su parte, Nestlé compite con sus marcas McKay y Fitness arraigadas en la tradición de sus productos. En el análisis competitivo, se determina que la rentabilidad actual de la UEN está en riesgo ante el alto poder de los clientes y la amenaza de sustitutos. No obstante, el desafío de negocios con productos saludables puede generar oportunidades de posicionamiento estratégico con un producto diferenciado y que aumente los costos de cambios del cliente. Finalmente, en el análisis interno, la Consolidación de Marcas e Innovación de Productos son las competencias distintivas para lograr una ventaja competitiva sostenible, para responder a la demanda de los consumidores y alcanzar altos niveles de rentabilidad. La segmentación presenta un nivel macro con cobertura total, otro aspecto micro de mercados con personas que disfrutan de alimentos ricos, y otros preocupados por la salud. Luego, una micro segmentación de clientes con variables conductuales (compra semanal en supermercados) y beneficios buscados (saciar hambre). Con esto, se define el público objetivo como “Personas de toda edad, de GSE ABC1 y C2 que tienen un estilo de vida más saludable y se preocupan de los componentes de los alimentos. Buscan en las galletas dulces un producto saciador y sano, realizan compras semanales en el canal moderno”. La propuesta de valor para la UEN se define como “Nuevas galletas dulces bajo la marca Vivo Like que se destacan por cumplir con los índices nutricionales establecidos en la nueva Ley de Alimentos, teniendo una alternativa saludable y rica para el público objetivo”. El posicionamiento de Vivo Like es mediante una ventaja diferencial con los ejes de valor “Saludable”, medido en la cantidad de sellos “Alto en”, y “Precio”. La estrategia es más por más ofreciendo un producto que tiene un valor adicional (cumple con Ley Etiquetado) y con un precio más elevado que sus competidores. Los principales objetivos son ser el único producto de la marca Vivo, en la categoría galletas, que cumple con la nueva Ley de Alimentos. Además, de potenciar la marca Vivo en la categoría galletas, ampliando el mix con dos productos en el primer año; y alcanzar un volumen de ventas de 20 toneladas mensuales, en el plazo de un año. La mezcla de marketing tiene una Estrategia de Producto enfocada en destacar la composición nutricional de la galleta (sin sello “Alto en”) que permite diferenciarse en el mercado. Tiene sabor vainilla y está en dos formatos: familiar 135 grs. y snacks 30 grs. El eslogan es “Dale un me gusta a tu bienestar” y el diseño mantiene el tradicional fondo verdeblanco de los productos Vivo, pero con una tono azul para destacar más el producto. Por otra parte, la distribución es por canal de ventas, en el canal Moderno se tiene una cobertura intensiva con un objetivo de 60% de distribución numérica, y en el Tradicional, una cobertura selectiva con un objetivo del 20% de la cartera de clientes de Carozzi. Con respecto al precio, se establece como objetivo maximizar la cifra de venta, definiendo un precio elevado por el valor percibido del producto, con el fin de lograr un margen de contribución mensual sobre el 45%, durante el primer año de lanzamiento. El precio sugerido para el formato de 135 grs. es de $1.119 y, para el de 30 grs. es $249. La estrategia de promoción considera exhibir Vivo Like en la góndola junto a las galletas con cereales. Además, se define un plan de visibilidad mediante material POP, exhibidores pedestal y la compra de cabeceras. También para incentivar la compra se coordina un plan de 50 promotoras en supermercados, In store con una bicicleta en 50 salas; participación en exhibiciones temáticas con muebles de la actividad “Vuelta a Clases” y “Mes Wellness Vivo”. También, se definen apoyos en medios masivos con una Pauta de Televisión y Radio durante un mes, acompañada de una Pauta Digital y Vía Pública con gráficas en puertas de metro. Además, se considera comunicación en las Plataformas Digitales (Sitio web Vivo, Facebook, Instagram y Twitter). Finalmente, se considera una estrategia de seguimiento mediante un Tracking de Marca para monitorear el posicionamiento y determinar el impacto de la marca Vivo Like en el mercado.