Au Québec, les infirmières n’ont pas l’obligation de détenir un diplôme universitaire pour exercer leur profession. Celles qui choisissent le DEC en soins infirmiers peuvent obtenir le diplôme de baccalauréat en deux ans au lieu de trois en empruntant le cursus DEC-BAC en sciences infirmières. Or, ce n’est pas la majorité d’entre elles qui se prévalent de cette possibilité, alors que des études ont démontré les avantages d’avoir un plus grand nombre d’infirmières détenant un baccalauréat dans les milieux de soins (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane & Silber, 2003; Kane, Shamliyan, Mueller, Duval & Wilt, 2007; Tourangeau, Cranley & Jeffs, 2006 ; Aiken et al., 2014). Le but de la présente étude était d’explorer les incitatifs et les obstacles à entreprendre des études universitaires dans le cadre du cursus intégré DEC-BAC en sciences infirmières. Cinquante-six nouvelles diplômées ayant complété un DEC en soins infirmiers au Québec ont répondu au questionnaire auto-administré électronique à questions ouvertes. Le cadre de référence guidant la recherche exploratoire était la théorie intermédiaire de la transition de Meleis, Sawyer, Im, Hilfinger Messias et Schumacher (2010). Suivant cette théorie, les données ont d’abord été regroupées par thèmes, soit « incitatifs » et « obstacles » puis par dimensions, à savoir si les thèmes relèvent de conditions au plan personnel, communautaire ou sociétal pour entreprendre des études universitaires. Il ressort de l’étude que les incitatifs majeurs à entreprendre des études universitaires se situent au plan communautaire : meilleures conditions de travail anticipées et développement professionnel. Les obstacles majeurs à entreprendre des études universitaires se situent au plan personnel, en particulier en lien avec une situation financière ou familiale défavorable. Nous avons aussi trouvé que le contexte québécois exerce une influence sur la décision d’entreprendre des études universitaires. Des recommandations ont été formulées pour les milieux de pratique et de formation, ainsi que pour la recherche. / Quebec nurses do not require a bachelor’s degree in order to obtain their license to practice. Choosing the college diploma entitles nurses to obtain a bachelor’s degree in two years instead of three by doing a DEC-BAC in nursing. Although many studies have shown the positive impact of having a greater number of baccalaureate-level nurses in the health care system, (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane & Silber, 2003 ; Kane, Shamliyan, Mueller, Duval & Wilt, 2007 ; Tourangeau, Cranley & Jeffs, 2006 ; Aiken et al., 2014) the majority of nursing students choose not to enroll in university studies. The goal of the present study was to explore the incentives and obstacles to engage in university studies in the context of an integrated DEC-BAC curriculum. Fifty-six new CEGEP graduates completed a self-administered open-ended questions survey on the Internet. The theoretical framework used to guide this exploratory study was the transition middle-range theory of Meleis, Sawyer, Im, Hilfinger Messias and Schumacher (2010). Following this theory, data was collected and grouped into two themes, « incentives » and « obstacles », which were then analysed in order to see if they were determined by personal, community or societal conditions. The major incentives to engaging in university studies in the context of a DEC-BAC curriculum were related to the community conditions and were found to be better anticipated working conditions and the possibility of professional development. The major obstacles found were related to personal conditions and, particularly, to an unfavorable financial or family situation. We also found that Quebec’s context influences the decision to engage in university studies. Recommendations were provided for nursing practice and education, as well as for research.

Le métier de dirigeant est riche et complexe et un changement de « numéro un » mal appréhendé peut avoir un impact sur la performance socio-économique, la stratégie, la politique ou encore l’organisation de l’entreprise. Faciliter l’arrivée du nouveau dirigeant est donc un enjeu important pour la survie-développement de l’organisation, d’autant que sa socialisation organisationnelle reste peu étudiée. La première partie explicite les fondements conceptuels et méthodologiques de la recherche, et présente les terrains d’expérimentations de nos hypothèses et de nos outils. L’exploitation d’entretiens réalisés avec des dirigeants permet de définir le métier de dirigeant et de mettre en exergue les rôles et les compétences spécifiques du dirigeant salarié. La relation entre le dirigeant et sa Gouvernance est également étudiée. Son besoin particulier de socialisation organisationnelle est alors démontré, notamment par rapport à un repreneur d’entreprise et à un salarié « classique ». Dans la seconde partie, la théorie de la socialisation organisationnelle est adaptée au métier exigeant et unique de dirigeant, via le concept de Socialisation Organisationnelle du Dirigeant (SOD). Ce modèle répond aux besoins spécifiques de socialisation du dirigeant, notamment lors de l’intégration, étape charnière de la socialisation organisationnelle. Elle est constituée de quatre types de reprises : une reprise politico-stratégique, une reprise organisationnelle, une reprise managériale et une reprise du rôle de dirigeant. La qualité de ces reprises aboutit à la qualité de l’intégration du dirigeant, requalifiée d’intégration stratégique à cause de ses enjeux. Une grille d’analyse est proposée afin de permettre au nouveau dirigeant de mieux appréhender l’organisation qu’il va diriger, mais également ses propres besoins de socialisation organisationnelle au travers des variables et facteurs qui la composent. / The job of CEO is rich and complex and the "number one" change, poorly understood, may have an impact on the socio-economic performance, strategy, policy and the organization of the company. Facilitate the arrival of new manager is an important issue for the survival and development of the organization, as well as its organizational socialization remains little studied.The first part explains the conceptual and methodological research, and presents lots of experiments of our assumptions and our tools. We use interviews with executives to define the business leadership and highlight the specifics CEO’s roles and skills. The specific relationship between the leader and its Governance is also studied. Its specific needs of organizational socialization are then demonstrated, particularly in relation to a buyer company and a "classic" employee.In the second part, the concept of organizational socialization is suitable for demanding and unique leader, through the concept of CEO’s Organizational Socialization. This model meets the needs of leader’s socialization, especially during integration, organizational socialization’s milestone. It consists of three types of recoveries: politico-strategic, organizational and managerial. The quality of these recoveries led to the quality of leader’s integration, reclassified strategic integration because of its strategic challenges. An analytical framework is proposed to allow both the new leader to better understand the organization that will lead, but also its own needs through organizational socialization variables and factors that compose it.

Les transferts de compétences et de savoir-faire (TC / TSF) dans les organisations revêtent un enjeu stratégique pour leur survie-développement et nécessitent donc une préparation minutieuse ainsi qu’un pilotage rigoureux afin d’apporter toute leur valeur ajoutée.La première partie explicite les fondements conceptuels et méthodologiques de la recherche et présente les terrains d’investigation et d’expérimentation de nos hypothèses et outils. Elle présente les enjeux liés aux transferts de compétences et de savoir-faire à partir de l’analyse des entretiens réalisés, des dysfonctionnements et de leurs coûts cachés de régulation. Nous étudions l’importance de la définition d’une politique de TC / TSF par la direction ainsi que les rôles et les pratiques des ressources humaines dans le pilotage des compétences et de leur transfert.Dans la deuxième partie, nous étudions le rôle-clé détenu par le manager de proximité, de par sa position stratégique dans l’organisation et ses pratiques managériales, dans le pilotage et la mise en œuvre de la politique de transfert de savoir-faire, ainsi que dans le suivi et le développement des performances individuelles et collectives. Nous étudions aussi les impacts socio-économiques des actions de TC / TSF et du pilotage de ces actions par les managers de proximité. Enfin, nous proposons le concept de manager de proximité-développeur en nous appuyant sur les évolutions du management au cours du XXème siècle, sur le concept de formation intégrée et l’importance de la pédagogie. Nous proposons des outils de management pour permettre aux managers de proximité de mieux piloter les TC /TSF. / The transfer of skills and know-how (TS/TKH) in organizations are of strategic importance for their survival and development and therefore require careful and rigorous control to provide any added value preparation.The first explicit conceptual and methodological research foundations and has lots of investigation and experimentation of our assumptions and tools part . It presents the issues related to the transfer of skills and know-how from the analysis of interviews, dysfunctions and their hidden regulatory costs. We study the importance of the definition of a policy of TS / TKH by management and the roles and practices of human resource skills management and transfer.In the second part, we study the key role held by the manager of proximity, its strategic position in the organization and management practices in the management and implementation of the policy of transfer of know -how, as well as in the monitoring and development of individual and collective performance. We also study the socio -economic impacts of actions TS / TKH and control these actions by local managers. Finally, we propose the concept of proximity manager - developer relying on the evolution of management in the twentieth century, the concept of integrated training and the importance of education. We offer management tools to allow local managers to better manage the TS / TKH.