Magíster en Gestión para la Globalización / En esta tesis se plantean oportunidades y desafíos para el desarrollo de un nuevo negocio: cultivo y exportación de trufas negras. Se trata de hongos originarios de Europa muy apetecidos en la cocina gourmet por su sabor y aroma, el precio al que se transa es parte del misterio, pero se puede comprar una onza en US$ 105, esto equivale a US$3.704 el kilo. La oferta de trufa negra silvestre ha caído drásticamente dejando mucha demanda insatisfecha, se sabe que el consumo de lujo no ha decaído a pesar de la contracción de la economía mundial, todo lo contrario. A esto se suma que las oportunidades que tiene Chile son únicas pues posee características ideales de suelo y clima para el cultivo artificial de trufas europeas. Además tiene la ventaja de ofrecer el producto en verano del hemisferio norte, periodo en que aumenta la demanda de alimentos gourmet, al mismo tiempo que no hay acceso al producto en estado fresco pues es estacional. Dentro de los desafíos de implementar una trufera se encuentran los altos costos de inversión, la falta de experiencia nacional a largo plazo y que durante el primer período de tiempo no hay cosecha. Para solventar esto se identifican las opciones y se determina que la empresa debe ser una sociedad Cooperativa que por un lado logre economía de escala, sinergias en experiencia, facilitación en negociaciones internacionales, etc. y por otro lado aporte al desarrollo sustentable de la región y sus socios. Dado los factores de éxito de la industria y la filosofía corporativa planteada, se estima que se captarán capitales de instituciones nacionales e internacionales, además los valores de este tipo de empresa son apreciados por el cliente que busca productos de comercio justo. Se recopila información de costos de inversión, precios estimados de venta, costos de transacción, costos de mantención y de gestión del negocio, estrategias de marketing, etc. Con estos datos se analiza la factibilidad económica del proyecto, el resultado es positivo para una Cooperativa que maneje 40 hectáreas de cultivo, con un horizonte de evaluación de 40 años, el VAN es de 121 millones de pesos, con una tasa interna de retorno del 18%. El resultado real será más favorable aún pues en la evaluación se consideraron supuestos muy conservadores, como un precio de venta constante de US$1.200 el kilo, tasa de descuento de 17%, supuestos exigentes de rendimiento, no se consideraron beneficios de escala en costos de insumos y servicios, bajo precio del dólar, entre otros. Se recomienda implementar esta empresa como opción para capitalizar altos ingresos futuros a mediano y largo plazo.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La presente tesis corresponde al desarrollo de un plan de negocios para una cadena de Juice Bar llamada Tierra de Leche y Miel. La metodología empleada, considera la aplicación del modelo PEST para evaluar el entorno, el modelo de las cinco fuerzas de Porter para evaluar la industria, el modelo VRIO y la cadena de valor para evaluar los recursos internos, el modelo FODA, el modelo LEAN Canvas, el desarrollo de planes funcionales y la evaluación privada de proyecto. El propósito principal de la empresa es la comercialización de jugos naturales elaborados a base de frutas y vegetales, ofreciendo una alternativa que potencia un estilo de vida saludable para los habitantes de Santiago. Los establecimientos cuentan con un diseño de interiores moderno e innovador, al mismo tiempo que entregan un sentimiento de armonía, comodidad y paz para quienes lo visitan, ya sea que consuman su producto en el interior del local o lo pidan para llevar. El potencial de la industria de bebidas no alcohólicas, específicamente el sector de néctares y jugos de frutas, experimentó un crecimiento en el periodo del 2006 al 2011, que junto a la tendencia creciente de las personas de preocuparse por mejorar sus hábitos alimenticios, reflejan una oportunidad para el negocio. La cadena inicia operación el primer año con un local ubicado en la comuna de Providencia; en el segundo año inicia el plan de expansión con un segundo local, ubicado también en Providencia y en el tercer año se apertura un tercer local en la comuna de Las Condes. Los locales tienen un área entre 20 y 40 metros cuadrados. Dichos locales se encuentran estratégicamente ubicados para la captación del segmento objetivo. El segmento de clientes que se selecciona para apuntar, son todas las personas que practican o desean practicar un estilo de vida saludable, a través de una buena alimentación y el consumo de productos naturales y orgánicos. La ventaja competitiva del negocio se basa en una estrategia genérica de diferenciación; destacando una variedad de productos que combinan frutas, vegetales y semillas para entregar beneficios específicos; un servicio de alta calidad que se traduce en prestar un servicio rápido, buen trato y asesoría de los beneficios de los productos a los clientes; y ubicaciones en zonas con mucha afluencia de personas. La propuesta de valor única se fundamenta en recetas innovadoras y saludables, elaboradas a partir de procesos de producción eficientes y de calidad, permitiendo ofrecer un producto diferenciado, aportando un alto valor nutricional al organismo de los consumidores de acuerdo a sus necesidades y preferencias. La inversión total necesaria para la apertura de tres establecimientos de Tierra de Leche y Miel, considerando la reinversión en el cuarto y quinto año, es de CLP$18,528,055 (US$27,167.23). Esta inversión incluye la constitución de empresas, el equipo y mobiliario y el acondicionamiento de los locales. El proyecto a un periodo de evaluación de cinco años, muestra un VAN de CLP$29,124,459 con una TIR de 46.00, con una tasa de descuento del 8.37%. De acuerdo al análisis de sensibilidad, se concluye que la variable que más afecta la factibilidad del proyecto es el número de tickets vendidos, las cuales con una disminución de un 12% daría como resultado un VAN y un TIR negativo. Para que el presenta plan de negocios sea exitoso es necesario que todos los niveles de la estructura organizacional se rijan por la misión para garantizar que se generen las condiciones necesarias que impulsen el desarrollo y la permanencia futura de la cadena en el largo plazo. Además, es primordial innovar en los productos y servicios que se ofrecen para que el negocio mantenga su atractivo.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente documento es el plan de negocios para una empresa de procesamiento y comercialización de productos hortofrutícolas en la Región Metropolitana de Santiago. Actualmente existen nuevas necesidades entre la población citadina en materia de preparación de alimentos, que se manifiestan a través de la exigencia creciente de mayor calidad (llámese preservación de los nutrientes) y sabor (corriente alimentada por las escuelas gourmet) que no han sido cubiertas satisfactoriamente ya que la oferta de productos listos para consumo obedece a esquemas tradicionales en su forma de presentación. Dentro de los productos hortofrutícolas, los que tienen las tasas más altas de crecimiento y rentabilidad son aquellos que han logrado agregar mayor valor, tal es el caso de los congelados. Sin embargo, en Latinoamérica aún no se han implementado con la fuerza suficiente las tecnologías que permiten que los productos estén listos para consumo sin necesidad de pasar por el congelamiento y la pérdida de minerales que ocurre por la lixiviación (descongelamiento). Las claves para que una empresa tenga éxito no solo tienen que ver con la calidad del producto sino que están asociadas a conseguir entrar al canal de retail pertinente que abre la puerta al consumidor potencial y por consecuencia se generen los niveles de renta más atractivos. Un elemento fundamental para ingresar al mercado es entregar una propuesta de valor con diferenciación clara para los agentes claves: el canal y los consumidores. Para penetrar en el canal se requiere un producto con potencial de venta, con mayores márgenes que los productos existentes, con el cual se puedan hacer registros de trazabilidad y que maximice el aprovechamiento de espacio. Para el consumidor, los elementos que logran hacer una diferencia están asociados a un incremento en los valores nutricionales de vitaminas y minerales, mayor inocuidad y apreciaciones sensoriales donde las variables como color, sabor y textura se sincronizan con gustos más refinados. Otros factores que ayudan a una mayor penetración tienen que ver con la conveniencia y facilidades que deben ofrecerse para el estilo de vida actual, que destina menos tiempo para la preparación de alimentos. Claves de éxito del proyecto Desarrollar, mantener y hacer crecer el canal de ventas. Eliminar una barrera de entrada al mercado al lograr el abastecimiento en tiempo y forma de insumos de calidad superior, mediante una asociación con proveedores clave (agricultores) versus la compra oportunista de los competidores. Desarrollar y mantener un equipo de gestión y operación. Tener una cadena logística y de producción eficiente y una ubicación estratégica. Desarrollar ventajas competitivas en la innovación de productos y tecnología para evitar la imitabilidad. Algunas razones que justifican la inversión en el proyecto: Proyecto revolucionario en el mercado. Producto con alto valor agregado. Potencial futuro en desarrollo de productos y explotación de nuevos mercados. Cliente no concentrado (cuatro jugadores relevantes con un máximo de 30% de participación cada uno). Chile es una potencia agrícola y tiene tratados de libre comercio con 58 países. Transparencia, ecosistema, seguridad y estabilidad país.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / El presente trabajo busca exponer cómo la exportación de fruta chilena hacia China es una excelente oportunidad de negocio, basándose en diferentes factores de tipo económico, industrial, demográfico, social, etc., que la soportan. Esta oportunidad se concreta con la creación de una empresa exportadora, “Comercial Santa Clara S.A.”, conformada por un equipo de personas con una amplia experiencia dentro del sector agropecuario, tanto en el área comercial como de la exportación. Uno de los puntos más importantes a tener en cuenta es el sector nacional. Actualmente la industria de la fruta chilena exporta más de 60 diferentes especies a más de 100 países alrededor del mundo. Durante los últimos años Chile pasó de ocupar la sexta posición a la tercera en el ranking mundial de exportadores, y se ubica en el primer lugar dentro de los pertenecientes al Hemisferio Sur, siendo uno de los países con más especialización, representando al 59.3% del total de exportaciones, principalmente en uvas, cerezas, manzanas, arándanos, kiwis, paltas, ciruelas, nectarines, duraznos y peras1. Estas cifras, muy considerables, dan una idea del gran compromiso que esta industria enfrenta para poder atender las necesidades que el mercado actual exige. Dentro de la economía nacional, la fruta representa el tercer sector más importante, y por tanto se considera vital para el crecimiento del país al ser uno de los principales proveedores de empleo y una importante fuente de inversión, convirtiendo a esta industria en un motor de la economía cada vez más fuerte. Por otra parte, China considerado como uno de los mercados más potentes y competitivos de la economía mundial, se ha convertido en uno de los destinos más relevantes para las exportaciones chilenas. Ha aumentado considerablemente su consumo de fruta importada y se estima que esta demanda siga creciendo en los próximos años, no solo gracias a su gran población (más de 1.300 millones de habitantes) sino también a la nueva y cada vez mayor tendencia a preferir productos naturales y sanos dentro de los gustos de los consumidores locales. Este gigante, a pesar de ser reconocido por ser uno de los mercados más difíciles de abordar, también resulta muy atractivo por la gran ventaja competitiva que supone el gozar de un tratado de libre comercio firmado con Chile en el año 2006, así como por los altos precios que está dispuesto a abonar. Chile cuenta con más de 2.500 productores de fruta en todo el país; sin embargo son muchos los pequeños y medianos productores que se han visto afectados por la gran competitividad que hay en la industria, con la presencia de grandes productoras-exportadoras, dueñas de miles de hectáreas, con las cuales no pueden competir por volumen de producción. De igual forma, están quienes no han recibido un precio justo por sus cosechas pues se aprovechan de su mínima producción y necesidad de venta. Estos pequeños y medianos productores serán nuestros principales proveedores, a quienes se cobrará una comisión del 10% por contenedor (tarifa comercial), y con quienes se establecerán negociaciones de tipo win – win por medio de acuerdos que permitan hacerlos parte del negocio de la forma más clara y transparente posible. Teniendo esto claro, el modelo de negocio de la exportadora Comercial Santa Clara S.A., estará basado además en una dinámica competitiva, es decir, se centrará en una estrategia con un alto nivel de orientación al cliente en donde se privilegiará no solo la relación entre costos y precios, sino también la capacidad de aprender y ajustarse rápidamente a las condiciones que el mercado exija. Con una participación de mercado estimada en 0.6% para el primer año, el objetivo principal de la empresa será el aprovechamiento de las diferentes ventajas comerciales e industriales que se presentan actualmente para satisfacer parte de la gran demanda de fruta fresca del mercado chino, comercializando cereza y uva de mesa de la mejor calidad. Adicional a esto, el factor diferenciador será por sobre todo el packaging, el cual hace referencia al empaque y presentación de la fruta, aspecto que no siempre ha sido tenido en cuenta por las grandes exportadoras debido a su carácter de productores a gran escala. Este aspecto dentro de nuestro modelo será el elemento clave para el posicionamiento de nuestra fruta y, características como el diseño y la funcionalidad, serán esenciales para que el envase se convierta en un valioso añadido al producto final generando una gran oportunidad de diferenciación para una empresa como Comercial Santa Clara, de menos tamaño pero dotada de una mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios y a las nuevas exigencias del consumidor final. Aprovechando la ventaja competitiva de Chile en cuanto a su producción de fruta en pleno invierno del hemisferio norte y en una época del año en que hay una alta demanda de las mismas en Asia, se proyecta para el primer año la venta de 40.000 cajas de cereza fresca de 5 kls y 40.000 cajas de uva de mesa de 8.2 kls equivalentes a una venta aproximada de USD 4.000.000 y por tanto a unos ingresos de USD 400.000. Los contenedores serán enviados vía marítima, específicamente a Guangzhou al sur del país asiático donde se encuentra ubicado el mercado Jiangnan, considerado uno de los más importantes debido a su activo punto de entrada para prácticamente toda la fruta que entra al circuito chino. Diciembre, enero, febrero y marzo, serán los meses claves para la venta ya que se celebran festividades nacionales como el año nuevo chino donde se presenta la mayor demanda de cereza y uva, utilizadas como regalo y augurio de buena suerte. Los pequeños y medianos supermercados en China serán nuestros principales distribuidores, así como las Fruit Stores, tiendas especializadas, donde el consumidor final tendrá la oportunidad de adquirir la fruta embalada lista para consumir o regalar, que es una de las costumbres más arraigadas en la cultura oriental. Adicionalmente trabajaremos con los pequeños importadores, quienes demandan calidad y variedad - principalmente contenedores mixtos (más de una variedad de fruta) - más que volumen. El embalaje como se nombró anteriormente es fundamental. Al no contar con instalaciones de packing, ni con la gran cantidad de mano de obra necesaria, este proceso correrá por cuenta de los productores dueños de plantas, quienes ya tienen la experiencia y especialización en embalaje de la fruta. Mientras tanto nuestra empresa, además de proveerles los materiales necesarios, hará seguimiento detallado de la fruta que enviaremos a nuestros recibidores, para asegurarnos de que se están llevando a cabo los procesos adecuadamente y así obtener el producto final exigido por nuestros clientes. Así mismo, el servicio de transporte a puerto será tercerizado a empresas especializadas puesto que es indispensable mantener una excelente logística de transporte y mantención de cadena de frio desde el campo hasta el puerto de salida. Con estos procesos de tercerización se obtendrá un proceso de reducción de gastos y carga fiscal. La inversión inicial para el proyecto es de USD 430.000. Dentro de esta inversión también se ha tenido en cuenta la compra de equipos necesarios para iniciar las labores administrativas y de coordinación, y un viaje al país asiático para hacer un completo seguimiento de la llegada de los primeros envíos de la compañía. A continuación, un resumen de los principales indicadores financieros del negocio: Las relaciones y diferentes asociaciones que se puedan llevar a cabo dentro del negocio son claves. Desde nuestros mismos proveedores hasta los diferentes agentes marítimos con quienes podamos firmar acuerdos, obteniendo de esa manera una reducción de nuestra estructura de costos, y por lo tanto un margen de rentabilidad mayor.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Cifuentes Cubillos, Cristián [Parte I] / Autor autoriza el acceso a texto completo de su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile. / El presente trabajo consta en el desarrollo del plan de negocios para una empresa exportadora de fruta fresca. El producto a exportar, es la vid o uva de mesa, hacia los mercados de Estados Unidos de Norteamérica, Europa y Lejano Oriente. El emprendimiento mencionado, tiene el propósito de ampliar la cadena de valor, desde la producción agrícola a la exportación de fruta fresca, dentro de la industria de la Uva de Mesa, proyectándose a futuro para escalar hacia la industria de exportación de otros cultivos frutícolas que se exportan desde Chile al extranjero, principalmente a los países del hemisferio norte. Los objetivos de este trabajo se enfoca en el análisis de la industria, análisis de mercados y los requerimientos específicos tales como aspectos financieros, comerciales, regulaciones, exigencias fitosanitarias y normas para la comercialización de uva de mesa para los principales destinos de la fruta chilena: Estados Unidos de Norteamérica, Unión Europea y el mercado denominado Lejano Oriente. El presente proyecto es parte de un caso real definido por un grupo de empresas agrícolas relacionadas, que hace más de veinte años son productoras de fruta fresca de exportación. La particularidad está dada al ser un conglomerado familiar que ha tomado la decisión de comercializar su producto al extranjero sin el servicio de intermediarios y de esta forma aumentar los ingresos por venta, eliminando la comisión de una empresa exportadora externa. Los requerimientos de producción y empaque para la exportación del producto, están actualmente en regla, ya que los huertos en producción, cuentan con la certificación Global Gap. Esta certificación de origen británico, satisface la exigencia para ingresar a los principales mercados importadores de uva del mundo, tales como: Estados Unidos, Europa y Asia. La principal actividad operativa, es el trasporte del producto, que consiste en el diseño logístico de una cadena de valor, caracterizado principalmente por no interrumpir la cadena de frío del producto durante el traslado, resguardando la durabilidad para entregar un producto en buenas condiciones después de al menos 15 de viaje. La logística se basa en la distribución desde el campo hasta el país de destino. Para lograr esta tarea con éxito, se han identificado los puntos e indicadores críticos, los cuales entregan información y así crear, una nueva estructura organizacional comercial, sin intermediarios. Sociedad Agrícola Montefraile Ltda, está ubicada en la comuna de Paihuano, Provincia del Elqui IV Región. Zona geográfica que se caracteriza por el alto nivel de ventajas climáticas para la producción de distintos cultivos de clima seco, región que en el sector agrícola, está principalmente dedicada al cultivo de Uva de Mesa. Este trabajo está enfocado en la exportación de uva de mesa producida por Agrícola Montefraile, empresa que pertenece al grupo de empresas familiares mencionado. Debido a la necesidad de una gran inversión y el importante nivel de riesgo en esta actividad, para comenzar este emprendimiento nos concentramos en la industria de la uva de mesa con la proyección concreta de exportar a futuro los otros cultivos actualmente en producción por las otras empresas asociadas ubicadas en la VIII región. Actualmente producen los siguientes cultivos: Blueberries, Cherries y Red Apples. Mencionado lo anterior se respalda la proyección de la exportadora con una cadena de proveedores integrados, de alto nivel de experiencia, infraestructura, capacidad técnica y operativa, con una variedad de cultivos certificados asegurando la venta de productos de alta calidad.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este estudio es poder determinar la factibilidad técnica, económica y estratégica de implementar un negocio especializado en la venta de frutas y verduras en el sector oriente de Santiago. Los lugares estudiados corresponden a las comunas de La Reina, Vitacura, Lo Barnechea y Las Condes. El siguiente estudio parte realizando un análisis de la situación del mercado actual de venta de fruta y verdura, realizando una investigación de mercado, basado en encuestas y visitas a los sectores. Como resultado se comprobó que existen distintos lugares donde poder adquirir estos productos, pero los más importantes son la feria, los locales especializados en venta de fruta y verdura y por último los supermercados. En segundo lugar, con los antecedentes recopilados del análisis de situación, se procede al diagnóstico de mercado, el cual nos permite entender lo que buscan los potenciales clientes a la hora de adquirir fruta: Calidad, Frescura y Precios. Con esto se desarrolló un análisis FODA. Con todos los antecedentes recopilados, se definió como estrategia de negocio La Diferenciación. Debido a las características inherentes del producto ( commodities ), es que se privilegiará la imagen y servicio del lugar de venta. Finalmente se realizan los estudios económicos, donde la inversión inicial para el proyecto es de aproximadamente $80 MM, donde el VAN y TIR esperados son de 184.968.426 y 59% respectivamente. Donde el gasto promedio diario para el quintil cinco es de $1.219. Como conclusión, se encuentra que anualmente se tiene una ganancia aproximada de $70 MM, haciendo rentable el plan de negocio, recuperando la inversión en un año y medio.

El presente trabajo de título, analiza la cadena de distribución de productos hortofrutícolas en estado fresco, con el fin de estimar los márgenes de comercialización y las mermas que se producen durante el proceso, así como también formular indicadores que midan su eficiencia a nivel global. La metodología utilizada fue la recolección de información a partir de fuentes primarias, como entrevistas a profesores especializados en las ciencias agronómicas, gerentes del área de frutas y hortalizas de las principales cadenas de supermercados y centrales mayoristas de abastecimiento, entre otros; y secundarias mediante la recopilación de antecedentes tratados en estudios previos. Los resultados muestran la existencia de dos canales de comercialización: uno moderno, caracterizado por las principales cadenas de supermercado y uno tradicional representado por los grandes centros mayoristas y ferias libres del país. Las participaciones de mercado son de un 17% y un 83% respectivamente. Para el canal moderno, las mermas se concentran en etapas previas a la de la exhibición en sala (cercanas al 15%). A su vez considerando toda la cadena, las pérdidas bordean el 23%. En cuanto al margen bruto de comercialización, éste es considerablemente elevado para las etapas de producción e intermediación (75%). En el canal tradicional, las pérdidas son aún mayores. Considerando toda la cadena, se observan mermas cercanas al 40%. Los márgenes brutos son similares a los de los agentes participantes del canal moderno, concentrándose a nivel de la producción (por efecto de los altos costos incurridos y el bajo valor agregado producto de la intermediación). Por otro lado, la relación entre la oferta y demanda por productos hortofrutícolas, muestra que mientras el consumo es relativamente constante durante todo el año, la oferta no lo es; debido entre otras cosas, a la estacionalidad de las cosechas y la programación de cultivos en periodos anteriores. Del estudio se concluye principalmente la fuerte ineficiencia asociada a la alta variabilidad en los precios a nivel mayorista y consumidor. El alto grado de atomización de la producción, la existencia de intermediarios especuladores y las características propias de estos alimentos -como estacionalidad y perecibilidad- aumentan significativamente los costos de comercialización, dificultando la oferta constante de estos productos. Se recomiendan estudios que evalúen mejoras en la cadena de suministro, a partir del mejor acceso a la información de los agentes participantes, principalmente en la difusión de precios y estimaciones de la demanda.

El presente trabajo de tesis busca conocer desde la perspectiva de la Gerencia Social los factores que contribuyen a la sostenibilidad del programa Agroemprendimientos, implementado por la empresa EngieEnergía Perú en favor de las comunidades de los distritos de Paucartambo y Huachón, durante los años 2018 – 2019. Con ese fin se procedió a analizar, las mejoras técnicas productivas logradas por los agricultores, su articulación comercial y la organización de éstos como fatores asociados que explican la sostenibilidad de dicho programa, y a través de ello proponer medidas de mejora que fortalezcan su actuación en los próximos años. Cabe precisar que este programa nace a través del impulso inicial brindado por la Empresa Engie Energía Perú para crear un modelo de intervención en la gestión productiva de los agricultores de las comunidades de Paucartambo y Huachón, principalmente ubicados en la zona baja de los valles que comparten el mismo nombre ubicados en la provincia de Pasco, Región Pasco. Esta experiencia se inicia en el año 2011 como parte de un nuevo planteamiento que busca un aporte sostenible al desarrollo local para las comunidades antes mencionadas que se ubican en los valles de Paucartambo y Huachón siendo éstos el área de influencia directa de la C.H. Yuncán, operación de generación hidroeléctrica que se encuentra a cargo de Engie Energía Perú mediante contrato de concesión por usufructúo con el Estado Peruano. De esta forma, dicho programa busca traducir en la práctica los postulados de Responsabilidad Social propuestos por el Grupo Engie (matriz internacional de la empresa Engie Energía Perú) evidenciando con ello su interés por crear una experiencia de “Valor Compartido” en la práctica. El programa Agroemprendimientos ha transcurrido por tres etapas claramente definidas por la forma de articular la propuesta de gestión agrícola y la particular atención que se dio a la estrategia promocional en cada una de éstas. El presente trabajo de tesis se centra en la tercera etapa de este programa, específicamente en los años 2018 y 2019 de su implementación, y el análisis cualitativo de los factores que explican la sostenibilidad de éste. Con este fin, se desarrolló un conjunto de entrevistas a los actores claves de este programa divido en cuatro grupos: los agricultores organizados (asociaciones de productores), el equipo técnico del programa, el equipo de gestión social de la C.H. Yuncán y los responsables gerenciales de Engie Energía Perú vinculados a la generación e implementación del programa Agroemprendimientos. Se realizaron así 26 entrevistas semiestructuradas según el perfil de entrevistado (de acuerdo con la clasificación antes descrita) entre los años 2018 y 2019. En paralelo a ello se revisó un conjunto de documentos relacionados directamente al programa, así como bibliografía vinculada, que ayudó a completar un análisis particular de esta experiencia. Valga señalar que las tres grandes áreas de investigación (preguntas específicas) de este trabajo de tesis, según lo señalado en párrafos precedentes, analizan desde la experiencia de los entrevistados: i) cómo las mejoras técnicas y productivas experimentadas por los agricultores vinculados a este programa aporta a la sostenibilidad de éste (teniendo como variables el desarrollo de capacidades, la participación y la sostenibilidad ambiental); ii) cómo la articulación comercial promovida por el programa ha contribuido a su sostenibilidad (a través de variables como la articulación comercial y la sostenibilidad económica) y; iii) en qué medida la organización de los agricultores, promovida por el programa, es un aspecto clave para la sostenibilidad de éste (mediante variables como el desempeño de la organización de los agricultores y la sostenibilidad social). / The aim of this thesis is to explain those factors which contributed to the sustainability of Agroemprendimientos Program implemented by Engie Energía Perú from the Social Management perspective in favor of the communities of the districts of Paucartambo and Huachón (Pasco Region), within 2018-2019. To that end, the following factors were analyzed, namely: the technical productive improvements achieved by farmers, their commercial articulation and their organization as associated factors explaining sustainability of this program, and by means of this, to propose improvement measures in order to strengthen the performance in the coming years. It is important to emphasize that this program originates due to the initial social entrepreneurial spirit thatEngie Energía Perú had in order to create an intervention model in the productive management of farmers of the communities of Paucartambo and Huachón, mainly located in the lower layers of the valleys sharing the same name located in the province of Pasco, Pasco Region. This experience began in 2011 as part of a new approach that seeks a sustainable contribution towards local development for the communities located in the valleys of Paucartambo and Huachón, which are the direct area of influence of Yuncán Hydroelectric Power Station, being Engie Energía Perú in charge of the hydroelectric generation operation by means of usufruct concession contract with the Peruvian State. Thus, the aim of this program, e.g.: Agroemprendimientos Program, is to make feasible SR (Social Responsibility) postulates proposed by Engie Group (International Parent Company of Engie Energía Perú), demonstrating with this, its interest in creating a "Shared Value" experience. The “Agroemprendimientos” program has gone through three stages clearly defined by the way the agricultural management proposal was articulated as well as the particular attention given to the promotional strategy in each of these stages. This thesis focuses on the third stage of this program, specifically on the implementation during 2018-2019, and the qualitative analysis of the factors that explain the sustainability of this program. For this purpose, a series of interviews were conducted to the stakeholders of this program divided into four groups: organized farmers (producers’ associations), the technical team of the program, the social management team of Yuncán hydroelectric plant and the managers of Engie Energía Perú linked to the generation and implementation of the Agroemprendimientos program. Thus, 26 semi-structured interviews were conducted according to the interviewee profile (in accordance with the classification aforementioned) between 2018 and 2019. In addition, a set of documents directly related to the program was analyzed, as well as related bibliography, which helped to complete a particular analysis of this experience. It should be noted that the three main research areas (specific questions) of this thesis, as indicated in the preceding paragraphs, analyze from the experience of the interviewees: (i) how the technical and productive improvements experienced by the farmers linked to this program contribute to its sustainability (having the following as variables: Capacity Building, participation and environmental sustainability); (ii) how the commercial articulation promoted by the program has contributed to its sustainability (through variables such as commercial articulation and economic sustainability) and; (iii) to what extent the farmers' organization, promoted by the program, is a key aspect for the sustainability of the program (through variables such as the performance of the farmers' organization and social sustainability).